獵雲網註：這四個角度可以幫助創業者從商業角度來思考技術創新的一些商業本質問題，一個企業如何從最開始的探索初創到把握住市場機會，這些問題需要不斷反覆思考。文章來源：TGO 鯤鵬會（ID：tgo-kunpenghui），作者：謝佳。
一直以來，技術型創業者都是一個特殊而受青睞的群體，成功的技術型創業者不僅在技術上要有足夠的領先性和學習能力，而且需具備相當程度的商業洞見力。華創資本企業軟體投資負責人謝佳近日撰文，梳理出了一個適合於初創狀態下技術人關於創業與商業的思考框架，這個思考框架主要基於「企業軟體與服務」這個大方向上的早期投資實踐與觀察，從「創新環境」、「市場機會」、「從技術價值到商業價值」、「商業模式」四個角度，意在幫助技術創業者來思考技術創新的一些商業本質問題。
Part I. The Big Picture / 創新環境
第一個非常本質性的問題是：為什麼技術有價值？
我們的理解和觀察是，之所以我們在今時今日會強調技術並且越來越認可其價值的原因在於今天所有的實體經濟都在被數位化，數字經濟在不斷形成並且這個形成的過程是加速的、是不可逆轉的。正是由於數字經濟的大環境和發展趨勢已經形成，任何企業在今天的商業環境中想要建立核心競爭力，技術所扮演的作用越來越有決定性意義，這是今天我們做任何技術創業非常核心的底層邏輯。
我找了三張比較有代表性的圖表放到更長的時間尺度下來理解變化：
第一張「加速」
各類技術的創新和應用落地呈現越來越快的加速狀態，這個圖表所展現的也是人類建設數字世界的精彩回顧。
第二張「取代」
全球前五大上市企業的變化，以五年為一個小周期，我們看到科技型企業（智能設備、信息作業系統、信息搜索、雲計算、購物的信息化、社交生活的信息化）已經取代了石油、金融、製造這些傳統的生產製造和壟斷型企業。
第三張「企業SaaS」
我們看美國的SaaS上市企業，從2015年到2019年，SaaS企業在二級市場的估值體系（P/S）在過去3-4年最高几乎漲了3倍。增長有兩方面的原因，核心是企業上雲的趨勢，與此同時，SaaS作為一種商業模式，體現在財務方面的優秀設計也受到投資機構的認可。這個增長曲線拆開來看真正把SaaS估值體系拉起來的其實是少數頭部SaaS企業，大量長尾的或者說一些沒有太大增長想像空間的SaaS企業估值係數其實沒有發生大的變化。
相信這些宏觀變化的跡象會給所有技術人以啟示與信心，這些現象在很大程度上也印證了商業發展過程中技術價值越來越為關鍵的基礎假設。
經濟與技術都是有周期性的，事實上所有的事物都是有周期性的，包括創業。
今年早期創投市場相對寒冷，整體上機構投資的金額和筆數大致上是去年同期的一半。從技術角度看，我們處在一個「後網際網路」和「前物聯網」交接的時期。過去幾年的創新創業已經將移動網際網路的主要機會覆蓋了，網際網路的某個細分領域成與不成、是否能大成，在經過了轟轟烈烈的試錯後也基本有了結論，但是物聯網作為新的平臺級技術基礎設施還沒有搭建起來。今天我們為5G技術而興奮，實際上是對下一波技術紅利機會的翹首期待。
從信息技術發展的角度，我們進入了周期的尾期，同時也進入了創業投資的深水區，這意味著你需要比過去投入更多的精力和成本來找到值得努力的方向，並不是說沒有機會，只是需要更大的氣力，相較而言效率不如以前高。
而另外一個明顯處於上升周期的機會是中國企業對於經營效率的追求在上升。
在宏觀層面大家已經達成共識，過去30年我們的經濟快速發展的核心驅動力來自於全球化，我們是參與全球化分工的最大受益國，具體來講，我們通過優勢廉價勞動力獲得了大量的外資資本湧入，於是有資本做大量的重型投資，包括對基礎設施建設、基礎科研和各種關鍵產業的投入，同時這些投入帶動了更廣泛的產業和消費發展。而現在這臺發動機漸漸失效了，甚至全球化發展的環境也受到了衝擊，我們的人力成本在上升，人口結構在老齡化，實際上我們的企業經營管理效率一直處在比較低的水平，例如國內的供應鏈物流成本佔GDP比例是美國的2倍，我們「GDP規模」的快速增長掩蓋了「GDP效率」的問題。
