在今天，我們在不同環境中聽到不同的場合人們對於OKR的觀點都有所不同。
有些人認為OKR是一個績效考核的工具，跟KPI一樣；
有些人說OKR是一個績效管理的工具；
也有人說OKR是一個目標管理的工具；
也有人說OKR是一個戰略執行和落地的工具；
也有人說OKR是一個競爭的工具。
到底OKR的本質是什麼？它對於我們意味著什麼？它跟我們其他所聽到的相關的這些管理的方法工具之間是什麼樣的一種關聯呢？
提到OKR，我想今天我們在市面上提到的另外一個名詞一定會是KPI。很多人提到OKR，都會想到KPI。也有很多自媒體的文章會寫到說OKR當道，KPI已死。到底OKR和KPI是什麼樣的關係，他們之間是否又是如此的對立？
其實OKR和KPI的本質都是企業去管理目標的方法。請各位記住，它們本質沒有大的區別，而不是我們很多時候所看到的，認為KPI是很過時的工具，OKR是一種全新的工具。其實它們的本質都是完全一樣的。
在企業的管理過程當中，目標管理其實一直扮演著非常重要的角色，由我們最早的1954年管理學的大師彼得德魯克所創建。他曾經在進入福特的時候，福特對他提出了問題：如何能夠讓福特公司去管理公司目標的達成，去更好的管理我們的業績的完成？
1954年，管理學的大師彼得德魯克就送給了福特一套管理的方法，叫做MBO。它的英文是Management By Objective，中文翻譯過來即為目標管理。
目標管理也是我們企業從根本上去解決業績完成的一種管理的模式。當然目標管理的方法隨著時間的發展在不斷的演進和變化。到了上世紀的90年代，出現了一種目標管理的方法叫做BSC（Balanced Score Card），平衡計分卡。
平衡計分卡認為我們在制定企業的發展目標的時候，不能僅僅關注於我們的業績和銷售的目標，不能只考慮銷售額，考慮今天，也要考慮長遠發展。我們要兼顧短期的目標，也要考慮長期的目標；我們要考慮收入的目標，也要考慮我們公司內在能力和員工學習和成長的目標；我們要考慮客戶的目標，也要考慮內部運營的目標。這樣我們在思考目標的過程當中，就可以確保這個目標更加的平衡。這就是BSC。
漸漸的又出現了一種新的目標管理工具。這是我們過去90%以上企業都在使用的目標管理的方法，叫做KPI。KPI的管理思想很簡單。我們在制定目標的時候，關鍵是要抓住那些最Key，也就是最關鍵的目標指數，來讓我們的工作更聚焦，讓我們的資源更集中，更有利於達成我的目標。
這就是今天大多數企業在用KPI的原因。但是隨著時代的發展，當我們進入到的數字時代，外部環境在組織、人的各個方面都發生了變化。這就意味著我們管理的方法也要發生變化，目標管理的方法當然也要改變。這就隨之出現了1999年在谷歌使用OKR管理方法。
當然除了OKR之外，還有一系列目標管理的方法，比如IBM曾經在公司內部所推行的一種目標管理的方法，叫做PBC。在IBM幫助華為做管理諮詢的時候，也將其帶到了到了華為。
今天認為的OKR，它的本質是一個企業目標管理的方法。它管理集體的目標和個體的目標如何去協同，如何去更好的達成我們目標的實現，這是第一。
第二，它跟KPI的本質都是一種目標管理的方法，只是他們所用的場合不同。在用管理方法和工具的時候，要記住，管理的方法和工具無好壞之分，最重要的是它他是否在合適的場合和土壤。
OKR和眾多管理工具和方法一樣，本質其實是企業的目標管理的方法。它幫助我們企業更好的去確定我們的目標，以及如何將目標更好落地執行。
所以在目標管理的方法當中，跟BSC平衡記分卡、MBO目標管理法、KPI和PBC或者一系列的管理的方法都是出於同源，本質都是目標管理方法。
但今天我們在現實過程當中遇到一個最大的挑戰和困惑，或者當我們在執行或者採用OKR的過程當中，都會被問到一個問題：我們到底該使用KPI還是該使用OKR？KPI和OKR到底有什麼不同？哪一個更適合我？我現在就來回答這個問題。
今天在眾多的企業，還是在使用KPI的目標管理方法。使用OKR絕對不是一件趕時髦的事情，一定要去看到OKR和KPI是否符合我的期望和公司的環境。我們來看看兩者有什麼區別。
對於OKR來說，更傾向的是外部不確定性的環境。外部的環境是不確定的、是多變的，而我們需要培養的是一種快速去響應這種外部變化的能力。這是OKR所適合的土壤。
在OKR的過程當中，我們更強調的是員工自發的能力。員工要更好地去創造，而不只是簡單的接受指令，要有很強的自驅力、自我我意識和自我成長性。這對員工的素質要求非常高。
反觀KPI， KPI不能說是一種不好的管理的方式，只能說它更適合未來的方向是既定的企業和社會環境。在這種既定的方向的情況下，公司要求團隊的成員和組織以最快的速度達成目標追求的就是效率和執行。員工不需要太多的思考或者太多的變化。
但今天在OKR的模式下，在數字時代，我們需要的是全員去思考、去響應外部的挑戰和變化，這個時候OKR就成為了最好的管理模式或者方法。我們具體來看一下KPI和OKR的相同和不同。
OKR和KPI相同之處是在於，它們都是企業存在的明確的價值取向和目標。員工的職責很明確，企業願意支付一定的考核成本。這是相同的背景。而不同就在於：
第一個區別：對於KPI來說，它是根據企業的結構，將整個的戰略目標進行層層的分解，細化成為戰術目標，並且用此進行所謂的績效考核。而OKR是跟蹤目標和它的完成情況，並且可以作為非常優秀的自我管理方法。
第二個區別在於：在KPI的管理下，員工需要外部的力量，如以上司管理者的方式來推動員工實現目標。而OKR更強調內部。它更希望員工具有強烈的自我意願去實現個人的目標。這是來自外部的推力和內在的驅動的區別。
第三個區別在於：KPI是來自於自上而下的分解目標，而OKR是經過自下而上和自上而下雙向的修正最後達成的。
KPI的本質是績效考核，是要我做的事情；而OKR更多關注是員工自發要做的事情。KPI更強調的是一種結果導向，而OKR更關注的過程的變化和響應，以及結果的實現。
這就是OKR和KPI的區別。這兩個管理工具沒有好壞之分，只是在於他們所需要的土壤有所不同。
使用前可以思考：你的企業身處什麼樣的環境，是一個穩定的環境，還是一個多變的環境？你是希望你的團隊擁有更好的自驅能力，還是更強的執行力？你的團隊成員自我意識如何？
這是你選擇OKR和KPI的一個基礎，而不在於說你認為別人用的OKR好，所以你也想用OKR。
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