商務周刊雜誌封面
處於殘酷競爭與無情經濟寒冬下的大公司亦如高空巡航的飛行器，需要保持系統性的平衡。在這次強氣流中，有的百年飛行器已經墜落，有的搖搖欲墜，有的劇烈顛簸，只有少數得以保持穩健的飛行姿態，繼續爬升，惠普公司便是其中之一。
4年時間，一位埋頭幹活的「打工仔」把一家左搖右晃的公司重塑為收入穩定的、抗風險能力超強的全球最大信息技術供應商。這家企業是如何圍繞「成本」進行自我改造，以及通過輸出「成本之道」探索新的生意模式，使自己成為這場經濟危機的獲益者？在一家有著悠久歷史和深厚文化底蘊的公司，外來CEO如何為它注入新因素，而不被傳統排異和反噬？對「惠普之道」的不同態度，成為兩任CEO之間最決定性的成敗分野
記者 馮禹丁 實習記者 董樂
冬天裡的成本教主
全球最大的IT企業如何圍繞「成本」進行自我改造，以及重新探索生意模式，使自己成為這場經濟危機的獲益者？
《基業長青》、《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)，在眼下的經濟危機背景下推出了他的新著《大公司如何墜落》(How the Mighty Fall)。「墜落」一詞讓人想起新近發生在大西洋上空的空難，調查表明很可能在遇到強大氣流時，飛行速度調節與氣流相衝突導致的壓力，使飛機解體墜落。請允許我們不恭地打一個比方：處於殘酷競爭與無情經濟寒冬下的大公司亦如高空巡航的飛行器，需要保持系統性的平衡，以精確的飛行迎角與姿態順勢而為，還必須具有堅實的結構與強大的發動機。
在這次強氣流中，有的百年飛行器已經墜落，有的搖搖欲墜，有的劇烈顛簸，只有少數得以保持穩健的飛行姿態，繼續爬升，惠普公司便是其中之一。
讓我們看看在經濟危機中惠普與其他高科技公司的業績對比。在截至10月31日的2008財年，惠普全年銷售額1184億美元，同比增長13%，按照美國通用會計準則(GAAP)的運營利潤為105億美元，攤薄後每股收益為3.25美元，同比增長21%。
在同一時期，微軟出現了23年來的首次收入下降，淨利同比下跌1/3；英特爾收入減少超過1/4，運營利潤同比大跌68%，一度發出虧損預警；戴爾淨利下降48%；Sun、AMD、摩託羅拉、聯想集團等的財報更是慘綠一片。
覆巢之下無完卵，經濟危機對惠普的業績報表沒有影響嗎？事實並非如此。惠普旗下有三大主要業務部門PSG(信息產品與商用渠道集團)、IPG(列印成像與消費產品集團)、TSG(企業計算與專業服務集團)，2009財年第一季度，惠普銷售額比上年同期僅增長了1%，運營利潤(GAAP)卻同比下降5%。因為需求萎縮，其個人電腦業務(PSG集團)與列印成像業務(IPG集團)銷售收入比上季度均下滑19%，企業存儲和伺服器部門(ESS)收入下降18%，但服務業務(EDS)收入卻增長了116%，達87億美元，貢獻了公司31億美元運營利潤的1/3。
最新公布的第二季財報顯示，惠普淨營收同比下降3%(匯率調整後為增長3%)，運營利潤同比下降12%。PSG收入同比下降19%，IPG收入同比下降23%，ESS收入同比下降28%，但服務業務收入同比增長了99%，達85億美元，運營利潤為12億美元，超過了公司GAAP利潤(23億美元)的一半。
讓我們對比一下歷史。2009年第二財季，惠普PSG、IPG、ESS和服務的收入分別為82億美元、59億美元、35億美元和85億美元，而3年前，即馬克·赫德正式出任惠普CEO一年後的2006年第二財季，這4個惠普主要業務部門的收入分別是70億美元、67億美元、43億美元和39億美元。
換句話說，惠普的IPG、ESS部門的收入已經下滑到低於三年前的水平，PSG的收入下滑到低於兩年前，而服務業務卻獲得了成倍增長，如今貢獻了公司收入的31%和運營利潤的52%。正因為服務業務的強勢表現，惠普得以在收入和利潤上保持相對穩健的態勢，並創記錄的獲得50億美元的運營現金流。
惠普的收入、利潤結構已經發生了根本性轉變。赫德來惠普之前，整個惠普「下金蛋的母雞」是IPG(列印與成像業務)，2004年利潤額高達38億美元，佔了全公司總利潤額的3/4。而現在服務業務和IPG在收入和利潤貢獻上都開始分庭抗禮，上一季度服務業務的利潤/收入比達到13.8%，在惠普內部比IPG的18.2%低，但收入比IPG大50%。PSG與ESS的利潤/收入比分別為4.6%和7.2%，比去年均有大幅下滑。IT網站ZDNet.com將赫德評為「2008年度十大最具影響力科技領袖」之首的理由之一便是：收購EDS並將其觸角延伸到IT服務領域，惠普的印表機業務也得以安安靜靜地退居二線。
所以，如果沒有服務業務充當新的發動機，惠普的續航能力與經濟危機中的其他飛行器無異。
「經濟危機來了之後，大家才知道赫德去年收購EDS這步棋有多關鍵。」一位惠普員工對《商務周刊》說。
「我們手中有劇本」
惠普在解釋近幾個季度服務業務的增長時，均在財報上加注「主要原因是EDS合併」。之前幾個季度，赫德已經證明了「運營高手」名不虛傳，在他領導的團隊之下，PSG與IPG的業績都有了強勁的增長，在硬體與消費市場惠普已經完全扭轉了局勢，但真正的挑戰是在TSG(企業計算與專業服務集團)，它面對的對手是藍色巨人IBM，以及來自印度的成本殺手們。對於EDS的收購證明了赫德也是一名戰略高手。
但在2008年5月13日，當惠普宣布以139億美元現金的價格收購IT服務巨頭EDS時，與6年前惠普收購PC巨頭康柏時一樣，業界充滿了質疑之聲，很多分析人士認為這是赫德一次魯莽之舉。
與質疑前惠普CEO卡莉·費奧瑞納不同，這次人們的質疑並不圍繞該不該併購一家IT服務廠商，而是為什麼要併購EDS。
EDS由佩羅特(H. Ross Perot)在1962年建立，是IT服務的鼻祖。和康柏一樣，EDS也是曾經的行業領導者，它被轉型服務的藍色巨人IBM於1990年代末反超，它對始於2000年的IT外包向印度轉移的浪潮反應不及，雖然後來大量僱傭海外員工，並買入了一家印度同行MphasiS公司的控股權，但為時已晚。2008年一季度EDS有50億美元的收入，淨收入僅為6300萬美元，而同期IBM的企業服務業務收入增長了17%，達到145億美元，且運營利潤達到了15.7億美元。Gartner數據顯示，2007年EDS收入增長僅為3.4%，市場份額縮減到3%，而IBM的市場份額則為7.2%，收入增長12.2%。
在一些分析人士看來，EDS不值得收購，它的員工工資太高，觀念保守，利潤率低於惠普，只會拖惠普的後腿。而且它對於惠普與IBM的競爭幫不上忙，因為它在2006年分拆了自己的高端業務諮詢部門科爾尼(A.T. Kearney)，所以收購它之後，惠普在諮詢業務領域依然無法和IBM、埃森哲等競爭。他們認為惠普應該收購的，要麼是埃森哲，它的BPO(業務流程外包)和軟體業務更有價值，要麼收購一家規模更小增長更快的外包服務公司，比如印度的CTS或Infosys，「惠普為什麼要收購一匹老馬而不是幼駒呢？」
競爭對手也持同樣的觀點。據《財富》報導，IBM副總裁司文特(Michael Svinte)在惠普收購EDS後給自己銷售部門的信中說，「惠普購買的是在高成本領域有著大量勞動力的昨日黃花，要趕上目前IBM的經驗和能力，惠普和EDS至少還要花好幾年的功夫。這正是我們擴大份額的好時機！」
當赫德無數次被問及為何選擇EDS這一問題時，他總是回答說，「我們只是覺得無論從財務回報還是戰略匹配方面，EDS都是我們的最佳選擇。」他勸告那些替惠普擔心的人，「我們手中有劇本，我們知道如何最大限度地發揮規模優勢，我們花了數萬小時來做這樁併購的盡職調查和規劃」。
將收購EDS放到惠普TSG集團的整體戰略之下，便可見赫德「手中的劇本」。
做大服務業務，是赫德上任之初與兩位副手——TSG總裁麗芙摩爾(Ann Livermore)和執行副總裁兼首席戰略和技術官羅賓遜(Shane Robison)，探討如何擴大收入使惠普成為一家大公司之後達成的共識。曾在惠普4大業務集團都工作過的前中國惠普企業客戶銷售部政府事業部總經理張堅回憶，當時惠普內部已經意識到，「要把生意做大，就得靠服務；要把生意做長，就得靠軟體」。
