如何打造「小而美」的教育培訓機構？

對於教培行業來講，機構規模大未必盈利能力強，因為大機構運營所產生的運營成本往往是很高的，一些區域的小型機構通過市場倒逼，逐漸做的比大機構還有精緻，成為真正的「小而美」的機構，而建立「小而美」的教育機構需要從管理著手。

也許不少教育工作者還停留在小機構不必過多地注意管理這個概念上，思維差距往往鑄就了你的機構永遠都難以突破瓶頸，難以成為「小而美」機構，邁向規模性的大機構那只能是個幻想。那麼小機構管理如何入手，今天為大家分享下，僅供參考。

1小學校需要有戰略

小學校經不起處於邊緣狀態，卻長期處於這種危險之中。因此，它必須仔細考慮出一種能使它顯出特色的戰略來。

用生物學上的術語來說，它必須找到一個特殊的生態位置，在其中它具有優勢並能經得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領先地位（無論它是從地理上說、消費需要上說，還是從消費者的價值觀上說），也可能表現為在某一方面非常卓越（如提供某種服務的能力），或有某種獨特的技術。

我們先來看看美國大城市製造出租汽車的契克出租汽車公司（Checker Cab）。契克公司每年只生產四千輛汽車，但在出租汽車製造業中佔領先地位；美國汽車公司（American Motors）的產量80倍於它，卻是一個處於邊緣狀態的企業。

一個小學校的戰略也可能是把力量集中於為一個小而重要的領域提供出色的服務。當美國的大型超級市場連鎖的服務質量一般較差時，美國東海岸和西海岸的一些地區連鎖商店卻獲得了出色的成果。它們之所以能獲得出色的成果，都是由於它們的經理決定在某一領域中集中力量並提供出色的服務。

典型的情況是，其中的一位經理肯定自己在提供各類加工食品方面不能超過大型超級市場連鎖，但是他可以提供真正第一流的肉類和真正有禮貌的服務；而這是大型超級市場由於規模太大而很難提供的，卻是超級市場的顧客所最重視的。

即使更小的學校也需要而且能夠制定一個戰略。

美國大城市周圍的郊區一般都有著過多的房地產代理商，其中絕大多數都只能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由於仔細考慮出了一種獲得領先地位的戰略而發展了一項雖小但非常獲利的業務。

當在1950年左右開始從事這項職業時，他仔細地考察了他所在的地區並發現該地區的主要「行業」是高等教育。雖然當地的許多居民早出晚歸地到附近的大城市去上班，但也有相當數量的人是住在當地的比較富裕的教師。這些教師在二十多所大專院校中教書。這些院校大部是小型的，但也有幾所是相當大的。

在美國的所有職業中，年青的大學教師的離職率可能是最高的。這些年青教師一般在一個地方教幾年書以後就轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要僱用五百多個新教師，離職的人數也與此相當。

這位年青的房地產代理商決定把力量集中在這個市場上並為它提供所需要的服務。他還發現，他可以用最低的成本同這個市場直接接觸。

因為，各個院校準備僱用的新教師和在學年結束時準備離開的教師的名單，當然在幾個月以前就已經知道了。而每個院校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困難而麻煩的任務。

其結果是，這位房地產代理商所做的生意為其同等規模的事務所的3倍，而所花的費用卻最小。他每年的成交量約為五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。

這些例子顯然非同尋常。因為，一般的小企業並沒有什麼戰略。反思文章前面提到的一般小學校並不是「機會型的」，而是「問題型的」——解決了一個問題，又是一個問題。因而一般的小學校都不會想前面例子中的企業那麼成功。

因此，管理一個小學校的第一個要求就是提出和回答這一問題：「我們的學校是什麼以及它應該是什麼？"

2小學校需對高層任務進行組織

一個小學校往往意味著管理者以全部時間從事高層管理工作而不作其它事情的機構。事實上，絕大多數小學校中的決策者往往也承擔某些職能性工作，而這常常是應該的。但這使得小學校更有必要確定實現其目標所必需的關鍵活動，並肯定這些關鍵活動已分配給能負責的人去承擔。否則，這些關鍵活動根本就不能完成。

絕大多數小的培訓機構認為它們知道什麼是關鍵活動，並且認為它們已注意到這些關鍵活動。但是，只要簡單地分析一下就會發現，他們是在欺騙自己。可能每一個人都在談論關鍵活動，但並沒有人對它們多加注意。人們對這些關鍵活動視而不見——結果常常是把它們忽略了。所需要的通常並不是更多的人員，而是多思考一下，多作些組織工作，有一種簡單的報告和控制制度——也許只不過是一種核查清單——以便肯定這些關鍵活動的確有人在進行。