當下我們的經濟所處的拐點在於「效率是否能支撐規模的增長」。在這個大環境下，企業想要發展就必須提升單位效率，未來經濟增長的核心驅動力一定是企業本身的效率提升以及來自本土消費的發展，包括不同層面的人群在消費側尋找新品類和新品牌的消費升級增長點。
所以，技術型創業確實存在客觀的周期性，作為創業者你需要做一個選擇，是尋找上一個周期中剩下的長尾機會，還是面向未來在下一個周期中追求更主流的機會？我們認為技術型創業者應該毫不猶豫的選擇面向未來，因為新一代的信息基礎設施建設過程中，技術本身就是非常重要的要素，而對於上一個周期中已經建成的基礎設施，技術本身已經沒那麼重要，剩下的機會大部分是基於商業模式的創新、資源的重組。
以中國的企業軟體市場為例，這是一個典型的處於早期階段的市場。從付費環境來看，相比美國市場的成熟階段，國內的企業為企業級軟體付費買單的意願是比較低的，但是過去兩年已經有很大進步，我們看到營收過億的軟體企業開始慢慢多起來了，這個是一個好的跡象。它的早期性還體現在這個市場的絕大部分企業客戶本身的管理能力並不成熟，或者說還沒有足夠的能力把技術工具使用好，軟體產品和技術本身並沒有價值，它的主要價值是賦能，市場需要一個客觀的發展過程才有能力消化吸收技術賦能。
典型的To B場景是，企業有了管理思想和業務需求之後，需要技術工具來落地，簡單講就是企業需要知道自己需要什麼，所以企業把自己的業務流程梳理好是非常重要的一個前提，其次再談技術工具反過來可以幫助企業構建哪些新的能力與場景。企業"信息化"的前置條件往往是經過"流程化"的洗禮，信息化是典型的傳統軟體生意；基於網際網路來更高效的使用工具、連接數據是SaaS和雲計算的"互聯化"機會；基於這些才有可能來探索挖掘更多的"智能化"價值。
因此，我們今天看到的國內企業軟體市場的早期性主要體現在它仍然處在完成「流程化、信息化、互聯化」的過程當中，這個過程會加速和交疊，但是這個過程有其自身的客觀發展規律，不可能像消費級市場那樣通過補貼來快速的教育形成。
我們梳理了美國市場過去50年的2B企業IPO歷史，從他們的軌跡可以發現美國企業用了近百年的時間來逐步完成「流程化、信息化、互聯化」過程，所以IPO市場也先後經歷過每隔幾十年就誕生一批有代表性的諮詢公司、軟體公司、SaaS公司成批IPO，一層接一層的迭代非常有序，可以想像他們的「智能化」建設也會更有效率，而國內我們的基調是試圖用二十年三十年的時間來追趕。
國內真正開始有軟體產業大概是從90年代以軟體外包模式開始，然後是集成型模式（這仍然是目前國內上市的2B軟體企業的主流模式），從2014、2015年開始我們看到大量產品型的企業軟體廠商湧現出來，這個模式上的變化也是軟體企業本身的一個進化過程，在這個過程中軟體企業在不斷的接近客戶價值，創新的主動性也越來越高，所以就有機會把軟體產品做好，也只有高度的產品化才能享受到軟體商業的規模效應，使得邊際成本趨近於零，因此盈利能力也越來越強，才有機會成長為真正意義上的偉大企業。
「蛙跳現象」通常是落後市場面對新技術後發先至的紅利，背後的核心驅動力來自於從國家到企業對於通過新技術來建立先進生產力的積極性。蛙跳並不是說中國的企業馬上就能具備「智能化」的能力從而超過國外企業的經營管理水平，而是說我們的企業有機會用相對較短的時間同時來建設「流程化、信息化、互聯化、智能化」這個過程，直接採用最新的技術，但這仍然不是一蹴而就的事情。