麗芙摩爾是惠普的一員「老兵」，1999年她曾經與卡莉競爭過CEO職位，2004年初她接手了TSG部門，當時這一部門的狀況糟糕到被視作「信息科技行業最顯眼的不達標者」，當年8月，其季度業績使惠普整體的預估收入下降了33%，股價下跌了15%，華爾街分析師認為這個部門價值寥寥。
在市場上，TSG的伺服器、存儲和服務業務受到IBM和戴爾的夾擊，其服務業務主要是圍繞自己的硬體產品展開，直到2007年，惠普服務收入中一半以上是來自為自己的電腦、印表機和軟體提供支持服務的收入。可以說，收購EDS之前惠普的服務業務基本受硬體業務的帶動，這一傳統的「售後服務」模式與IBM所代表的IT服務模式正好相反。
「惠普的藍海」
2003年8月，惠普獲得了消費品巨頭寶潔公司高達30億美元的10年IT服務外包合同，這是惠普在服務領域裡程碑似的項目。據說，通過該項目惠普克服了一大堆挑戰，學到了不少服務外包生意的門道。
而最重要的所得，是惠普意識到傳統的研發產品、提供售後服務的生意模式必須轉變，因為隨著技術的不斷進步，企業的IT支出越來越傾向於現有IT系統的運維優化和挖潛，而不是購買新產品進行升級。
「CIO們今天更關心如何從他們的伺服器、PC甚至手機中去壓榨出效率，而非購買配置了最新微處理器的機器。」羅賓遜說。尤其在經濟低潮中，更加集中化的硬體買家，需要賣家提供從伺服器、存儲，到軟體再到外包的全線產品與服務能力。
要在企業IT市場立足，惠普必須補上自己的服務短板。但在服務領域，惠普如何與實力強大的IBM，以及成本低廉的印度外包巨頭實現差異化呢？麗芙摩爾和赫德選擇了一個清晰的差異化策略，那就是致力於幫助企業客戶控制成本。
這意味著，現階段惠普TSG的生意主要圍繞著企業的IT基礎設施和應用服務展開。麗芙摩爾向客戶描繪的是一個「關著燈」的數據中心，基本上不需要人力。「企業IT中心是惠普的『藍海』。」中國惠普副總裁、軟體及解決方案部總經理謝少毅對《商務周刊》說，「我們發現為企業自動化服務的IT部門，其實是最不自動化的。從2006年開始，惠普TSG的目標就定為把客戶的IT中心打造得和業務部門一樣自動化。」
而IBM的定位則是利用自己的諮詢和服務幫助企業管理者設計企業策略。因此有人說IBM接觸的是客戶的CEO們，惠普則主要與CIO們打交道。這也可以解釋，為什麼惠普的收購對象不是同樣以戰略見長的埃森哲。
惠普並不打算現在就與IBM在同一個細分市場直接競爭——它畢竟是一家仍以硬體業務為主要收入來源的公司，而IBM的服務收入已佔到總收入的50%以上，光諮詢人員就有6.8萬人。
「惠普不會立即與IBM展開針鋒相對的競爭，而是先幹好自己的事情。」赫德表示。
當然，也不會是印度「幼駒」，因為惠普的目標並非成為一家低端服務外包公司。
赫德和麗芙摩爾對於EDS的了解程度早就高於業界所知，因為在2005年，EDS的「金牌銷售員」斯蒂夫·史密斯(Steve Smith)就跳槽到惠普出任TSG伺服器部門主管。赫德看重EDS的，正是它在IT基礎設施外包領域的優勢，以及在業務應用軟體方面的實力。在應用軟體領域，EDS與SAP和微軟保持著緊密聯盟；在應用維護業務上，EDS的收入達到40億—50億美元，為業界老大。
更重要的是，EDS與惠普現有產品線重疊極少，「匹配度」最高。在互補性上，全球最大的應用開發軟體供應商Mercury已經於2006年被惠普收購，Mercury的軟體+EDS的應用服務能力的組合令赫德興奮不已。同時EDS是惠普2007年收購的數據中心自動化供應商Opsware的最大客戶。「如果你注意到數據中心自動化和伺服器管理市場，我們可以提供的軟體組合將帶給客戶最大的優勢。」赫德說。由原EDS董事長、CEO兼總裁Ron Rittenmeyer領導的惠普EDS業務集團目前專注於外包與應用服務業務，而惠普TSG則仍專注於伺服器、存儲、軟體與技術服務，以及特定諮詢與集成服務。
在宣布收購EDS的新聞稿中，惠普描繪了自己的戰略願景，這便是赫德「手中的劇本」：第一階段是打造全球最佳的硬體業務；第二階段專注於開發一系列領先的軟體應用，特別將重點放在管理自動化方面，旨在優化惠普硬體的性能，使其在市場中脫穎而出；第三階段則將重心放在服務上，目標是成為服務領域的全球頂尖供應商。
IT行業分析人士孫永傑認為：「併購EDS，對於在伺服器等硬體領域正在超越IBM的惠普來說彌補了其與IBM競爭中『軟』實力的不足，惠普有可能從硬體切入，先動搖IBM的根基，進而向其IT服務市場發起進攻。」
瘋狂搶購
在上述「赫德的劇本」中，軟體業務被作為聯結「硬體階段」和「服務階段」的橋梁，這樣的使命對於現在收入還不到公司總收入1/30的軟體業務來說，聽上去有點誇張，但這確實是赫德與麗芙摩爾別無選擇的寄望。
隨著客戶越來越傾向於對現有IT設施挖潛，硬體產品都有可能在激烈競爭下變成標準化產品(commodities)，而軟體則永遠不會。並且，軟體是一個槓桿，通過軟體，惠普才能銷售出更多的高利潤產品，如刀片伺服器、數據分析系統以及IT中心諮詢服務。「我們算過帳，1元錢的軟體收入可以帶進來8元錢的總收入，因此我們現在把軟體置於TSG的最上層，首先向客戶推薦，在軟體這把雨傘下面進行產品層面的整合。」謝少毅對《商務周刊》解釋說。
其次，業界都看到收入達160億美元的軟體業務帶給IBM的「客戶綁定效應」，曾任職於IBM的惠普軟體業務負責人、高級副總裁霍根(Tom Hogan)當然對此更有心得：「軟體是讓我們的硬體和服務業務與眾不同的關鍵。」
因此，在麗芙摩爾的策略目標——通過充分利用軟體和自動化技術，將客戶的技術人員削減90%——之中，軟體是最重要的支撐點。赫德在2006年12月的一次演講中甚至把軟體作為了惠普4大發展方向之首：首先是軟體，不是應用軟體，而是圍繞IT基礎設施所需要配套的「管理軟體」；其次是外包服務；第三是為全球1000多個大客戶進行投入；第四是對個人消費市場的投入。
看一下軟體業務在惠普所有業務中的成長速度和利潤率便可知，上述目標並非不可能達到的任務。
2009財年第二季度，惠普軟體收入為8.8億美元，利潤1.57億美元，考慮到直至2006財年軟體部門還虧損4900萬美元，2007財年贏利8500萬美元，4年間軟體業務的增長速度可謂驚人。而且，軟體的利潤收入比大有爭奪惠普內部之冠的勢頭，只比利潤率最高的IPG低0.4個百分點，達17.8%，而在之前的2008年底四季度，這一數字高達22.8%，利潤達到了1.95億美元。
惠普軟體業務的方法論與服務業務並無二致，也是收購+整合。4年間，惠普先後併購12家軟體公司的行為被業界稱之為「瘋狂搶購」，其中包括2006年以45億美元收購數據中心管理軟體商Mercury，一舉令其軟體業務擴大一倍；2007年以16億美元收購數據中心自動化軟體商Opsware。僅2006一年，惠普對軟體部門的投入就達到70億美元，過去3年中，惠普對軟體投入65億美元。據悉，對於軟體業務的投資已經佔到公司每年36億美元研發投入的70%。對此羅賓遜解釋道：「同樣的投入，在軟體業務上能有更大的產出。」
儘管惠普在軟體市場的擴張會引起微軟、SAP以及甲骨文的警惕，這些公司也是惠普諮詢業務的合作夥伴，但惠普在軟體業務上已是一副志在必得的姿態。惠普的解釋是，從客戶對軟體的消費習慣上，惠普只能採用激進策略，「我們的大部分客戶有這樣一個習慣：在選擇產品時，更多的時候會去看獨立諮詢公司如IDC、Gartner的報告，很多大的客戶會選擇排名第一和第二的公司，而第五和第六之後的，他們都不會再去考慮。」霍根說。惠普現在是世界第六大軟體企業，軟體業務擁有10000多名專職員工。
擺在惠普軟體業務面前的一個問題是，儘管惠普稱自己的軟體可用於管理數據中心和優化企業流程，傳統上客戶卻不認為惠普是一家提供複雜軟體產品的企業。「我們需要不斷地去告知客戶，惠普軟體已經不是過去的那個惠普軟體了，比如你所知道的那家著名的Mercury、Opsware，已經是惠普的了。」謝少毅對《商務周刊》說，「我們既要廣而告之惠普軟體的實力，又要強化『惠普』這個統一品牌。」目前，惠普軟體和解決方案組合包括IT管理(BTO)、信息管理(IM)、商業智能(BI)及通訊和媒體解決方案(CMS)四大領域，在中國的客戶包括中國移動、友邦保險以及各大銀行。
「在國內運維自動化市場，我們惠普軟體應該是唯一有成功案例的一家。」謝少毅說。
