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今日，中新網發布了由全球知名風投調研機構CBInsights評選的全球科技創業公司「獨角獸」榜單，榜單以10億美元公司為考核基準，共有214家創業公司入圍，總體估值約7450億美元。
其中，中國共有55家企業上榜，滴滴、小米和陸金所擠入非美地區最受矚目的獨角獸公司前10名。
中國地區獨角獸公司名單 來源：CB Insights
榜單顯示，Uber以680億美元估值成為全球最具價值的科技創業公司，來自中國的滴滴出行、小米分別以500億美元、460億美元估值位列第二、三位。
「獨角獸公司」一般是投資界對於估值達到10億美元以上，並且創辦時間相對較短的公司的稱謂。近年來，我們發現市場上湧現出許多年輕又新鮮的獨角獸。
縱觀全球商界，那些屹立不倒的知名企業有什麼共性呢？
蘋果公司和具有165 年歷史的玻璃領導廠商康寧是否有相同之處？
當微軟在Zune（便攜媒體播放設備）、微軟行動作業系統、必應瀏覽器和微軟商店上賠了數十億美元的時候，微軟不斷重複的低級錯誤是什麼？
為什麼有些創業公司能發展壯大，而有些只是曇花一現？
為什麼有些公司不僅是行業巨頭， 還是品類王？
從這些問題的答案中，我們能找到企業長青的密碼嗎？
發現、發展和主宰新產品和新服務的新品類，是解答上述問題的關鍵！
世界上本沒有「冷凍食品」
品類王並不是新事物。
20 世紀20 年代之前，世界上並沒有「冷凍食品」。克拉倫斯·伯宰發明了「冷凍食品」，並以自己的名字命名公司。和古往今來的許多行業締造者一樣，伯宰是個門外漢。
1886 年，伯宰在紐約的布魯克林出生。他家在紐約州東南部的長島有一座農場，他在那裡生活了很久，並愛上了動物標本剝製術，這讓他後來成了政府部門的博物學家。
因為這份工作，他最終去了加拿大東北角的拉布拉多。在那裡，他看到因紐特人捕魚後把魚扔到冰上，讓魚瞬間凍住，以鎖住鮮味。
伯宰回到美國之後，他嘗試用乾冰塊凍魚，又發現蔬菜也可以冷凍。於是，他創建了一家製作和銷售冷凍食品的公司，最初叫General Seafoods（意為「海鮮匯」）。
當伯宰建立公司之後，他發現需要自行設計和創造「速凍食品」這個品類。因為市場上沒有現成的產業鏈能將冷凍食品從工廠流轉到消費者手裡。市場上沒有冷凍食品，因為消費者根本不知道自己有這個需要。
於是，他為鐵路發明了冷凍車，向鐵路運營商兜售自己的理念；他為食品商發明了冰櫃，告訴他們食品銷量會提高；他還說服杜邦發明玻璃紙。他把速凍蔬菜定位成和罐頭食品不同的產品，並投放廣告大力宣傳。
伯宰的投入在20多年之後才收回，但建設和主導一個品類需要時間——而且那時需要的時間遠比現在多。當然，近一個世紀之後，Birds Eye仍然是冷凍行業的巨頭。
創造一個前所未有的行業
優步是這幾年新出現的品類王。
就在幾年前，我們還面臨著一個老大難問題：在眾多城市，計程車服務很糟糕。走上街頭打車時，你不知道要等多久，甚至不知道能不能等到。但是，似乎也沒有別的方法能幫你立即打到車，所以我們也習以為常。
然而， 我們沒有意識到，隨著科技的發展，新的解決方案呼之欲出。
2008 年冬天的一個晚上，巴黎下著大雪，來這裡參加歐洲技術大會的特拉維斯·卡蘭尼克和加勒特·坎普站在路邊打不到計程車，他們漸漸被雪淋溼，越來越冷。
卡蘭尼克和坎普都是非常成功的科技企業家：卡蘭尼克創建了Red Swoosh（一家在線內容傳輸公司），被阿卡邁公司以2 000 萬美元收購；坎普更成功，他創建的Stumblez Upon（一種社交化網頁推薦引擎）以7 500 萬美元賣給了易趣。
