企業數位化轉型的本質是為了順應消費者需求，重新進行資源配置，以面對市場的不確定性。在企業數位化轉型的過程中，業務運營人員需要提高自己的數位化運營技能，做一個複合型的運營人才。
疫情期間，從職工復工延期到商業租金減免的渴望，再到企服企業的獲客計劃被打亂、甚者還有說這是協同辦公產品的增長機會等，無一不說明2020註定是特別的一年！
全民「坐月子」期間，觀望了運營社群內對獲客的一臉懵逼，看到了抖音短視頻的爸媽圈層的覆蓋，也看到了信息流真偽的朋友圈PK，我們不去爭論武漢疫情與美帝的關係，也不是爭論雙黃連口服液是否真的可以預防，當然也不是想在這裡爆錘紅會，然則我只想說明一個事實——現如今消費者幾乎完全在線。
消費者在線後，就會引發一系列的思考與應對，對於零售行業，終端門店的用戶不在是只有商圈三公裡內的人群。對於2B企業，數位化獲客的比例也會逐步高於地推與面銷。疫情之下，數位化技術如何協助智慧政務，如果協助企業協同？甚至也看到了「數位化疫情管理」這樣的新鮮詞彙。
那麼對於消費者的完全在線，企業本身是否需要進行數位化轉型呢？運營人員又該如何進行針對性的數位化運營能力提升呢？
首先我們要共識兩點：
不論是什麼樣的商業環境，快速增長抑或增長放緩，不變是人-貨-場，不變的是買&賣，供&需，流量&轉化
隨著商業世界的變革，我們從渠道為王，產品為王，到現在的消費者為王。口號人人都可以喊，但是面對著宏觀層面，中國經濟進入中低速增長階段與行業層面，增長放緩的趨勢更加顯著的背景下，過去經營管理的經驗集體失靈，具體來說：
那麼是否是出了問題了就一定要數位化轉型？消費者在線後，背後是什麼原因導致企業必須要進行數位化轉型呢？
我們來嘗試勾勒下數位化轉型的本質：
什麼是企業？企業競爭的本質是什麼？對於數位化轉型，這是必須要思考的問題。
企業是一種替代市場進行資源配置的組織，是將技術、資本、人才、土地、機器設備等資源組織起來，以更高效、更低成本滿足客戶需求的組織。
企業競爭的本質是什麼？企業競爭的本質就是資源配置效率的競爭。
企業的本質屬性是在不確定性的環境中如何決策，對於企業來說，新品開發是決策，客戶定位是決策，營銷策略是決策，研發組織是決策，供應鏈選擇是決策，庫存管理是決策。科學決策的背後是資源優配置效率的提高。
在淘寶、天貓上的服裝、化妝品商家來說，他們要思考的問題是，如何發現客戶的需求？如何找到新產品的最佳代言人？是選擇電視廣告還是網絡廣告？今年夏季流行什麼款式、什麼顏色、什麼尺碼？何時備料、備多少？如何定價？所有這些問題的背後，都是一系列決策。
在過去，消費者追求的更多是性價比、產品功能、耐用性等功能訴求；而今天，年輕的消費者不僅僅關注功能性訴求，而且關注內容、服務、參與度、社交體驗、分享與交流等體驗訴求。消費者的需求已變化，我們的供給能否跟上消費者需求的變化。
面對客戶需求的變化，企業如何適應和跟上這一快速的變化，如何更好地滿足客戶需求，這是數位化轉型的核心原因。
當需求變得很複雜的時候，就會給企業研發、設計、生產帶來一系列的挑戰。
人類社會的發展史就是一部對抗不確定性、尋求人類命運發展確定性的歷史，對不確定性的恐懼和對確定性的追求一直伴隨著人類社會的發展和演進。
不確定性源於信息約束條件下人們有限的認知能力，應對不確定性，是人類永恆的挑戰。只是這樣的不確定性，需要被逐步化解到最小。
分享一段個人覺得很有哲思的話：
「在過去幾千年裡，每一個個體、族群、部落、企業、國家等都會面臨著各種各樣的挑戰，如戰爭、衝突、災害、競爭等。人們都面臨著如何在不確定性的環境中進行決策，這些決策正確與否會導致事情的成敗、得失、利弊、對錯、好壞、優劣等結果，決策結果又會影響個體的幸福、部落的興衰、企業的成長、國家的繁榮、歷史的走向。」
那麼如何化解市場的不確定性呢？
第一：理解和認知世界運行的規律（道）
第二：理解運行規律之後需要預測將會發生什麼（術）
第三：管理與控制，是將決策付諸行動的具體路徑與要求（行）
來自阿里-安筱鵬
對於不確定性的認知，從哲學開始一直到現在的科學。在不確定性的環境中進行決策是企業面臨的巨大挑戰，從基於經驗的決策到基於數據+算法的決策，是企業數位化轉型的根本模型。
這裡我們暫不談企業宏觀的數位化轉型，正如阿里談的「新客」、「新品」、「新組織」，那是企業的數位化轉型的動力。數位化增長動力公式，是在ONE商業大會上印象深刻的一Part。
寡頭來聊宏觀，那我們來聊聊微觀的執行層面，企業在數位化轉型過程中，作為業務運營人員，如何進行數位化運營？
（1）確定產品的不可或缺性
企業增長企業增長最重要的基礎是什麼？可能有人會說是數據，有人說是埋點，有人說是分析。其實，公司實現迅速、持續增長的基礎是好產品。
因為如果數位化增長策略是一個放大鏡，你的產品是一個鑽石會變大，一坨shi也會變大，變大的shi是沒有價值的。
話說回來，那麼如何判斷產品是否具有「不可或缺性」呢？