無招與有招
在卡莉時代，惠普曾經把利潤豐厚的IPG與勉強贏利的PSG(信息產品與商用渠道集團)合併，以迎合二者的融合趨勢並「傳幫帶」，她在回憶錄《勇敢抉擇》中稱這是公司董事們的建議。但赫德上任後便重新分開了IPG與PSG，因為他覺得PC業務出現的問題應該由它自己來解決。僅僅一年之後，PSG便贏利12億美元，而在2001年它還因巨虧4.01億美元而被建議出售。
拯救惠普PC的人是與赫德同一年加入惠普的PSG高級執行副總裁布萊德利(Todd Bradley)，這位惠普三大業務集團唯一一名外來的掌門人曾在Gateway、Palm工作，來惠普之前摩託羅拉曾試圖追逐他去管理自己艱難的手機業務。與赫德極其相像，布萊德利擅長在規定時間和預算下完成任務，討厭社交和發表演講，而對具體的管理工作很感興趣。
在眼下如此嚴峻的市場環境中，PSG上一季度的發貨量實現與去年同期持平，收入為82億美元，是惠普收入最大的部門，運營利潤達到3.74億美元，佔收入的4.6%。近幾個季度以來，PSG的利潤率穩定地保持在5%上下，這一表現在一片紅海的PC硬體行業堪稱翹楚。
4月中旬，Gartner和IDC同時表示，今年第一季度，在美國PC市場，惠普超過戴爾1.5個百分點躍居第一。這是一個標誌性的時刻。儘管2006年第三季度惠普從戴爾手上奪回了全球第一大PC製造商寶座，但在美國市場，這還是自2001年以來惠普首次超過宿敵戴爾。IDC數據顯示，今年第一季度，惠普全球PC出貨量增長了2.9%，增至1300萬臺；同期戴爾全球出貨量下降16.7%。
的確，消費業務上的成敗在這個時點上決定了近兩年戴爾和聯想的式微，以及宏的異軍突起。但惠普PC的成功原因遠不止於此，它是2008年唯一一家在出貨量、各地區市場、商用和消費業務的收入和利潤各個方面都保持增長的PC廠商。
有趣的是，對於其他PC企業的成功故事，人們都能提煉出「雙模式」、直銷、供應鏈運作、新經銷模式等「絕招」，但對於惠普PC重新稱王的原因，你卻可以找到無數種解釋。有人說還是赫德的成本控制有方；有人說這是卡莉8年前力主併購康柏結出的果實；有人認為這是惠普PC產品研發強於對手的長期積累使然；也有人說惠普在消費業務和商用業務的均衡令其獨一無二；還有人將戰略轉折點歸於2005年剛上任的赫德決然拂英特爾排他性供貨之邀，率先採用經典的AMD Turion 64(炫龍)晶片，加之當年英特爾迅馳2晶片嚴重缺貨，使惠普在美國筆記本市場壓過戴爾一頭，從此格局此消彼長。
但在惠普全球副總裁、中國惠普信息產品集團總經理張永利看來，答案也很簡單：方向看得準，戰略執行到位。
「惠普當年看準了三個方向：第一是筆記本，第二是消費筆記本，第三是把筆記本賦予個性化，就是『掌控個性世界』，這三個方向讓惠普取得了今天的效果。」張永利對《商務周刊》說。
2006年6月提出「掌控個性世界」的市場策略，是惠普的一大進步。出身於測試測量業務的惠普早年曾被人嘲笑會將自己發明的壽司稱作「冷的死魚」，意思是其濃厚的工程師文化與市場營銷意識的薄弱。布萊德利加盟後，他先花了數月時間重組管理團隊，解決供應鏈的問題，改造分銷合作夥伴關係。然後他開始簡化惠普筆記本的設計，以便對消費者口味的變化快速反應，使得惠普電腦成為全球新一代消費者的選擇。也就是說，他與宏一樣，於4年前就敏銳的意識到PC消費品化的潮流。
「3年前我們很明顯不具備一些營銷能力，很明顯我們的設計不對市場的胃口。」他說，「消費者購買電腦，並不僅僅希望得到一臺冰冷的機器，而是期望擁有完全滿足個人需求的服務和價值。」
惠普PC抓住了新興的消費市場和筆記本市場，2008年其筆記本業務增長了40%。張永利對《商務周刊》說：「我們經歷了最初對消費業務的學習階段，產品逐漸時尚化，消費類產品已經逐漸成為惠普的產品體系之一。」
「動成長」狀態
從全球市場來看，如今的惠普PC具有堅實的業務結構：它在商用和消費產品上非常平衡，能夠在每個時期有相應的產品、渠道覆蓋和營銷方案；在全球經濟不平衡的狀態下，惠普可以在增長速度不同的歐洲、美洲、亞太三個大區之間對成本削減和資源投放進行平衡，而競爭對手往往只偏重於成熟市場或新興市場；此外，惠普的PC業務也受惠於自己「一站式供應商」的漫長產品線，購買了惠普伺服器或印表機的客戶往往也會購買惠普PC。
「產品豐富是我們先天性的好條件，這是我們做得比較好的重要原因。」張永利說。
當一家企業在研發、營銷和供應鏈之間都沒有短板，且處於不斷優化調整的過程中，必會在經濟危機中體現出其均衡優勢。而競爭對手的某一個「長指」往往在某一個市場、某一個階段令其大獲成功，而在下一個語境下又成為其致命桎梏。
張永利認為，赫德的幾大決策——提高執行力、下放權力、節約成本以投資新技術和新市場，使得惠普近些年一直走在一條上升曲線上。新惠普強大的執行力很大程度上來自於權責明確、數字說話的管理風格，但其職責劃分與設計卻又是一門精深的學問。張永利介紹說，惠普PSG產品部門的員工分成三類，一類負責前端銷售，任務是通過銷售團隊把生意最大化；一類是產品經理，側重於產品營銷，同時管理好供應鏈以實現供求平衡；還有一類專門負責給產品定位，主要看未來而不是現在的生意。
再比如營銷部的產品經理專注於產品、備貨、供應鏈和研發部門溝通；而產品渠道經理則專注於價格、渠道政策、促銷等市場策略。兩者業績考核的主要指標都與產品銷量掛鈎，一方完不成任務另一方也跟著一起受罰，這樣，營銷的4P在惠普內部形成了一股合力。
需要指出的是，惠普不認為存在永遠有效的管理方法，因此其內部管理模式永遠處於一種根據市場變化不斷調整的「動成長」狀態。業內公認的一個事實是，近兩年中國PC市場1-3級城市的新興渠道和業態對傳統渠道衝擊很大，而惠普在捕捉新機遇方面走在了業界前列。據張永利介紹，惠普內部曾花了很大功夫研究市場的變化，也曾碰過釘子，最終在這一市場摸索出今天的FA(Financial Agent)模式：即引入第三方公司FA，為各種終端渠道，包括所有的店面、大賣場等提供物流和財務服務，FA沒有銷售功能。此一舉有三得：既優化了供應鏈，又節約了成本，還規避了銷售渠道之間的惡性競爭。
突破「爆米花」效應
幾年之前，當PC業務連續兩年贏利不達標，TSG也在苦苦維持的時候，規模為280億美金的列印業務是惠普下金蛋的母雞，貢獻了公司幾乎所有的利潤。「只有這個明星部門使惠普看上去還是一家值得尊敬的公司」，當時有報導如此寫到。
而當PC業務和企業IT服務業務通過成本壓縮和併購整合解決了贏利問題，IPG卻到了不得不改變自己的時候。2007財年第四季度，惠普的列印業務的利潤增長放緩，全年利潤佔到全公司利潤的一半(43.15億美元/87億美元)，業績增速相對其他部門的強勁表現有些遜色。赫德在分析師會議上坦言他對列印業務的表現不滿意——「我們應該做得更好」。
列印業務面臨的問題是，高可靠地增長了10多年之後，當PC像電視一樣普及，硬碟越來越大，消費者們在Facebook、MySpace等網上社區分享照片，以及數碼相框開始流行時，惠普想讓列印變成人們每天生活所需的設想遇到了尷尬——消費者願意在屏幕上看照片，而不是列印出來。
當時列印行業的營利方式是眾所周知的「靠列印耗材賺錢」，也就是說廠家免費或低價將印表機賣給客戶，然後通過賣價格昂貴的墨盒等耗材賺取利潤。比如一臺施樂的彩色雷射印表機售價700美元(帶四個碳粉)，一組四合碳粉(黑色加彩色)售價則高達500美元。
這一被稱為「爆米花」效應的生意模式類同於電影院裡的爆米花，它是這個宇宙中最貴的爆米花，但人們必須接受高價，因為進了電影院的人是被俘獲的。同樣，被印表機俘獲的用戶習慣於為墨盒多付錢，而不是更換印表機。這一模式之下，惠普等廠商經常會遇到印表機銷售額下滑導致列印業務利潤率提高的情形，因為印表機有時是虧本賣的。
請注意，「爆米花」效應是有前提的——如果人們不去看電影而待在家裡看電視呢？2007年，世界上最大的印表機生產商惠普便遇到了這一尷尬。作為絕對的市場領先者，一名服務於惠普30年的老兵、惠普人稱之為「VJ」的IPG執行副總裁佛米什·喬希(Vyomesh Joshi)需要想出一個辦法來，讓惠普列印業務金蟬脫殼甚至鳳凰涅，繼續它之於惠普的重要性。