當時他們正在尋找新的創業方向，也計劃一起做。當他們在巴黎街頭挨凍受挫的時候，他們想到了如何解決打車難的問題。當時蘋果手機問世不到一年，但它已經改變了人們思考移動技術和服務的思路。
卡蘭尼克和坎普想，為什麼人們不能掏出手機、一鍵打車呢？
回舊金山時，他們又遇到了打車難的問題。在那個小鎮打車的難度，和在擁擠的夜店引起酒保注意差不多。
因此，2010 年夏天，他們在舊金山推出了打車軟體服務。像現在上千萬用戶知道的那樣，通過一款手機應用軟體，乘客就能向司機一鍵下單，並顯示自己的位置。司機——不是計程車司機，而是私家車司機，能看到派單信息，並選擇接單。軟體系統會保存用戶的信用卡信息。這樣，付款對司機和用戶來說都是便捷、安全的。
卡蘭尼克和坎普最初給這個服務取名「優步出租」（Uber cab），後來只保留了「優步」（Uber）。僅僅半年後，許多投資人就上趕著給優步送錢：標杆資本給優步投資了1 000萬美元；說唱巨星Jay-Z和亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯等名人也投資了優步。
優步從舊金山逐漸向其他城市擴張。隨著業務的發展，優步做了一些至關重要的事：通過公司結構和服務設計、宣傳和與計程車公司對抗，它讓人們意識到打車難的問題存在已久——如今優步找到了新的解決方案。每次計程車行業試圖阻止優步，都反而會讓更多的人知道優步。
在倫敦，計程車司機通過罷工來抗議優步。每當這時乘客無法打車時，他們便註冊優步，以罷工前8倍的價格叫車。在完善服務、發展壯大的同時，優步定義了行業新問題，給公眾留下了深刻的印象。
2014年，投資者對優步的估值似乎高到了離譜的地步。2014年6月，優步的估值是170億美元。到2014年12月，這個數字變成了400 億美元。6 個月之後，優步的估值超過500 億美元。
如果你只看優步當時的業務情況，一定會覺得那些投資者瘋了。但是，如果你著眼於優步準備解決的巨大問題，就會發現，從長期來看，400 億或500 億美元的估值似乎還低了。
像伯宰一樣，優步在創造一個前所未有的行業，同時讓人們知道————優步特別了解現存的交通問題，可以提供優質的解決方案。
最打動人心的企業秘訣
創造新品類的企業最能打動人心。
它們帶給我們全新的生活、思考和經營模式，大多數時候解決的是我們尚未發現的問題—或不重視的問題，因為我們從未想過還有別的辦法。
在優步出現之前，我們打車得站在路邊伸出一隻胳膊示意，這相當危險。有了優步之後，過去的那種打車方式就顯得有點兒傻了。
品類王不只是發明點什麼再賣給消費者，它們製造的產品或提供的服務不只是對現有商品或服務的逐步改進。
最打動人心的企業賣的不是「更好」，而是「不同」。它們給世界帶來新的產品或服務品類。通過一種全新的視角，它們改變了我們對世界的現有看法，它們讓之前的做法顯得過時、笨拙、低效、昂貴或麻煩。
我們聽到很多有關「顛覆」的故事。在技術行業，「顛覆」 是個神聖的詞。一聽到別人說起這個詞，你就該頂禮膜拜。但是，破壞不是目的，它只是副產品。傳奇性企業無一不創造了具有強大市場號召力的新品類。
消費者擁抱新品類，是因為新品類對他們有價值。有時候，人們拋棄一個舊品類會導致該品類的衰敗。在這種情況下，新品類的確顛覆了舊品類。但是，對於地球上最聰明的海盜、夢想家和創造者來說，顛覆從來不是目的，創造才是。
貓王無意顛覆爵士，他只是創造了搖滾—源自他內心的音樂；搖滾並不是比爵士好，而只是與爵士不同。然而，隨著時間的推移，由於年輕聽眾喜歡搖滾，他們拋棄了大樂隊爵士和低吟淺唱的爵士歌手。顛覆爵士樂只是貓王創造搖滾樂的副產品。
有時候，急速發展的新品類並不具有顛覆性。愛彼迎（Airbnb）創造了按需預定民宿的新模式，但包括它的CEO布雷恩·切斯基（Brain Chesky）在內，目前沒有人敢說它將引發酒店業的崩潰。
