良好的判斷力來源於經驗，而經驗則往往來自錯誤的判斷。
——電影《機械師》中的臺詞
谷歌產品高級副總裁喬納森·羅森伯格說：「讓搞砸事情的人寫事後總結，並發到整個團隊，你可能認為這是一個可恥的體驗。但是我們已經把這些事都存檔了。如果一個團隊永遠不會犯錯，我會告訴你這個團隊也從未做過任何創新。錯誤不應該捍衛或深埋。它們使你更聰明。如果你花時間去研究，你可以從錯誤中學習到更多。」
有位年輕人問智者：你的智慧從哪裡來？
智者說：來自精準的判斷力。
年輕人又問：精準的判斷力又來自哪裡？
智者說：來自經驗的積累。
年輕人再：那你的經驗又從哪來？
智者說：來自無數錯誤的判斷。
這段對話反映出來的就是「經驗判斷法」，即根據過往的經驗來判斷當前的事物的方法。經驗判斷法考驗的是一個人總結經驗、運用經驗能力，如果一個人善於觀察、善於思考、善於總結經驗，懂得運用經驗，那麼他將會在創新之路上走得更遠。
韓國三星集團的創始人李秉喆，小時候家境貧窮，為了生計，他上街賣報紙。他找到報亭老闆批發報紙。他羞澀地問：「別的孩子能賣多少份？」老闆笑著說：「這可說不好，少的賣幾十份，多的能賣幾百份，但如果批發太多沒賣出去，是要賠錢的。」李秉喆想了想說：「那要100份吧！」老闆有點吃驚，但還是給了他。
第二天，李秉喆又來批發報紙，老闆納悶地問他：「昨天的報紙都賣完了？」
「賣完了，我今天想要200份。」李秉喆答。
第三天，李秉喆張口就要300報紙，老闆十分吃驚，決定跟著他，看他是怎樣賣報紙的。只見李秉喆到了車站後，沒有像別的孩子那樣四處叫賣，而是不停地把報紙往候車的乘客手中塞，等一個區域的乘客發完了。他再回來收錢，然後到另一個區域發報紙。
事後老闆問李秉喆：「會不會有人不給錢跑了？」
「有，但特別少，因為他們看了我的報紙，就不好意思坑一個孩子的報紙錢了。跟那些把報紙砸在手裡的報童比，算總帳還是我賣得最多！」李秉喆非常自信地說。
李秉喆敢用不同尋常的辦法賣報紙，關鍵在於他精準的經驗判斷—乘客看了報紙，就不好意思坑一個孩子的報紙錢。這種欲取先予的賣報紙方法，就是一種創造性的銷售法。
「良好的判斷力來源於經驗，而經驗則往往來自錯誤的判斷。」這是電影《機械師》中的一句經典臺詞，在工作中，我們應該重視經驗的積累，不單只是總結和積累成功的經驗，還應重視總結和積累錯誤的經驗。
失敗的經驗——將失敗作為一種財富，而不是詛咒
在很多人看來，「失敗」是一個可怕的概念，很多企業高管和員工往往害怕犯錯誤、害怕失敗。在這種心態下，失敗無形中就變成了「可恥」「痛苦」的代名詞，這樣的企業和個人很難做出突破性的創新。
有位企業高管曾向我傾訴：「我們公司需要更多的創新，我們期待員工能有創造性的思考，並更具創新精神。」令他沮喪的是。能夠積極創新的員工極為罕見。
我問他：「創新是有風險的，你們如何對待這種風險？也就是如何對待創新的失敗？」
他表示從來沒有認真思考過這個問題，他的直覺告訴他：「失敗是不好的事情，應該努力避免發生。」此話一出，我馬上明白了他的企業為什麼看不到創新。
不幸的是，像這名高管那樣對待失敗的人還有很多。很多企業追求創新，卻避免失敗，原因很簡單，因為他們覺得失敗會讓他們難堪，失敗不能讓他們達到目的，失敗是詛咒。努力達到完美、逃避失敗，這是很多公司文化的重要內容。然而，在真正創新的公司裡，如果追求100%的成功率，意味著你無法做出任何創新的嘗試。