2007年第四季度，全球雷射印表機市場出貨量首次超越噴墨印表機，技術的代際過渡產生的新商機，部分地延緩了惠普的焦慮，因為惠普在前者的市場份額更大(雖然前者是由施樂公司最先發明的)。當時在雷射列印市場，惠普在全球約佔55%的市場份額，第二名三星才10%，在噴墨列印領域惠普的份額是45%，第二名佳能是26%(IDC數據)。
但形勢依然迫人。這一年，柯達推出了桌面印表機和低成本可替換墨盒，價格僅為行業平均水平的一半，迫使惠普也對自己的墨盒降價；來自日本的佳能和愛普生蠶食著市場份額；家用噴墨列印市場在迅速萎縮；網際網路時代推出在線照片列印服務，居然要與數碼相框廠商競爭。
「列印2.0」
佛米什·喬希1980年加入惠普，2001年起負責整個IPG部門，將該部門帶到前所未有的輝煌。他以幫助惠普開拓多任務和大型字體印表機而著稱，這次他需要再為惠普列印尋找新的方向，以達到每年收入增長15億美元的目標。
喬希想出來的辦法與TSG的策略一樣：既然惠普已經成為眾所周知的成本壓縮之王，為何不把IPG的生意模式轉到幫助客戶節約成本，輸出成本控制之道上來呢？
2007年5月，喬希提出了「列印2.0」戰略。「列印2.0」包括從消費類到商用的到中小企業的不同行業的列印，具體指三方面的內容，即推出新一代數碼列印平臺，以技術為核心提高大批量商業列印速度，同時降低列印成本；通過新舉措擴展數碼內容創建與發布平臺，提供新的在線內容列印能力；拓展基於網絡的服務平臺，使網絡列印更輕鬆、更便捷，使用戶能「隨時隨地隨需的進行列印」。
為節約成本，惠普2007年停止了生產低利潤的數位相機，將大量黑白雷射印表機的生產外包。同時投入3億美元進行市場推廣，包括聘請多次徵服葛萊美獎的流行教主格溫·史蒂芬尼(Gwen Stefani)作廣告代言人，新廣告不再強調價格和硬體，而是號召人們通過列印自我表達和交流；在海外市場加大投資，瞄準還未擁抱數位技術的列印商店，努力使消費者列印更多的相片、賀卡、名片、通行證、地圖等來自網絡的內容。
2008年6月，喬希宣布重組IPG集團，將5個部門合併為3個：原消費硬體與墨盒部門合併，原雷射列印和企業運作部門合併，第三個是圖形印藝部門。
關於這次重組，中國惠普IPG集團副總裁、企業客戶銷售服務部總經理胡大剛告訴《商務周刊》：「原來的5個部門比較各自為政，我們雖然已經有好幾部馬車在外面跑，可我們的車夫卻是在各跑各的，這樣的話我們沒法更有效地把市場策略整合在一起，所以最後決定把相關的軟硬體跟解決方案放到一起。」
組織調整之後，喬希驅動IPG向深度列印服務轉型。在他的「列印2.0」之下，又分以列印管理服務(MPS)為基礎的企業列印2.0和數碼列印兩個方向。
在數碼列印領域，惠普過去幾年中收購了數字印表機製造商Indigo、照片共享社區Tabblo、在線圖片編輯網站Snapfish等多家企業，確立了技術和服務的領先位置。
而所謂MPS，就是惠普幫助客戶進行列印管理，以降低企業列印成本和提高列印效率。胡大剛介紹，具體說來分為三個階段，惠普會先優化客戶的基礎設施；再管理好客戶的列印環境，比如印表機配置、安裝；最後進行流程改善。
惠普的調查表明這一市場前景無限。由於流程的不合理，企業往往列印的40%的信紙、信封和傳單等印刷品都被浪費。2008財年，惠普MPS合同總價值增長了108%。「我們的客戶裡可以說只有不到10%知道怎麼去管理他們的列印成本，優化流程提高效率，而對於我們來說，卻是很簡單的。」他說，「其實我們一直在做MPS，只不過由於經濟危機催化了市場需求，客戶壓縮了IT與網絡之後開始問，我們還能省什麼？列印！」
MPS服務帶給客戶的回報是看得見的。一個最新的案例是美國塞裡圖斯圖書館(Cerritos Library)憑藉惠普的服務，列印能耗降低了約30%-40%，後續運營成本減少了近50%，在不到8個月的時間裡就獲得了投資回報。令惠普得意的是，目前IDC已經開始預估MPS服務的市場規模，Gartner也把惠普列入MPS供應商的「領導力象限」。這標誌著在經濟危機之下，MPS已經成為一個新的產業。
也即是說，喬希帶領惠普實現了這樣的成功：今後的利潤來源不是印表機，也不再是列印耗材，而是幫助客戶節約列印耗材與成本的服務。
「今天不可能『一招鮮吃遍天』」
——專訪惠普全球副總裁、中國惠普信息產品集團總經理張永利
《商務周刊》：惠普在新任CEO馬克·赫德上任之後，似乎一直在走一條上升曲線，PSG也是如此，您認為惠普PC業務的成功與赫德的哪些決定有關？
張永利：首先，我認為馬克·赫德做了個非常好的決策。他認為要提高執行力，一定要把權力下放到最前沿去，同時前沿也要履行責任。所以，這幾年他在改變整個惠普執行力方面做得非常好。今天我們都知道，我被賦予了這個權力，就有責任把業績和數字交回去。所以很多事情都能在我這一層做決定，不需要來自全球和亞太的領導小組拍板。現今的市場環境變化很快，很多決定權就更應在前面，不該在後面。比如，我們要不要調價錢，要做什麼營銷活動，今年我們怎麼發展，我們基本上都能決定。這樣做的結果就是我們對整個市場的反應快很多。這也是赫德談的「動力鐵三角」(即成長、效率、資本策略)戰略。現在惠普在每個國家的構架都是非常自主的，惠普PSG下邊有供應鏈、產品、服務、營銷、市場推廣，以及財務等職能，構成一個完整的體系。
赫德還認為優化成本非常重要。今天我們無論在美國，還是在亞太做生意，無論是在國家層面，還是在全球層面，我們都不斷在看哪些地方能把成本優化。同時他也談到，好的公司可以增長業務，好的公司也可以降低成本，只有卓越的公司才可以同時兼顧兩者。成本優化下來做什麼？要放在促進發展的生意方面，再把它變成利潤點。
惠普壓縮成本不是簡單的壓縮成本，而是跟自己的戰略管理相結合。我們在成熟的企業市場優化的成本會投在新興市場，比如新的筆記本、上網本、遠程終端解決方案等新技術研發，還有新興企業，包括我們正在談的教育、零售、醫療、政府、中小企業、年輕人市場等。舉個簡單的例子，每年當我們做整年規劃的時候，都會提交所在市場到底要實現多少成本優化的數字，並把這些壓縮的成本投入到哪些地方。簡單地說，一是優化成本須做什麼，二是有沒有新的地方要投。這已經變成一個習慣了。
《商務周刊》：對比四大PC廠商，其他三家好像都有一個「絕招」，比如說戴爾的直銷，聯想的雙模式，宏是消費之王，你如何看惠普的競爭優勢？
張永利：我在惠普14年了，我的觀察是，我們在不同時段會重點發展某一個類型的市場或某一種能力。因為過去做了很多單一方面的努力，所以今天你看到惠普各方面都很平衡。比如我們在1980-1990年代在供應鏈優化上花了很多工夫，當時我們就在想，到底應該是專注生產還是代工？最後我們發現必須要用雙模式的方法去操作，所以今天惠普的供應鏈早已是一個雙模式的操作方法。
我們不相信今天PC企業還可以憑藉「一招鮮」吃遍天，把美國的東西放到中國可能不行，如果單從中國出發，也可能發揮不出我們全球的優勢。所以最後來看，這些觀點都不對，應該是結合全球的優勢再把它本土化，把最優良的做法集中到一起，變成一個有個性的方案。
《商務周刊》：像惠普內部的組織優化調整，一般多長時間進行一次？這也是一種「動成長」嗎？
張永利：沒有規律，我們通常會用三年的周期去看，大概每三年我們都會有一個新的三年計劃，去定一個方向，但在執行的時候可能還會變動。每一年，我們會根據市場的改變進行變動，可是每三年的大方向不會有大的改變。
我們永遠都會不斷去優化我們內部的結構，去適用市場的改變。當惠普剛進入中國的時候，廠商就是老大，你有產品，就會有很多人跟你做生意，你只需要促銷、生產。在1990年代，做分銷拿到廠商資源就能賺錢。那個時候是廠商的天下。到了2000年，就變成了渠道的天下了，廠商不能做大哥了，反過來你要靠渠道幫你去推廣。現在，已經變成用戶時代了，用戶才是老大。所以，在不同的時間段，你要調整團隊的結構去適應市場環境的變化。
《商務周刊》：在捕捉市場變化方面惠普有什麼獨特的經驗？
張永利：這個問題關係到我們的管理團隊，以及我們每個部門的員工，如何去跟市場拉近距離。很多時候，當事情發生時，你的反應已經慢了。老是坐在辦公室裡是沒有用的，我一直鼓勵我的團隊不斷地往外跑。我自身也是一樣，每天都要看庫存、流量、渠道的價格等數據，因為報表裡就能看出來生意在良性發展還是走向偏離，走偏了就會浪費資源，要拉回來很難的；第二我要不斷的發現生意的機會，我會花很多時間到外面聆聽用戶和渠道的反映，基本上我每周都在飛，平均來說待在辦公室的時間不到1/3。這樣你就會慢慢感覺到市場變化的方向是什麼，提早去做好準備。