另外，蛙跳機會還存在於一些領域的「智能化」它正好是不需要依靠於前置的「流程化與信息化」，它的「互聯化」建立也相對簡單，在沒有歷史包袱的情況下新技術在短期內開花結果的可能性就更大。智能安防市場是一個典型的案例，國家認為這是一個利國利民的重要戰略能力，於是這個萬億級的市場就瞬間形成了，這個能力建設本身的重點就是基於智能技術的「智能化」，這種單項能力的建設立竿見影，在這方面我們也確實做的比大部分發達國家更為先進，後發先至。這也解釋了為什麼國內在短短幾年內能誕生AI四小龍企業而在國外我們很難找到直接的對標企業。
技術型創業越來越受到國內資本市場的歡迎，對於技術型創業者來講是春天，介紹幾個特點。
融人民幣還是美元？本質上講這主要看未來選擇在哪個二級市場上市，以企業軟體為例，短期內很難也不應該追求利潤，在不盈利的情況下來自於投資機構的資金支持就非常重要，而目前國內暫時還沒有形成一個對非盈利軟體技術企業友好的二級市場環境，越到企業的後期階段，願意出大錢投資的基本上還是美元基金，所以短期可見的路徑可能還是要去海外上市，因此還是要融美元。科創板非常重要的戰略意義在於它承擔了在技術強國、效率強國的新環境下從資本市場層面對科技創新的促進作用，我們拭目以待。
另外，相比國內的財務型投資機構，來自產業側的戰略型投資機構往往對技術價值更加敏感，甚至在公司估值上，一些情況下他們願意為好技術支付更高的溢價。但整體上國內還是比較缺乏對技術創新業務收購併購的好環境，海外存在很多大型To B企業在非常頻繁的投資收購技術型創業企業，國內還相對比較少，衝著收購利潤的情況比較普遍，二級市場機制設計使然。基本上在國內是由BAT這類消費網際網路巨頭作為先進生產力的代表，當他們勇於創新在向To B業務拓展時承擔了這個角色。
Part II. Your Chance / 市場環境
前幾年的創業主旋律是To C，最近幾年To B方向的創業開始漸漸成為主流。從創業者的背景和創業的方向來看，To C創業的大機會往往在於把一個邊緣的事情做成主流的事情，相應的，創業者的背景也非常多元化，基本是年輕人的機會；To B創業大機會的出現可能不會那麼有戲劇性，customer adoption的決策更理性、周期更長這些特點拉長了To B企業成長的周期，肯定沒To C創業那麼刺激。
To B創業通常是主流的人做主流的事情，或者是主流的事情的升級換代，所謂主流的人是指對所在領域的產業價值鏈判斷有足夠深刻的理解和執行能力。
相比消費級，企業級的創業領域相對更容易做邏輯性的劃分和研究，一個特點是，無論是從企業的核心經營管理職能角度還是從產業鏈條的角度，都不太可能在短期內發生從無到有的質變，大部分情況下是效率優化的量變。
無論從技術角度切入還是從商業本身切入，To B早期創業本質上是在市場量變中尋找那些短期內自己能拿下的有效市場，或者稱之為Low-hanging Fruit。有三個方向看起來有這個潛力，其一是大中型企業的IT基礎設施升級，其二是在有縱深且信息化空間大的垂直產業中圍繞企業的核心業務構建業務作業系統，其三是面向大中型企業幫助其提升某項管理職能的能力，這是當下就有明確需求的三類機會。但從實際落地的模式特點來看，即便是這些Low-hanging Fruit的領域也通常會因為產品標準化程度低、訂閱式收費還不成立等挑戰，更像是類似於傳統軟體的機會，暫時還達不到美國市場SaaS軟體機會的性感標準，未來，更接近於嚴格意義SaaS模式的機會有可能出現在面向中型企業能做成標品的一些品類中。
創業是一類非常講求天時地利人和的行為，市場機會的窗口期是其中最難以被複製的一種資源，具體來講，任何一個初創公司能獲取到的資源都是非常有限的，無論是願意投資這個賽道的資金、進入這個賽道的人才，還是來自客戶需求側的有限匹配場景，這些資源都具有明顯的稀缺性和排他性，所謂的機會窗口期，就是這些資源的組合在合適的時間段發生了，後來者需要花更大的代價來慢慢積累。當我們看一個創業者是否具備良好的商業感覺時，某種角度上也是在看Ta對這些稀缺資源的敏銳度。