美國矽谷，這個在世人看來是個「成功大本營」的地方，每年都有無數個項目的失敗。從某種意義上來說，是失敗將矽谷打造成高科技的舞臺，失敗是矽谷最強的優勢。一個失敗的產品或一個倒閉的企業，都會儲存在矽谷的集體記憶中。在矽谷，人們不會嘲笑創新者的失敗，而是包容他、總結他、讚美他、學習他。一些風險投資家甚至會專門從企業的簡歷中搜尋失敗的經歷。
Linkedin創始人 Reid Hoffman說「如果你第一次發布的新產品沒令你難為情的話，說明你發布得太晚了。」這一點在矽谷得到了很多人的共鳴。真正的創新者都明白，失敗是必不可少的，如果你失敗了，說明在做正確的事情。幾乎所有的創新都是從失敗中不斷總結，學習得來的。失敗並不是你創造的產品或服務的失敗，而是你的產品或服務穩步提升的過程。
重視創新的領導者應該鼓勵失敗，你必須告訴員工：每一次失敗都是財富，都是通往成功之路的重要一步。然後，給員工創新的自由空間，給員工失敗的機會。只有讚美失敗的企業才配得上擁有正的創新。
要想改變害怕失敗的心態，我建議你做到這兩點：
第一，迅速將新思路轉化為實際的產品和方案，將抽象落實到具體，讓大家看到你的想法產生的結果。要知道，並不是所有的原型最終都能成為最好的或最終的解決方案，越是害怕失敗，你越應該讓想法落地，讓想法得到實踐的證明。
第二，通過削減讓員工不得不想出更好的解決方案：資源匱乏往往是創新之母，在條件不足、資源有限的情況下，唯有通過創新才能走出困境。例如，百威英博每年都會通過降低預算，來刺激市場部門積極創新。
聰明的失敗——雖敗猶榮的嘗試，應得到相應的獎勵
很多人都知道失敗是什麼，但知道「聰明的失敗」的人極少。在我看來，失敗有「愚蠢的失敗」和「聰明的失敗」之分，愚蠢的失敗即一些低級的、本可以避免的失敗，聰明的失敗則是經過精心策劃的，只是由於某種原因而沒有做起來。比如，某些條件不足，或遇到突發性的客觀原因等，導致計劃以失敗告終。
作為企業管理者，很有必要定我愚蠢的失敗和聰明的失敗。聰明的失敗應該贏得掌聲和鮮花，應該得到相應的獎勵。在你界定了聰明的失敗後，你要做的就是獎勵它，就像你獎勵成功一樣，這樣做就是在傳遞出信息：企業允許你創新失敗。這樣能夠鼓更多員工的積極性。
比如，印度塔塔集團(Tata)的「創新遠景」項目，不但會頒布年度的最佳創新獎，還會頒發最佳嘗試獎。後者被稱為「勇於嘗試獎」，會被頒發給那些做到了周全的思考和良好的執行，但失敗了的項目。
2008年，塔塔集團首次推出這個項目時，很少有團隊入圍「勇於嘗試」的獎項。後來，大家看到獲獎者和其他獎項得主一同得到了公司CEO的讚揚，大家的積極性得到了激發。到了2011年，有132個團隊入圍了這個獎項。塔塔集團人性化的表彰，改變了員工對於冒風險的價值觀。員工所冒的聰明風險增加了，創新的點子也越來越多。
分享失敗——對於失敗的經歷，要坦誠分享而不是藏著掖著
無論你是普通員工，還是企業管理者，你的冒險經歷和失敗案例都應透明化，讓身邊的人都知道，並從中總結經驗、吸取教訓。尤其是身為領導者，你更應該主動與大家分享失敗的經歷。一方面，可以讓下屬認識到失敗是很正常的事情，也能讓下屬看到你對待失敗的態度。這樣可以鼓勵下屬積極去嘗試，哪怕失敗了也不要緊。
另一方面，透過你對失敗經歷的總結和思考，能將有價值的經驗傳遞給下屬，使下屬得到教育和警醒，使他們在自己的創新過程中避免犯同樣的錯誤。
做什麼事都要思慮周全，多準備幾套備選方案。這樣，在原方案行不通的時候，在原計劃執行受阻的時候，還有第二套方案可行，就不至於手忙腳亂，就不會忙中出錯了。