刀口上的管理者
外來CEO如何為一家傳統強大的企業注入新因素，而不被傳統排異和反噬
誰是最大貢獻者？
吉姆·柯林斯在他的新書《大公司如何墜落》中，將大公司墜落的過程分為5個階段，分別是：1、成功後的傲慢(The Hubris of Success)；2、無節制的追求更多(Undisciplined Pursuit of More)；3、對所處危機和險境的視而不見(Denial of Risk and Peril)；4、抓住機會，自我拯救(Grasping for Salvation)；5、垂死掙扎或坐以待斃(Capitulation to Irrelevance or Death)。
他認為，一家公司如果已經到了第5階段，就沒得救了，企業會因為資金枯竭而破產倒閉，就像現在的通用汽車。而在前4個階段，企業都還有機會扭轉局勢。
在接受《商業周刊》訪問時，他被問到IBM和惠普都曾先後走到他書中的第4階段，為什麼卡莉沒能像郭士納一樣，看到公司變成她所希望的那樣？
對於郭士納，柯林斯的評論如下：郭士納在第4階段所做的拯救IBM的工作應該給予很大的肯定。他沒有因為渴望轉機而對企業進行重大改變。那時候人們問他，IBM的願景是什麼？他說還沒有成熟的想法，「我不會在我徹底搞明白之前說什麼願景，在我把合適的人選放在合適的位置上之前，我也不會明白什麼。」所以，要明白到底哪裡出了問題，需要一步一步來。很多的措施和方法的集合才能成就最後的轉機。當你試圖通過一個藥方立馬解決所有的問題，你反而會越走越遠。
柯林斯的這段話，讓人想起2005年4月的赫德，當48歲的陌生面孔、前NCR公司CEO在記者招待會上被問及「何時會開始採取行動」時，這位新任惠普CEO回答說，「我不知道。」《商業周刊》的記者當時寫到：「難以想像這樣的『四字答案』會從卡莉口裡說出來。」
而至於願景，眾所周知，赫德信仰愛迪生的一句話——「沒有執行的願景是幻覺」。
對於卡莉，柯林斯說：我不責備卡莉·費奧莉娜，我覺得惠普董事會找到了公司需要的東西——一個有吸引力的、能幹的CEO。她有制定重大變革計劃的能力，惠普對危機的反應正是我們所期望看到的，所以她正是企業所需要的那個CEO。對於兼併康柏，我們可以爭論它在戰略上是否正確，什麼都有兩面性。
柯林斯認為，沒有一個領導者可憑一己之力使企業持久興盛，但一個被賦予權力的錯誤領導者可使企業走向滅亡。
如果站在不同的立場，這句話甚至可以在惠普這個案例上讀出兩個截然不同的含義：卡莉是那個「被賦予權力的錯誤領導者」嗎？抑或赫德並非惠普的救世主，一己救主的英雄情結只存在於人們的臆想中？
讓我們換一個問題：從那個讓華爾街失望了整整5個季度的公司，到如今已經連續數年業績高於分析師預期，從各項數據來看都堪稱強大均衡的公司，誰是最大的貢獻者？
答案在風中飄。卡莉迷說，康柏是她收購的；赫德迷說，沒有赫德，惠普已經變成Sun了；還有老惠普人說，惠普董事會才是最大的功臣，因為他們挑選了卡莉，又建議她收購康柏，並頂住創始人家族壓力投票通過，後來，他們又適時的果斷炒掉卡莉，找來了赫德。董事會的英明來自哪裡——秉承了惠普之道(The HP Way)。
難道所有人都是完成了自己歷史使命的正確的一方嗎？無論如何，當你讀完了充滿火藥味的《勇敢抉擇》(卡莉的回憶錄)與充滿了立場感的《兩個人的帝國》(麥可·馬龍所著的惠普企業傳記)之後，讓你相信惠普董事會、卡莉和赫德共同演出了一部扶大廈之將傾的「正劇」，是一件邏輯上比較牽強的事。
還是讓我們換個角度來做做邏輯上比較容易成立的推理遊戲。縱而觀之，從1990年代末陷入困境的惠普，到今天穩健而勁頭十足的惠普之間，是如下的一個故事：一家有著悠久歷史和深厚文化底蘊的企業，發展到必須改變自己企業文化與管理以適應新世界的階段，於是它的董事會引入了公司歷史上第一位外來CEO。這位風風火火的商業女明星孤身來到這家水很深的公司，描繪出動人的願景，然後高調發動變革，在收購事宜上與創始人家族死磕。最後，她還沒有來得及證明自己能真正改變這家公司，使其王者歸來，就因為業績不佳或公司政治而被辭退。隨後由另一位外來CEO用低調、運營才能和知人善任，徵服了這家公司，改變了這家企業，使其變得有前途。
也就是說，這是一個關於「外來的和尚在一家老廟裡應該如何念經」的故事。惠普提供了足夠的素材。
一封「備忘錄」的光芒
讓我們從出場開始。《商業周刊》在2005年3月，也就是赫德剛剛出任惠普新CEO之時，寫給這位「來自鳥不拉屎的俄亥俄州代頓市的、銷售額只有60億美金的計算機公司NCR人士」一封「備忘錄」。這封備忘錄實際是一封公開發表的建言書。《商業周刊》給赫德提了以下幾條建議：
1、先執行，後戰略。當時圍繞惠普的一場大辯論是，到底惠普的困境源於執行力不足，還是戰略有誤。一些分析人士認為惠普應該把PC或印表機業務分拆出去，而董事會則一直認為，如果有好的執行力，不同的業務可以在一個屋簷下並存。
2、把研發投入用到追尋新增長領域上，而不是維護市場份額上。比如列印業務壓重金在Indigo部門，重新定義和改變商業列印的方方面面，回報可能是巨大的。
3、要防止人才流失，首先印表機業務的負責人喬希(Vyomesh Joshi)要留住，還要重新僱傭惠普PC業務的前主管麥肯尼(Webb McKinney)。這家公司曾經是人才的麥加，現在卻不知何故，不能吸引新的人才，高層人才也紛紛逃離。
4、不要孤軍奮戰。因為您的前任——菲奧莉娜正是試圖這樣做。當她從朗訊科技來到惠普時，決定不帶一個人。而您要邀請一些最信任的人，一起來做您必須做的削減成本的任務。
5、協同理論在惠普並不好使。是的，NCR公司的成功部分基於您找到了不同業務之間協同的力量，即自動櫃員機、零售結帳設備和計算機系統之間的協同作用。但在惠普巨大的銷售力量之中，一些有前景的產品和技術比如存儲產品，需要專家來營銷，以便他們緊盯著戴爾、EMC等競爭對手。菲奧莉娜當時想建立一個統一的銷售部門來賣所有的惠普產品，把公司從一個支離破碎的小發明製造商，變成一個什麼都有的全線產品供應商。這個計劃看上去很美，在IBM也行之有效，但藍色巨人能夠做到這一點，是因為它提供大量的軟體和諮詢服務。而惠普主要是以產品為中心的公司。而且，客戶的CIO可能會為IBM的全套IT後臺系統買單，但沒有企業會存在一個崗位可以籤發支票為惠普的全線產品，從印表機墨盒到超級計算機買單。
6、利用惠普之道。有人說惠普之道是一種過時的企業文化，不適應殘酷的市場競爭，這話部分有道理，但只是部分有理。惠普之道的力量在於，技術人員知道管理層將給他們工具和自由去把創新轉化為大的新業務，惠普需要一個監督員去實現這個目標，而不是一個企業DNA的移植者。菲奧莉娜的改革遏制了官僚系統，但同時也磨損了企業的信仰。
因此，最好的建議是：反思對惠普之道的反思。它不是完美的，但可適當利用，以使人們愛這個地方。當然，這並不意味著回到過去。但正如您幫助NCR公司集中精力於最佳戰略一樣，惠普人需要的，是一個能夠移除阻止惠普盈利的障礙的聰明人。
我們不知道赫德是否讀過這篇報導並深以為然，至少在今天看來，這封切中肯綮的公開信簡直是字字珠璣、價值連城，以至於穿越了6年的時空隧道，它愈發閃耀著真知的光芒。
內部人與外部人
「不要孤軍奮戰」。那麼卡莉當初為何獨闖龍潭呢？她在自傳中述及此事——「我暗自做了一個決定，我不會把自己的人帶進公司高層。」她的考慮是，「我知道他們(惠普高管)之中有些人不大可能有大的改變，不過我覺得要儘量把他們往好處想，假定他們也願意改革，我在投入工作以前必須得到他們的尊敬和信任……這是個官僚作風嚴重的組織，組織文化根深蒂固，外來者不僅人數很少，而且往往遭到排擠……我知道一個大型組織可以完全忽略我說的話，甚至可以讓我翻船……有意義而且持續的變革只能來自公司內部。我不清楚惠普內部的人際關係到底如何，不知道過去對人們究竟有什麼影響，也不知道這裡的軟實力格局到底怎樣。我是一個『空降』的新CEO，而這個公司已經存在60年了。員工比我更清楚惠普所面臨的挑戰，我需要他們的幫助。」