優秀的企業一定是越做越強，但是大部分企業的宿命是要麼做不大，要麼越大越難，管理半徑和盈利能力無法取得突破，或者在面對創新者的挑戰時非常脆弱。一個細分市場是否能孕育出大企業，在這個市場形成的早期往往就會顯現出明顯的指向性，一些市場的特性是贏家通吃，最終孕育一兩家大企業，而大部分市場的特性是大而分散，產生大量長不大的小企業。作為創業者CEO，需要時刻避免踏入長不大的河流。
為什麼企業能做大？本質上是因為企業找到了一種能構建可持續積累的競爭壁壘的路徑。
網際網路領域通常基於網絡效應來積累壁壘；軟體領域通常基於高度的產品化形成規模效應來積累壁壘；醫藥研發企業通過IP保護來構建壁壘；消費品牌企業基於品牌認同與用戶忠誠來構建壁壘等等。事實上，除此之外，大部分市場並不存在某種「越多越好，越好就越多」的效應來幫助企業以一種正向循環的方式構建競爭壁壘。
Part III. Go to Market/ 從技術價值到商業價值
從技術價值到商業價值的思路轉化和落地執行是最考驗技術型創業者的一環。
偉大的技術必然在某種程度上改變世界，但偉大的技術不一定必然產生偉大的商業企業。例如容器技術本身是偉大的，它促進了軟體產業和信息化發展的整體進步，但是我們看圍繞這項技術是否有長出哪些具有極高潛力的企業嗎？很遺憾so far還沒有這個跡象。其中一個核心的原因是，基礎設施層面的技術創新在當今開源蔚然成風的趨勢下很難由少數幾家商業企業圍繞某項技術建立獨佔性的競爭門檻。
技術創業者更容易被一項新技術所感召而忽略了這項技術背後的市場機會和商業環境。
當某項技術背後恰好是一個有效市場並擁有一個良好的商業環境時，這類陷阱大概率就不會存在，例如美國的軟體技術市場是一個非常有效且具備良好商業環境的市場，而國內市場還處在早期形成商業環境的過程之中，所以從技術價值到商業價值的 」轉化陷阱「 就更容易在國內發生。這是我們所講的直接對標美國To B技術創業方向的誤區與陷阱。事實上，大部分優秀的海外軟體企業即便在中國耕耘多年，來自於中國市場的收入佔其整體營收也鮮有超過5%的。
開源是技術創業不得不聊的話題，本質上講開源是一種生產協作的模式創新，從商業角度來看，它大幅提升了軟體的生產效率以及軟體作為一種商品的分發效率，因此開源也具有商業活力。
創業早期非常重要的是找準PMF（Product-Market-Fit），而開源天然就是一種高效的PMF過程。為什麼開源社區持續誕生了大量商業成功的基礎軟體企業？很大程度上是因為開源社區的開發者作為產品的生產者，在軟體產品的生產協作過程中他們同時也是需求方，或者至少很能很明確的定義需求。
MongoDB的成長路徑是典型的新一代軟體企業（開源+雲）的成長路徑。兩級推進器，第一級通過開源來完成低成本大規模的go-to-market市場覆蓋，恰逢移動網際網路發展的黃金十年，動力強勁；第二級基於廣泛的市場覆蓋來做商業化的轉化並推出雲資料庫產品，恰逢歐美企業上雲的浪潮，SaaS雲服務成為營收的主要驅動力。與此同時，美股投資機構對SaaS模式情有獨鍾，市值一路飆漲。
To B業務成功的關鍵在於客戶價值的創造。
對於技術型創業者來講，更容易與客戶的IT團隊進行對話，面向客戶的IT來創造價值。在當下的中國市場，大部分企業為單純IT升級而付費的意願並不強，他們需要，但他們不願意為此支付相應的價格。你需要定位到能映射至客戶前端業務價值的場景，或者嘗試與客戶的業務部門建立對話，用技術手段幫助客戶直接解決他們的前端業務問題。