這事實上還意味著，即使是小培訓機構也需要有一個優秀的管理班子。這個班子中的絕大多數成員只是以部分時間從事高層管理工作，其主要任務可能是職能工作。但是，小學校正像其它任何學校一樣有必要——而且也許比其它絕大多數大學校更有必要——保證其整個管理層知道有哪些關鍵活動，每項關鍵活動的目標是什麼，以及誰負責進行每項活動。

我們再舉個例子。

有一家小型的、高度專業化的公司，向郊區住戶供應各種維護草坪的用品，如草籽、肥料、殺蟲劑等。這個公司中的每一個人似乎都「知道」他們的關鍵活動顯然是製造和銷售。

但是，當有人第一次問他們什麼是關鍵活動時，各人的回答卻是各不相同的：研究美國郊區的消費者如何看待草坪及維護草坪；研究消費者的期望和認為有價值的是什麼；同時對代銷商和消費者作推銷活動；把產品配套，以便代銷商遠銷而不必再去「推銷」；等等。

那些小型培訓機構的資源，尤其是優秀的人才，是有限的。因此，集中使用其資源有極為重要的意義。如果不明確規定關鍵活動並委派以職責，那就會使資源分散而不是集中。

小學校特別要注意讓第一把手有效地工作。即使他能擺脫職能工作而以全部時間投入高層管理工作，他的負擔也會是很重的。它肯定會受到來自各個方面的嚴酷壓力——來自主要同行和家長的，來自老師和學生的。如果他對自己從事的工作不負責，他就不能正確地使用他的力量。

首先要問的問題是：「一把手的長處究競在哪裡 ? 」他在哪一方面比機構中其他人幹得更好？「在他真正擅長的各種事情中，什麼是對機構的成功和存在最關鍵和最重要的 ? 」在管理層中，對每一成員的分工，應能反映各人的個性。校長應該問一下：「關鍵活動中有哪一些是一把手應該承擔的 ? 」對關鍵活動的分析應該是非人稱的和客觀的，但工作的分配，特別是對一把手所承擔工作的分配，應該以個人的專長為依據。

一個小學校的一把手必須這樣地來組織其職務，以便他有時間承擔起兩項其他人無法承擔的任務：他必須有時間為學校挑選關鍵的人員，還必須有時間來處理「對外」事務，即市場、顧客等方面的事務，必須警惕自己不要陷在辦公桌的文件堆裡。

小學校的一個主要優點是第一把手能夠了解團隊中的每一個關鍵人員、他們的志向、抱負、思想和行動的方式、長處和短處、成績記錄以及潛在能力。這就要求他有時間，尤其是機動時間，即未作特殊安排的時間，不是用來處理「問題」的時間。

絕大多數小學校中的第一把手會抗議說，他們在辦公室以外花費的時間已經太多了。他們一直在旅途中。

例如，他們常常不得不親自處理很多合作業務，同銀行談判所需的貸款。但是，他們必須把時間用在處理另外一些對外事務上。他們必須花些時間使自己掌握有關市場、新的機會、影響其業務的變化的情報。他必須有時間使自己能夠回答這一問題，「我們學校應該是什麼？」這也並不要求花費多少小時的時間，但要求做一些與日常作業工作性質上不同的有系統的、有目的的工作。

3小學校必須有自己的控制和信息系統

小學校在人力、財力方面的資源是有限的，所以必須保證把資源用於能產生成果的地方；它增加資源的能力是有限的，所以必須肯定不會超越自己的財務能力的限度，必須能很好地事先知道在什麼時間和什麼地方，會有追加資金的需要。小學校經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆金錢的壓力。

小學校還必須了解環境中的重大變化，其成功依賴於它在一個小的生態領域中的優先地位。因此，它必須了解這一生態領域中任何變化的可能性。

小學校必須了解它的每一個關鍵人員在什麼職位上，以及他是在為「成果」而工作，還是為「解決問題」而工作。例如，它的生意是不是依賴於兩、三個大群體 ? 因此，它易受打擊的程度有多大？

小學校負擔不起「大管理」，即大量管理人員、管理流程和各種數據，卻需要有第一流的管理。它必須精確地組織其高層管理工作，因為它負擔不起複雜的高層管理結構。

打造「小而美」的機構，從管理做起，重視管理，用管理引導機構規範，用管理走向強大。