是的，這些考慮聽上去都沒有錯，唯一的問題是，它有點經不起推敲：不去改變不大可能改變的現狀，而通過善意的假定和贏得尊敬與信任，去激發來自組織內部的變革動力，否則我一個勢單力薄的空降兵很容易翻船。
問題在於，你所面對的這同一群人，究竟是可以被你的誠意和信任之態所感召的天使，還是你一施加外力就讓你滾蛋的魔鬼？這是一種明知不可為而為的個人英雄主義，還是一種明知可為而不為的犬儒哲學？
如果一位領導者，將自己最應該做好的事情——把合適的人放到合適的位置上，交由人際關係和自己的權力考量來作為決策標準，他如何能知人善任呢？CEO眼裡，應該只有合適與不合適的人，沒有內部人與外部人。
反觀赫德，他沒有刻意選擇內部人或外部人掌控惠普內部的大權。在惠普的關鍵崗位中，掌控IPG與TSG的，是老惠普幹將喬希與麗芙摩爾；執掌PSG和惠普實驗室的，來自Palm和IBM；主管惠普軟體業務的託馬斯·荷根(Thomas Hogan)，來自內容管理廠商Vignette；CIO蘭迪·莫特(Randy Mott)來自戴爾，他幫助惠普將其全球的85個數據中心整合到3個城市，減掉了500個IT項目，為惠普一年節省2億美元支出。此外，還有來自蘋果、西門子等多家公司的「外部人士」受赫德之邀加盟惠普，收購EDS之後，其CEO繼續執掌惠普EDS事業部。
但老惠普人因此就排擠赫德了嗎？並非如此，真正想做點正事的高管早就盼望著新氣象，他們會主動歡迎並支持新CEO。比如麗芙摩爾與喬希都曾在第一次與赫德的會面中就督促他整肅公司內的官僚習氣，大膽壓縮成本結構。對於這些變革派，外來的和尚真正的倚重和注意力應放在他們身上，而不應出於對「道不同不相為謀」的墨守成規者集團的憂懼，而做出帶有悲情意味的重大人事決策。
不區別對待的投鼠忌器，是一種判斷失力。
激進變革與漸進轉型
「協同理論在惠普並不好使」。在這一點上，《商業周刊》的提醒似乎不太中肯，因為後來惠普的新矩陣結構中，三個業務集團各自分擔整個惠普公司的部分橫向職能，比如PSG集團負責集中直接採購，而IPG集團負責全球物流配送，並履行全公司的物流採購、貨運成本管理和海關事務管理等職能。
但請注意，惠普後來業務集團之間的有限協同，與卡莉時代矯枉過正地設立橫跨三個集團的CSG銷售集團所希望達成的協同，有著本質區別。前者的目的是降低公司運營成本，後者的根本目的是客戶導向；前者只是在供應鏈、採購、物流、生產等後端進行有限交叉的協同(據介紹，事實上大部分的後端職能仍是各集團自己負責)，而後者是要在銷售端、客戶端進行橫跨企業客戶和消費客戶的協同。
「公開信」中所指出的——在「以產品為中心」的公司，這樣根本行不通，正是現實中所發生的情形。籤單購買伺服器、印表機與PC的人根本不是同一個人，根本無從協同；而且這種內部結構過於複雜，效率低下，權責難以明確。「卡莉『一張面孔面對客戶』的想法很好，但真正操作起來難度很大，需要協調的資源太多，內部溝通成本太高。」張堅回憶說。
但卡莉錯了嗎？事實上，她的判斷沒有錯，現在看來，她錯在公司以產品為中心的時間段，過度超前的實施了客戶導向原則下的組織架構與流程。而赫德的做法是，在有限和適度的規模下，推進從「以產品為中心」向「客戶導向原則」的漸進變革。今天，我們看到惠普的TSG集團以軟體和服務業務為紐帶，IPG集團以Web2.0為平臺，PSG的「掌控個性世界」策略，其實都在朝著客戶導向原則轉型。在產品線較長的TSG集團，協同效應突顯的更加明顯，因為其客戶需要惠普提供相互協同的產品與服務。謝少毅說：「現在的CIO不再去關心解決方案是從硬體的角度還是軟體的角度出發，而是你的方案能給我的業務帶來多少利潤，增加多少用戶。IT中心也會逐漸轉變為BT(業務科技)部門，這是他們的需要。所以獨立的硬體或者軟體公司都很難生存下去，只有融合了軟硬體及服務的解決方案公司才是大勢所趨。」
這就是在經濟危機之下，IBM、惠普比其他企業活得更好的原因，也是軟體商甲骨文要去爭購Sun的原因。卡莉有著她了不起的一面，她看到了行業的「馬太效應」，提出做大才能做強的願景。頂住壓力併購康柏，使惠普由一家400億美元規模的公司擴大為700億美元的規模，並成功地完成整合，是卡莉在6年任期內對惠普最大的貢獻。
但如大多數人的共識，卡莉有著超眾的戰略眼光和公關能力，但激進變革的衝動和在管理運營上的水平不足，使她難以管理好這樣一家結構複雜、遺風盛行的大公司。
卡莉在她自傳中說：「我們採取的是冒險的全方位改革，同時必須大踏步往前走。人們都認為漸進式的改革更加保險，但它往往難以衝破組織內的惰性和阻力……有時候，你不得不破釜沉舟，置之死地而後生。」
而破釜沉舟一旦失敗，後果也是災難性的。《商業周刊》在2005年初卡莉下課後的一篇批評惠普董事會的文章裡寫到：卡莉幾乎完全掌握了公司的實際運作控制權，公司給予其幾乎完全的自由度，卡莉可以自由的選擇自己的管理方案……就是在這種情況下，卡莉開始了自己對於惠普的大改造，她試圖將公司多達80個的獨立業務部門統一管理，從而建立一個相對集中的巨型業務部門。這種做法無疑給管理工作增加了難度，因為無論是員工退休金的指定或者市場推廣預算，卡莉必須親歷親為……卡莉這種激進管理的最終結果十分令人失望，公司從過去那種散漫的低效率運作狀態轉變到另一種看似緊張的低效狀態……(IPG兩位高管離職後)，卡莉也沒有及時引入人才，導致喪失市場機遇。
就在前康柏CEO卡拉佩斯主動離職後，惠普股東建議卡莉推薦一位公司COO來輔佐其管理工作，然而這個建議最終沒有被卡莉所接納。實際上，2003年就有一個很好的機會，當時Webb McKinney剛剛成功地完成了整合康柏以及惠普公司的工作，而其也曾經向卡莉申請過公司COO的職位，最終卻遭到了卡莉的拒絕。公司股東並沒有及時認識到卡莉在管理方面的失敗。
文如其人的CEO們
在操作層面，看起來卡莉與赫德的方法論，差別僅在於卡莉試圖一步到位的變革，而赫德信奉「轉型，是通過一連串的小轉型(mini-transformations)來實現的」。
但正如理察·帕斯卡爾寫過一本書的名字——《刀口上的管理》，企業管理幾乎總是碰到兩難，CEO的每一個重大選擇都會在毫釐之間造成天壤之別。《刀口上的管理》一書早就指出，1990年代的惠普面臨的雙重危險是惠普之道已經不適應競爭激烈的環境；其次惠普非中央集權化的管理理念，使其整體難以適應「一體化」的市場需求。
我們也可以看出卡莉手術刀的指向，正是針對這兩個癥結而去，然而她沒有做到赫德所做到的：今天惠普依然實行著非中央集權化的管理，但其各部門之間卻有著高效率的溝通和執行力，並面向客戶「一體化」的需求不斷進行收購、整合與業務模式轉型。
很多人說，如果卡莉任CEO，專門負責提戰略與願景，而赫德充當COO，將是足以與惠普創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德相媲美的完美組合。這只是一廂情願的假設。即使放眼古今全球，留名企業史的「拍檔」，像比爾和戴維，絕對是寥若星辰絕無僅有的小概率事件，其發生不光關乎能力和特長，更關乎個性、友誼、信任與真正的相互欣賞和尊重。
卡莉親力親為的作風，源於她認為自己掌握的管理一家大公司的經驗，不是人人都有。在自傳中，你會發現她把所有的讚譽和欣賞都給了組織內支持她的中下層員工，而所有與她共事的高級管理層、董事、股東、前輩在書中的形象都比較單薄而臉譜化，有的還比較卡通。對於不支持她的人，對方的優點極有限，而性格缺陷則比比皆是，對此她總是一針見血的予以洞察，並在書中無保留的加以披露。
她宣稱自己的行事風格是絕對的坦誠，而不是背後的嚼舌頭根子，但我們並不能看出她對同事們真正敞開了心扉。要知道，這些人——迪克·哈克伯恩、麥可·卡拉佩斯、傑·凱沃斯、湯姆·伯金思等，都是名振科技界的，已經對公司貢獻出巨大價值的俊傑之士，正是迪克·哈克伯恩和傑·凱沃斯最先提議卡莉收購康柏公司。
一個眼裡只有完美的自己和不理解自己的平庸之輩，看不到同事身上的真正力量所在的CEO，也難以知人善任、大膽放權，團結最多的人。
「文如其人」，閱讀CEO們的回憶錄，有時會從中看出成功者的成功與失敗者的失敗都不是偶然事件。卡莉的自傳帶有濃厚的感情色彩，但邏輯性、理性以及文字上的專注力都看不出幾分功力。但讀世人公認兼具戰略和管理才幹的英特爾前CEO格魯夫的回憶錄《遊向彼岸》或《唯有偏執狂能生存》，你會驚嘆遠見、眼界與細節完美主義如何能集於一人之身。