我們所說的品類王是創造、發展和主宰新品類的企業。但是，品類王並不一定是最先提出創意或獲得專利的企業。企業單憑製造一個炫酷產品是無法成為品類王的。品類王需要同時設計偉大的產品、公司和品類。品類王有意識地定義和發展自己的品類，將自己打造成長期主宰該品類的企業。
有時，技術行業會陷入對創業公司估值飆升的大肆宣傳。但是，和顛覆一樣，估值只是結果，並不是目的。10億美元的企業估值不大可能是一個品類王的追求。無論經濟大環境是好是壞，對於一個正在創造、發展和主宰新品類的品類王來說，10億美元的估值通常是偏低的。
品類王定義了它正在解決的問題，因此它在品類中的地位幾乎是不可撼動的，消費者對它特別忠誠。這就是為什麼微軟投資10 億美元打造必應瀏覽器， 卻無法侵蝕谷歌在搜尋引擎領域的市場份額。如果不是品類王自己出錯，任何試圖動搖它地位的努力都是徒勞的。
成為品類王的戰略
採取這樣的戰略不能確保你成為品類王，但是能幫你提高成功的概率。我們認為，與其他方法相比，這種方法至少會讓你做得更好。
與我們將要說明的一樣：在經濟繁榮時，品類王戰略是重要的、有效的。也許，在經濟衰退重創競爭對手時，品類王戰略更重要。一些偉大的品類王正是在經濟最糟糕的時候崛起的：谷歌崛起於網際網路泡沫剛剛破滅的2000 年早期，愛彼迎崛起於2008 年金融危機發生時，伯宰崛起於大蕭條時期。
大多數品類王是品類創始人千載難逢的成就。極少人能成為品類王創造大師，賈伯斯算是一位，尤其是在他第二次掌舵蘋果公司期間。他主導了三大重要行業的創造：數位音樂（通過iPod和iTunes）、智慧型手機（iPhone）和平板電腦（iPad）。
埃隆·馬斯克（Elon Musk）將特斯拉打造成電動汽車品類王的同時，還將SpaceX（一家太空探索技術公司）打造成私人太空遊行業的巨頭，不可思議。
傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）先將亞馬遜打造成在線零售品類王，再通過Kindle（一款電子書閱讀器）成為相應的品類王，又通過雲計算服務（AWS）成為相應的品類王。
如伯宰一例中所述，品類王並不是相關時代的技術產物。1983年，克萊斯勒（Chrysler）推出小型貨車時，它創造了私家車品類並主導了30年。鮑勃·皮特曼（Bob Pittman）的MTV（音樂電視）和泰德·特納（Ted Turner）的CNN（美國有線電視新聞網）也曾經是品類王。1958 年，波音通過推出707 創造了噴氣式客機品類。
有時，品類王甚至不是商業巨頭，但是它們定義並改變了我們某種生活方式。彼得·德魯克是現代管理學之父，當然，正如我們之前提到的，貓王是搖滾樂之王。這些人不只是比前人更好，而是與前人不同。
最後，矽谷或美國不是品類王的唯一發源地。跨國品類王來自世界各地：全球獨一無二的家具家居用品巨頭宜家引領了價格親民、美觀時尚和自己動手組裝家具的潮流，它源自瑞典小鎮阿姆霍特；網絡電話領域的品類王Skype 來自愛沙尼亞；為軟體開發團隊提供協同技術支持的品類王Atlassian（一家企業軟體公司） 來自澳大利亞。
在一些領域，文化差異和國家邊境為地區性品類王的出現提供了機會：阿里巴巴將自己定義為中國的亞馬遜成為品類王；弗利普卡特（Flipkart，印度最大的電子商務零售商）在印度做了同樣的事。它們沒有定義或發展在線零售品類，但以一種不同的方式開發和支配了各自巨大的國內市場。
總之，與守株待兔相比，任何時期—— 上行期、下行期或平穩期 ——都是提高競爭力的好機會。與其靠運氣，不如像品類王一樣思考。這才是你提高成功概率的好辦法，也正是我們所說的「做大」。