今年元旦，迪化街的萊爾富創始店，改裝完成，穿過透明玻璃，可以清楚看到麵包師傅忙著製作麵包的身影；不定時出爐的熱麵包，一上架就讓烘焙的香味瀰漫在整個便利商店裡，本來只想買飲料的年輕人，不由自主地從冷藏櫃向麵包陳列架挪動，仔細端詳挑選起麵包來。
這家店歷史悠久，但位在繁華不再的臺北市老商圈中，再加上競爭店加入，業績本已下滑，推出現烤麵包之後不久，業績明顯回升，讓鄰近的同業備受威脅。
有1,300家店的萊爾富，把這家店視為轉型的試金石，改裝後不久，它的業績就一路攀升，成長近一倍。接著不到半年，萊爾富陸續在北部、高雄等地挑出其它門市測試。預計到今年底，至少改裝完成十家以上的麵包複合店。
在這一波超商與烘焙業複合交集的浪潮中，超商業的老大、老二，相對保守，反而市場老三———本土超商品牌萊爾富，動作最為積極；先是在二年前，開創第二連鎖品牌「麵包優先」，接著今年初開始，改裝既有店，朝便利商店與現烤麵包複合的「第三代超商」轉型，這也是萊爾富與同業區隔的重要策略。
比大不行 就找差異
分析其因，萊爾富自行歸納出「歷史情感」、「先天條件優勢」、「化弱為強的策略考慮」等因素。在這一波轉型工程中扮演關鍵角色的萊爾富副總經理張憲欽指出，萊爾富母公司光泉牧場，自迪化街這家店面起家，早期販賣乳品也兼營麵包店，光泉牧場董事長汪賜發、總經理汪林祥、萊爾富總經理汪裕豐等堂兄弟，「一直都無法忘情麵包事業，於是決定就從這兒試試看吧！」
萊爾富是臺灣五大超商中唯一沒有引進海外經營技術、資金的本土自創品牌，18年來，自行摸索長大，雖然一路走得辛苦，但也因為沒有國際總部和授權合約的束縛，有更大的彈性與揮灑空間，「一旦看準了方向，測試出一套可行模式，就潦下去了」，萊爾富協理趙坤仁說。
至於「化弱為強」的思維，張憲欽悠悠說出一段秘辛；「93年2月，萊爾富即將跨越1,000家店的門坎，我突然放下工作，自己跑到臺北縣八裡鄉的穀物協會學做麵包。當時大家都想不透，我為何突然對麵包發生興趣。」
原來，達到第一個千店目標的萊爾富，眼看統一超商已經朝4,000店邁進，店數的差距有如一道跨越不了的鴻溝，汪家兄弟和萊爾富經營團隊，不得不思考尋找未來的成長與生存法則。
張憲欽回憶指出，「在市場飽和及競爭的壓力下，我們知道必須走自己的路，不能繼續跟隨老大的策略，否則會被它的影子壓得喘不過氣來。」店數少、資源有限，或許正是萊爾富的弱點，但能否找到一條路，讓「規模小」的弱點變成優點，同時率先進入、拉高競爭門坎？
率先進入 拉高競爭門坎
萊爾富從自己一路摸索的連鎖加盟事業出發，觀察尋找可以善用這些經驗與通路基礎切入的機會。張憲欽想到，臺灣尚未有大型化麵包連鎖店這種超強的競爭高手，大部分是麵包師傅開的單店；連鎖品牌不多，連鎖店數最多也不過20來家。異業若要轉型或複合經營，通路規模愈大，「如恐龍翻身」，有時反而不一定容易，風險也更高。如此看來，連鎖規模不大不小的萊爾富與現烤麵包結合，或許是一個機會。
經過一年的籌備，94年2月萊爾富在臺北市南京東路，以「前店後廠」的方式開出第一家「優先麵包」門市，接連開了幾家店後，萊爾富發現，因烘焙師傅人才養成及管理不易，加上成本過高，難以大量複製展店，所以半年後，成立中央工廠，生產麵團供應門市，同時測試由工廠提供麵團成品，門市整形、裝飾及烘烤的經營形態，為未來現烤麵包與便利商店複合經營做準備。
產品定位 平價奢華料好實在
張憲欽指出，目前麵包優先有五家店，暫時不再開店。9月，臺北車站商圈，將開出一家二層樓的萊爾富複合旗鑑店。「連鎖麵包專門店不是萊爾富的終極目標，麵包、超商複合經營，同時滿足消費者便利及新鮮好吃的需求，才是萊爾富要走的路。」產品定位則謹守「平價奢華、料好實在」這八個字。
過去這二年，萊爾富經營團隊多次考察日本，已經看到成功案例，例如日本山崎麵包集團旗下的Daily Hot，經營形態和萊爾富的超商麵包複合店十分類似。
趙坤仁指出，更重要的因素是，今年初以來，萊爾富在臺北、高雄陸續改裝的幾家複合店，分散在不同形態的商圈，原有立地條作都不算好，但改裝後業績都大幅回升。「平均每支麵包貨架，每天可以創造2,500元左右的營收」，實際上，顧客進門買麵包，通常也會順便買牛奶等關連性商品，所以帶動成長的業績不只於此，新鮮出爐的麵包，也吸引來更多來客。
目前，萊爾富在面積較大的麵包複合店門市配備一、二位烘焙師，麵包後場大約二、三坪。中央工廠每天配送半成品到店，烘焙師現場整形、裝飾和烘烤。
「這樣的人力配置和創造的產值，相當於一家小麵包店。」趙坤仁指出。
目前也在少數門市測試現烤麵包的統一超商，烘烤麵包工作則是由門市人員執行。
比較這二種經營方式，萊爾富的薪資成本和人力門坎明顯較高，但趙坤仁計算，二位麵包師傅每天工作時間六到八小時，可以創造一、二萬元不等的業績，如果供應其它門市，生產量更大。未來如導入「調理」的概念，麵包師傅不只做麵包，也可以現場調理色拉、米飯類等，增加消費選擇，平均產值更可觀。
統合多元模式 走出自己的路
果真如此，屆時，萊爾富複合的就不只是麵包，而是各式現做的新鮮餐食，瓜分的市場就不只是烘焙食品了。
過去大半年，萊爾富把超商業態與現烤麵包結合經營，得到的不僅是業績與來客，趙坤仁指出，「創新經營模式，讓我們發現，原本超商業堅持、強調的核心價值———便利、一致化與規模經濟，簡化了許多元素，這些可能正是消費者一直沒有被滿足之處，經營麵包，正是要填補這些缺口，在一致化中創造差異。」
「為此，萊爾富不只要調整定位，更必須改變作業模式，甚至不是一套制度與店型走天下。」趙坤仁說。愈是複雜的營運作業模式，通常也難以大量複製，他表示，在飽和的便利商店市場，萊爾富要做的是藉複合經營，深化開拓單店或一個商圈的價值，而不是不切實際、不自量力的全面複製，這樣才能發揮自己「小而美」的利基。
至於改變後的新作業模式，如何與既有的營運模式及流程統整，才不會形成衝突與內耗，「這就是轉型的挑戰與課題」，也是萊爾富能否走出自己的路的考驗。
（經濟日報╱王家英）