有趣的是，赫德也曾經在加盟惠普之前與NCR的戰友拉爾斯·尼伯格合著過一本名為《價值要素》(The Value Factor)的書，這是一本乏味的令人無法卒讀的書，讀起來感覺好似一名全無幽默感和文筆意識的老衲在敲著木魚向你傳授如何進行大公司的信息管理。儘管你會為其中「對複雜性進行管理將是CEO們必須面對的事情」、「任何組織中的第一號風險，是缺乏準確的信息」這樣的珍珠而興奮，但除此之外，剩下的內容都是枯燥而乏味的數字、細節與瑣碎的案例分析。
所以，你不必嫉妒赫德的運營才能與數字天分，就像巴菲特每天都趴在桌上看8小時企業報表一樣，你炒股不如他，只是因為你沒有他坐得住。赫德能這樣寫書，也就能這樣管理企業，雖然記者們都覺得赫德乏味，但這不影響他孜孜不倦的用數字和信息來進行「價值要素」的拼圖。正如很多人看到的是赫德在成本削減方面的大幅裁員，以及數字目標管理法，但看不到赫德整理惠普內部信息神經系統的大量基礎性工作。
利用它，或被它反噬
最後，「利用惠普之道」，「反思對惠普之道的反思」。筆者以為，這是卡莉與赫德之間，最決定性的成敗分野。
通觀《勇敢抉擇》一書，在卡莉眼裡，她接手時的惠普公司簡直老朽得行將就木，而惠普之道便是這位老人頭上的宿命咒語。她發現「原來的惠普之道在幾個重要方面都出現了缺陷」，如尊重個人變成了假客氣、不疼不癢，當面一套背後一套。
卡莉說自己要做的最重要的一件事便是在繼承和創新之間取得平衡，但如她所寫到的，這樣的說法似乎只是為了「讓董事們都很滿意」，因此她「一再重複這一點」。
卡莉把戴維·帕卡德所寫的《惠普之道》一書讀了很多遍，然後對照她所看到的惠普公司，她覺得她找到了問題的關鍵所在，那就是必須改變惠普之道。她想到了一個「恰當的比喻」——「我所到過的公司大樓似乎都蒙著一層又一層的紗布。從外表看，公司鼓聲雷動，燈火輝煌，人聲鼎沸。可是走進後，惠普的聲音幾乎聽不見了，燈火也昏暗了，比爾和戴維那種慈祥大叔的形象深入人心。惠普公司，尤其在總部，和原來創業時的車庫很相像，就像一片沒有生氣的墓地，就像一個沒有任何動靜的蠶繭。」
無需專業的精神分析學派心理學家，我們可以輕易看出這段話中的幾個象徵物：紗布、慈祥大叔、創業時的車庫、蠶繭。禁錮惠普生命活力的這些「能指」指向什麼呢？似乎只能是著名的「惠普之道」。
而卡莉的自我使命，也只能是捅破那個蠶繭硬殼的「剪刀手愛德華」了。
這在書中也能得到證實：「我看到，除了比爾和戴維創立的傳統和倡導的價值觀以外，這個公司沒有定位，找不到自我……他們害怕改變，萬一改變等於打碎過去該怎麼辦？這樣的組織膽小又脆弱……惠普需要的不僅是一個變革者，而且是一個推動變革的勇士……因為我極力推動變革，所以會成為一些人心中的英雄，也會成為另一些人心中的惡魔。」
在這種改造舊世界的英雄情結驅使下，卡莉義無反顧的發動了破釜沉舟的改革，媒體稱她的當政為「暴風雨統治」(stormy reign)。
然而有意思的是，如果要比較卡莉和赫德對惠普所動手術的大小，卡莉還真不一定是贏家。卡莉幾乎沒有引進外來高管，赫德則大量更換新鮮血液；卡莉僅僅裁員1萬餘人，而加上收購EDS之後的大裁員，赫德已經先後宣布裁員近4萬人，而且他在成本壓縮方面的其他動作是真正的「殺手級」；卡莉因為併購與董事會成員鬧到全民公決的地步，赫德幾年間卻已經靜悄悄地收購了不下30家大小公司。
卡莉認為自己裁員、併購是冒犯了惠普之道的大忌，因為戴維說過「比爾和我並無意看到惠普變成一個龐然大物，許多公司不是死於餓死，而是消化不良」，因為惠普之道承諾不裁員。但這都沒有切中問題的核心。作為一家活了大半個世紀的企業，其企業文化的老化和變異毋庸置疑——以人為本變異為懶散低效，分權管理和充分授權造就官僚習氣和失控的獨立王國，工程師文化形成自我封閉和忽視客戶。
真正的核心或許在於，這些卡莉和赫德看到的共同事實的根源，並非真正的惠普之道。幫助惠普入選《基業長青》一書的惠普之道，在該書作者柯林斯看來，只有一個恆久不變的核心，那就是「尊重和關心每個員工」。也只有這一個經營的基本哲學是「唯一神聖不可侵犯的」。
卡莉自視為一名與傳統作戰的鬥士，因此她在自傳中認為自己最後被董事會逼走，是背叛者與政敵的共謀，業績因素只是一個藉口。但是，誰又能阻止她的對手用同樣的思維方式把自己想像為「惠普之道」的捍衛者呢？
卡莉的失敗也可以用Bill Gore的吃水線理論(waterline concept)加以詮釋：你在船上，假如在吃水線之上鑿個洞，修修補補繼續前行，毫無問題；但若是在吃水線之下鑿洞就麻煩大了，所以你得時刻明白吃水線在哪。
相反，結果導向的、低調的赫德從來不給自己貼標籤，不試圖改寫教條，他只會習慣性的打發媒體的挑逗性提問：「我不會置評」，「我不會涉及該話題」，或者「嗨，我只是個打工仔」。需要做併購的說服工作時，他向董事會提供選擇：當公司擁有大量現金時，可以做三件事——給股東分紅、回購股票和併購公司，「你必須掂量這三個選擇的價值，在一般情況下，併購會是最好的選擇」。
埋頭幹活的「打工仔」用4年時間，把左搖右晃的一家公司重塑為收入穩定的、抗風險能力超強的全球最大信息技術供應商。
他至今也沒有描繪卡莉「電子服務」那樣的恢弘圖景，他概括了CEO的三大職責，像柳傳志的「搭班子、定戰略、帶隊伍」一樣樸實無華：定戰略；調整運營使其在戰略下執行；搭班子。
「有無數的事情使你分心，但你必須讓自己集中精力在這三件事上。」他說。
這讓人想起名言「彪悍的人生不需要解釋」的作者羅永浩在中國開「牛博網」，網站被關了4次，現在還處於「流亡海外」的狀態，在最近的高校巡迴演講中，他的一段話值得所有外來的CEO以及本文的所有讀者共勉：
當你做事時遭遇到不可抗力，不要抱怨，不要控訴，不要魚死網破，不要孤影自憐，在暗夜裡默默的問自己，你究竟要做什麼，然後，天亮繼續。
重塑惠普實驗室
在三大業務集團，惠普已經上演了無可爭議的逆轉故事，但對於赫德，業界依然有人質疑其提出願景的能力。要知道，他的前任在這方面可是個奇才。赫德還沒有給出足夠的證據，來反駁類似這樣的說法：惠普已經被打上了消費電子公司的標記，對於嚮往創新的工程師和科學家來說，惠普不再是他們工作的首選了，這對惠普的長期發展不利。此觀點的持有者、《浪潮之巔》的作者Google研究院資深研究員吳軍依然對《商務周刊》堅持這一判斷。
只有聞名遐邇的惠普中央研究院——「惠普實驗室」(HP Labs)能平復上述質疑。制定公司的長期發展戰略和為惠普的業務發展提供全新的市場機會，是惠普實驗室的本職，該實驗室曾經支持惠普從儀器儀表行業的老大變身為噴墨列印與雷射列印的霸主，又躍遷至全球最大的PC供應商。說到宏大的科技願景的源頭，只能始自這裡。
事實上，赫德在全公司上下進行的成本和效率優化以及向服務的轉型，一直沒有觸及到惠普實驗室這座「最後的城堡」，直到2008年3月，惠普宣布重整自己的中央研究院。
「這裡不是慈善活動」
2007年8月，惠普實驗室新主管班納吉(Prith Banerjee)上任，班納吉是一名工程學教授和兩家晶片設計公司的創始人，2007年8月加入惠普。惠普中國研究院院長劉偉博士稱他「既有學術背景，又很了解公司運作」。
班納吉考察了惠普實驗室之後發現，惠普實驗室拖沓且各自為政的作風，使其更像是一所大學實驗室，而不是企業的研發中心。在這裡，研究人員極少受到正式的項目進程監督，許多項目拖沓多年後以無結果告終。他直言不諱的指出，惠普實驗室過於依賴其600名科學家個人之間的關係去確定項目金額和推進項目。而且，實驗室與業務部門之間的溝通與合作也存在問題。
「我們不是在這裡進行慈善活動。」班納吉發出了這樣的變革宣言，「而是要為公司挑選市場前景不少於10億美元的大項目。」
這句話讓一些老惠普人想起了著名的前惠普實驗室主管伯恩鮑姆(Joel Birnbaum)，他也曾說過：「我們來這裡不是為了獲得諾貝爾獎或圖靈獎，讓自己的研發成果進入市場並為公司贏利，這才是對我們最高的獎賞。」
惠普實驗室肩負的使命是什麼？雖然這是一個不言自明的提問，但卻必須有清醒的領軍人物來將之不斷注入研究員、科學家們天馬行空的智慧大腦。