產品的「不可或缺」可以通過客戶調研，用戶訪談，用戶行為數據分析等方法來確定產品的不可或缺程度從而定義是否到達了PMF。如果沒有，那就需要產品及運營團隊持續改進產品，直到產品對早期用戶群「不可或缺」為止，才能進入到下一步：確定增長槓桿。
（2）確定數位化增長槓桿
巴菲特老爺子說：最厲害的人是一直對機會say NO，更多的時候，不選擇什麼，比選擇什麼更加重要。
在搞清楚真正的目標和性價比最高的機會之前，盲目的實驗就像摸著石頭過河，效率低下，也很難達到很好的效果。
——給我一個槓桿我就能撬動地球。
這個槓桿就是「北極星指標」，是產品數位化增長的核心數據指標，也是唯一重要的數據指標，其他一切都是為了這個指標服務。例如：得到App的北極星指標是付費訂閱人數，天貓的北極星指標是總銷售額，平安金管家的北極星指標是MAU。
數位化轉型通常需要與原業務系統並行，幹擾項與阻礙自然會很多，正是這樣，我們才需要找到業務運營的北極星指標來尋求業務突破！
那麼數位化運營槓桿的核心是什麼？
數位化是為運營服務，數據倉庫，乃至所謂中臺也是為業務運營服務。杜邦分析法在零售行業應用的比較廣泛，其實那就是抓住了運營的核心。我們舉例：某個app的北極星指標是日活躍用戶數DAU，就可以拆分成新增活躍用戶加已有活躍用戶，而新增和活躍又可以進一步拆分如下圖所示。
通過這個簡化的增長等式或者增長路線圖，我們可以看到構成北極星指標的核心因素，從而制定合適的指標體系。
（3）快節奏的工程試驗
這裡我就不展開講，重點分享下關於Idea的提出與評估。Idea的提出的背後邏輯是，顛覆式創新與微創新直接的博弈。
任何事物都終將走向消亡，只有不斷微創新，才能抵抗衰退期。
基於分析找到待優化的點之後，就需要發揮大家的專業與經驗。產品、設計、技術、營銷等不同方向的專業人員對於同樣一個優化點的想法可能是不同的。如今的技術發展，導致商業競爭需要更加創新的策略來引領消費者心智。
如果團隊成員提出了很多創新的想法，那這時，還需要為想法排定優先級。很多關於增長的書籍都提到了ICE評分體系，ICE分別代表Impact（影響力）、Confidence（信心）和Ease（簡易性），可基於這三個指標來為想法進行打分並計算平均分，再進行排名。（要注意的是：ICE不是唯一準則，可以根據不同的團隊及企業現狀進行自定義）
「用戶行為」、「生命周期理論」、「消費者洞察」等概念，在傳統營銷系統中其實也並不新鮮。隨著消費者的在線化，消費者在產品上或終端上的行為，也逐步重要起來，也一定程度上代表著消費者的畫像。
而馬上要談的AARRR模型和其相應的指標體系，近年非常火熱也有較強的實踐意義，作為運營人員，這是當今必須要知道的必考點，但並不能說這個模型就是完美的是帶來效果的，依然要保持空杯的心態，持續學習新東西， To be a lifelong learner。
其實我不知道它為何叫海盜模型（偷笑臉..）？所以我找了下度娘：
「AARRR模型是矽谷的一個風險投資人叫戴維·麥克魯爾在2008年提出的，將用戶分為獲客、激活、留存、收益、推薦的5個階段。因為在英語裡這幾個單詞的首字母可以連成aarrr，連起來讀就是「啊——」，就像海盜的聲音，戴維本人也是傑克船長的粉絲，所以AARRR模型也叫海盜模型！」
這裡我就不展開聊AARRR了，因為——
理論始終只是理論，理論支持實踐落地才是重要的。
做好一個運營人員比較簡單，但是做好一名合格的增長型的數位化運營卻很難。
2019年最新的T型數位化運營技能樹-歐洲增長學院
作為一個增長型的數位化運營，需要大體了解第一層紅色模塊的技能，包括前端代碼、基本的Coding、設計、心理學、金融甚至區塊鏈。
第二層黃色模塊是技能的核心，需要深刻理解並進行實踐的，包括行為分析、轉化率優化、實驗設計、運營漏鬥、營銷回溯等等。
底層綠色模塊分兩部分，左邊是主要的獲客渠道，一名優秀的數位化運人員至少要精通其中的1到2項。右邊的綠色模塊體現生命周期營銷所需要的技能，比如用戶留存、調研、著陸頁的設計等等。
這個T型圖一方面再次說明了數位化運營是一種複合型人才，需要掌握包括營銷、數據、心理、金融等知識。
19年年底，我表明了兩個觀點，越來越多的人開始成為超級個體U盤化生存，其次是我發出了一個倡議：「2020年讓我們一起成為一個單向縱深且複合型的非標人才！」
當然需要強調的是，一個人，能力再強，學習能力再強，也不可能精通每一個技能。只能做到基礎技能的熟悉，同時有一個核心能力，能夠獨當一面，採用團隊協作的方式，完成產品的系統化數位化運營。
最後在疫情之下，我們每個人都要保持理性的頭腦，不僅要保護好自己，還要管好自己。每個人保持理性參與，我們一定能戰勝疫情！
沒有什麼困難，難得了英雄的中國人民！
作者：海鯉先生；公眾號：海鯉（Haili_8）
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