客戶視角的價值點可以提煉為四類，從高到低的順序是：是否在幫助客戶做大營收 - 「開源」，是否有幫助客戶規避風險 - 「避險」，是否能幫助客戶節省成本 - 「節流」，是否能幫助客戶提升管理效率 - 「提效」。隨著市場的發展和企業管理能力的成熟，我們相信這個排序也會呈現一個動態調整的過程，可能再過幾年當更多的80後85後成為企業的一把手，「提效」這個價值點就會被放大。
主動對客戶進行選擇和取捨是區分優秀企業家與平庸企業家的過濾器。
這對處在早期階段的初創企業尤為明顯，因為初創企業的資源非常有限，我們觀察到絕大部分CEO都在犯這類錯誤，比較低級的是沒有輕重緩急的策略感，稍微高級的是清楚策略但是在執行的時候不夠堅定。在企業發展的不同階段選擇重點突破的客群，這本質上是合格的CEO如何組織與分配有限的企業資源來帶領團隊取得階段性戰役勝利的問題，對於不值得服務的客戶就應當果斷放棄。
一些技術類的產品賣給大客戶可以籤百萬級訂單，同樣的產品賣給中小客戶就只能籤十萬級訂單，相當於進入到客戶場景的銷售力價值90萬。技術背景出身的創業者通常都擅長於做出漂亮的技術產品，這是創業的第一級火箭推進器，許多技術型CEO在進入第二級推進階段時容易點不著火，創始人從技術產品牛人到top sales的角色轉換有多成功往往也決定了一家初創企業發展的天花板。至於是服務大客戶還是中小客戶，大客戶雖然客單價高但通常標準化程度低，周期長毛利低，中小客戶則是反過來，我的理解是應該服務最有價值的客戶，在分散的市場中通過標準化來做規模（e.g. 餐飲），在集中的市場集中服務好LTV (life time value) 高的大客戶（e.g. 藥企）。
Part IV. Business Model / 商業模式
過去幾年直接To C的消費級技術創新普遍遭遇了 「技術進步尚不足以支撐遠大理想」 退而求其次從To C轉為To B的過程，轉向To B的問題在於失去了消費級創新的想像空間，好處在於這些技術在To B場景更容易找到商業化的落腳點，畢竟作為初創企業先保證能活下來更為重要（極少數融資能力極強的公司除外）。通過To B可以有機會滲透到B端背後的C端，但本質上跟直接To C是不同量級的創新。
我們比較傾向於認為無論是創業者還是投資人在這段實踐中都犯了嚴重高估技術潛力的錯誤，反觀那些同時期以同類技術起步但從一開始就定位於To B並堅持下去摸索到正確路線的創業企業，最終是他們抓住了To B的市場機會窗口。
不同商業模式的成長路徑和成功要素不同，對創業者的能力要求也不同，Enterprise Software可能是一個更適合技術型創業者的方向，當然，真正的企業家無論選擇什麼方向都有戲，以下從商業價值的角度對比分析了幾種典型模式的不同：
我們發現許多技術創業者直到創業多年當企業遇到財務難關時才會想到從財務的角度來重新審視和理解不同商業模式背後的財務特點對於企業發展的意義，這裡以SaaS軟體為例列出幾個簡單易懂但很本質的角度供思考：
與傳統軟體比，SaaS有兩大特點：
1、SaaS業務每年有續約疊加的"複利效應"。每年的客戶和營收都是基於歷史上的積累，這是為什麼SaaS業務的早期發展有機會做到指數型增長（T2D3, Triple growth for 2 years and Double for three years）的原因。
2、充裕的經營現金流。優秀企業的經營現金流都不錯，不僅僅是SaaS，包括拼多多等受投資機構青睞的企業他們的經營現金流都不錯。從財務角度來看，經營現金流的錢不會完全算為企業當年的會計收入，但是當一家企業的商業模式能夠支持企業保持充裕現金流的話，企業就有機會將這個優勢轉化為產品和運營上的競爭力。因此，經營現金流對一家企業或者說對於一個商業模式都是非常關鍵的。