成立43年間，惠普實驗室在自己的使命問題上並非一成不變。總部位於美國加州帕羅阿爾託(Palo Alto，惠普總部所在地)的惠普實驗室第一任負責人是奧立弗(Barney Oliver)，他主持惠普實驗室的15年間，使惠普實驗室成為全球一流的應用性企業研究實驗室之一。奧立弗1981年退休，此後惠普實驗室更多的關注公司現有業務的發展問題。直到伯恩鮑姆於1991年接掌，他發現實驗室的積習已經危及到惠普的利益，研究人員太專注於公司的現有業務領域了，以至於錯失了許多開拓全新業務領域的機會。
曾經在IBM工作過的伯恩鮑姆曾親眼目睹研究院的研究主題是如何與公司業務差之千裡的，他重新將惠普實驗室的研發領域矯正到以應用性研究領域為主，要求實驗室成員必須是「懷有遠大理想的一群務實之士」。伯恩鮑姆結合惠普在測量(M)、計算(C)與通信(C)方面的優勢，推出MC2戰略，並致力於使自己領導的研究機構成為「全球最好的企業研究實驗室」。1990年代初，當其他科技公司的實驗室都在經歷動蕩之際，惠普實驗室不但安然無恙，而且擴大了規模，研究預算提高了3倍，並涉獵了量子物理學等基礎研究。
然而伯恩鮑姆沒來得及實現恢弘的MC2計劃，就於1999年退休了。這一年惠普的業績呈衰退之勢，不得不將價值80億美元的測量業務分拆，成立安捷倫科技公司，大約有一半的惠普實驗室團隊去了安捷倫。
如今惠普實驗室有近600多名研究人員分散在7個國家(包括中國，印度和俄羅斯)的23個實驗室中，每個實驗室有20—30個研究員。惠普總的研發支出在2003年達到峰值37億美金。過去5年間它每年的研發支出基本上是36億美元。約為收入的4%，這一比例高於戴爾的1%，低於IBM的7%—8%。
班氏變革
惠普直到今天仍然受惠於伯恩鮑姆時代的惠普實驗室。目前80%的惠普產品都是來自於那些劃時代的研究成果，包括PC相關技術、發光二極體、掌上計算器、熱噴墨列印、雷射印表機等。但伯恩鮑姆退休後的近10年來，由於機制的老化，惠普實驗室基本上沒有貢獻富有決定性的研發成果。在全美專利申請排行榜上，惠普也由2005年的第3下滑到2007年的第9位。
這種背景下上任的班納吉開始了大變革，他稱自己的任務是使惠普實驗室更加具有「商業相關性」。他致力於改變緩慢的節奏，為研發中心注入紀律，將結果問責制納入創新過程。「這樣的經濟形勢下，我們需要努力理解市場趨勢以及商業機遇，為惠普創造更多全新的商業機會，解決客戶面臨的最複雜、棘手的問題，驅動惠普增長，而不僅僅是出於科學興趣去做研發。」班納吉說。
他首先宣布，惠普實驗室原有的150個項目將僅保留20—30個(最後實際保留了22個)，那些得以保留的項目限於在內部節省或銷售額上有很大預期回報的項目。在結果問責制下，惠普將從沒有取得足夠進展的項目裡退出，被放棄項目的研究人員合併到保留項目的團隊中。重組後的惠普實驗室等級將趨平，全球7個研究院直接向班納吉匯報。但目前，惠普實驗室並沒有裁員的跡象。
劉偉向《商務周刊》介紹，此舉的主要目的是「專注」。「IT領域容易的問題基本都已經被解決了，剩下的都是科學難題，需要『會戰』。」他說，「對我們而言，最重要的就是怎樣利用現有的資源兼顧幾個比較難、比較大、同時又跟IT未來10年的發展息息相關的科學問題，這就需要專注。」
班納吉的第二大策略是開放，他建立「開放創新」(Open Innovation)辦公室，團結一切可以團結的力量，包括與全球數十所大學、企業、研究機構聯盟，分享戰略資源，與教授們展開更緊密的合作。他說：「這不是每年見一次面的那種合作，我要的是『聯合研究論文』。」據說這一策略與惠普非常認同的「眾包」理念有關，這一理念來自索羅維基(James Surowiecki)的2004年出版的《群眾的智慧》(The Wisdom of Crowds)一書。
班氏改革的第三大策略，是加強技術成果轉化。「作為一個企業實驗室，我們不能純粹為了做學問而做學問，還是更加希望能夠解決一些實際問題。」劉偉說。
事實上，技術轉化是所有企業實驗室的頭等難事。1980年代，施樂公司由於無法將其帕羅阿爾託研究中心研發出的三大經典之作——圖形用戶界面、區域網路和雷射列印技術成功商用化(這三項技術成果的真正受益人是微軟、思科和惠普)，而備受指責和嘲笑。每一家科技企業都會極力避免自己步施樂公司的後塵。
在這方面班納吉頗有些開先河之風。為加速研發成果向商業創意的轉換，他在項目遴選和商業化兩大環節都引入了風險投資的做法。在項目遴選方面，研究項目組之間將相互競爭，為自己爭取資金和人才，研究人員須撰寫書面的商業計劃書，交由專門負責遴選項目和監督項目進展的「中央審查委員會」，該委員會由實驗室總監、技術專家和業務部門的專家三部分組成，以考察各項目是否吻合公司的戰略或是否具有技術可行性；另一個新成立的「技術轉化辦公室」，則負責推動有商業前景的項目儘快被產品部門所採納，或者把無法在惠普商業化的項目授權給其他企業。最具試驗意義的做法是，惠普與一家名為Foundation資本的風險投資機構合作，推出一個名為「創業者駐紮」(entrepreneur in residence)的項目，該項目將惠普實驗室的研發交由一些創業公司嘗試性的進行商業化，成功之後惠普和Foundation進行相關收入的分成。
惠普稱，強調研發成果的商業化導向，並不意味著不重視基礎研發過程，相反二者並不矛盾。比如惠普實驗室在數學運籌學方面的研究成果已經幫助惠普PSG集團優化PC組件採購的方式，3年間節省了3億美元的庫存和供應鏈的成本。
「R(research，研究)仍然位於惠普實驗室R&D(研發)的左邊(指首要位置)，我們會在基礎研究端大舉投入。」赫德說。
野心勃勃的未來
8年前，惠普實驗室的很多研發還是針對硬體平臺和產品元器件，現在，和所有科技企業的研發中心一樣，大多數研發已經轉到高利潤、高增長的軟體或網絡服務上來。「我們並未完全擺脫硬體，只是在調整和選擇硬體研發項目，我們不做與微處理器相關的研發，因為我們可以信賴英特爾和AMD這方面的超強能力，但我們對反射顯示屏技術感興趣，我們對三維掃描儀也很有熱情，將來你可以掃描任何東西到eBay上去出售。」惠普高級副總裁兼首席策略和技術官羅賓遜表示，「目前我們的研發方向與公司發展戰略相一致，但並沒有過度限制研發人員，還是留有充分的創新空間。」
的確，與IBM偏重於微電子方向、Google專注於基於搜索的網絡服務、英特爾側重材料和半導體相異，惠普實驗室確定的研發方向相對更寬泛和富有創新空間。這一點可以從它新的8大研究方向上看出：數位化商用列印；內容轉換；智能人機互動；信息爆炸管理；智能決策支持；動態雲服務；智能基礎設施和針對低碳經濟、循環經濟的可持續發展。
其中，惠普中國實驗室目前在進行內容轉換和信息管理方面的研發，包括智能列印、智能視頻平臺、網際網路信息管理分析、多媒體信息管理、大數據量的計算等。
惠普實驗室正在進行的最野心勃勃的計劃之一，是惠普的信息和量子系統實驗室試圖利用納米技術建立一個地球中央神經系統(CeNSE)項目，它計劃研發出一種顯微鏡下才能看到的基於納米技術的傳感器，該傳感器成本很低，可以測量一切事物，比如病毒、細菌、分子的化學成分、微小的震動、溼度和細小的聲音等，它可以用以檢測殺蟲劑殘留的裝置，測定水流裡的化學成分，勘察化學汙染的源頭，或者實時檢測橋梁鋼架是否會倒塌。惠普稱該技術的成本如此之低，可以有數萬億的產量，遍布地球的任何角落。
惠普實驗室認為，未來10年間，桌面計算模式將轉變為雲計算模式，一切皆可作為服務交付。這一過程將產生5大趨勢，分別是：1、數字世界將會和物理世界實現聚合；2、以設備為中心的計算時代終結，以互聯為中心的計算方式逐漸走向舞臺中央；3、出版將更加平民化；4、眾包(crowd-souring)成為主流並將永遠改變博弈的規則；5、企業將會使用截然不同的工具來進行關鍵業務決策，包括能精確預知未來的系統。
「軟體即服務(SaaS)那不過是冰山一角，未來人們的工作、生活、娛樂和社區，一切事務都能以服務的形態體現。那些大型的跨國公司，將不斷轉向基於動態雲服務的產品，用以滿足個體消費者最苛刻的雲服務需求。」羅賓遜說，「未來幾年中最大的挑戰將是大幅提升的用戶體驗能力，如果在這一問題上取得了成功，那麼我們將為技術行業創造新一輪的增長。」