運用5M因素法(魚骨圖)分析及解決問題的實際操作案例

2020-12-11 中國營銷傳播網
  背景:某民營房地產集團公司下屬商貿分公司,在自有房產基礎上經營有超市5家,經營業種以生鮮食品、傳統食品、日用日化為主,總營業面積10000平方米;百貨一家,主要經營業種為服裝針織、皮具、皮鞋、化妝品,小吃,營業面積4500平方米;正在籌備中的購物中心18000平方米。

  問題1:經過統計商貿公司2001年9月—2002年3月的銷售,總體毛利率為不到8%,注意:此毛利率是在公司無低毛利的家電以及百貨毛利率近20%的基礎上產生的總體毛利率,相對於市場狀況以及競爭對手來講,此毛利率偏低,從中反映了佔銷售比重近80%的超市經營毛利不正常。

  問題2:經過進一步的市場調查,針對超市每個業種安排如下數量的市調(按銷售數量排名),得出以下數據比較:

  註:甲連鎖店為一國營零售企業,在本地有34家連鎖店,擁有諸多食品、日化產品的代理批發權; 

  乙連鎖店為一民營連鎖零售企業,現有18家分店,擁有部分食品、日化產品的批發代理權;

  丙為一家200平方米左右的便利店;

  將市調數據經過進一步分析,發現價格問題----[b]我司進價比競爭對手售價高[/h]的情況如下(先忽略在正常供價基礎上零售價格異常狀況):

  感覺到問題的嚴重性,公司緊急召開了採購人員的專項會議,要求在規定時間內(一周)針對以上問題各採購主任做出解釋並及時與供應商進行談判,希望能得到實質性的解決。

  一周過去了,供價問題依然沒有得到明顯的改善,高出比例依然居高不下。總結各採購主任的解釋,主要如下:

  1、甲、乙對手擁有諸多敏感商品的控制權,近水樓臺先得月,人家有權利及有實力去進行降價;

  2、公司政策對於供應商的通道利潤要求過高,廠商在無奈情況下,只有提高供價,保持其基本利潤,如果要求供應商降價,只有捨棄部分通道利潤才可行;

  3、公司要求的經營方式過於呆板,競爭對手部分商品是從批發市場上進行鏟貨來衝擊市場,而公司沒有此先例,都是以正常方式進行經營;

  4、公司的付款方式問題:由於現金進貨與押款進貨的供價有區別,但是公司最低的付款要求為7天付款,因此在價格上沒有辦法降低;

  5、競爭對手的惡意競爭行為:犧牲利潤,虧本賺吆喝;

  6、人手不夠,雜事多,沒有辦法集中時間與精力與供應商談判。

  針對以上解釋,公司明確回覆:如果在有把握的情況下,以上由於公司自身原因造成的供價高的問題,可以放寬尺度與供應商進行交涉。

  但是,一周時間過去了,問題仍然沒有得到改善。

  真的就是以上問題造成的嗎?是主要的原因呢還是有其他的原因?

  沒有過多的責怪各採購主任,在隨後的中層幹部例會上,我將此問題談了出來,然後讓大家了解了什麼是魚骨圖分析法(5M因素分析法),希望通過大家的理解來討論這個問題產生的根源所在,主要問題主要出現在哪些環節,哪些是需要重點解決的問題,哪些是雖然是先天的因素,但是可以通過努力去改進的環節,哪些是雖然由於條件的限制暫時不能改進但是可以通過改進其他問題予以彌補的問題。

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