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內容簡介
沃爾瑪貨架上的零售業秘密究竟是什麼？
從「忠於你的事業」到「這是我的沃爾瑪百貨」，反映了怎樣的管理智慧？
堅守與改革，創始人精神應該如何傳承？
本書從山姆沃爾頓去世後繼任者的成就切入，完整再現了近半個世紀以來，沃爾瑪從小鎮起步，恪守以商店為本的核心原則，獲得飛速成長，到走出美國，成為偉大成長機器的發展歷程。同時，作者也從企業權力交接這個新穎的角度，講述了沃爾瑪的企業文化與經營理念在歷屆管理者之間的傳承與發展。
在作者看來，正是沃爾頓家族和接班團隊對創始人「三大信仰」與「十大法則」的堅守，才使沃爾瑪得以順利應對新時代的各種危機與挑戰，並創造了營業額10年增長5倍的輝煌業績。相信書中的理念、經驗對今天的企業管理者們仍有很好的借鑑意義。
作者簡介
［美］羅伯特·斯萊特 （Robert Slater)
撰寫企業傳記的高手。作為唯一獲準深入通用電氣內部了解其實際運作的媒體記者，他所寫的《傑克·韋爾奇與通用之道》是名噪一時的暢銷書。斯萊特為《時代周刊》擔任記者長達21年，其他出自他筆下的暢銷書還包括《搶救IBM——郭士納再造藍色巨人之路》《歐維茲——好萊塢最有權勢的經紀人》等。
書籍摘錄
有點兒奇怪，山姆·沃爾頓雖然建立了規模和影響力都十分巨大的連鎖商店，可是他似乎從來無意建造沃爾瑪百貨企業帝國。他確實雄心萬丈。沃爾瑪百貨每一次有新店開張，他都非常自豪。他知道這一行衡量成功的標準，就是有多少商店遍布各地。但是，各種跡象顯示，在他眼中，企業規模遠不及讓每一家商店順利運作重要。
在山姆·沃爾頓過世前不久，老喬治·布希總統為這位沃爾瑪百貨創始人頒發美國最高平民獎章時，山姆·沃爾頓曾發表簡短談話，表示他對自己的成就引以為榮，而且他覺得沃爾瑪百貨才剛剛起步。
他的這句話究竟是什麼意思？他是否認為沃爾瑪百貨正開始建造企業帝國，還是他只是表示沃爾瑪百貨才剛剛開始建造全世界最好的折扣商店？他沒有加以解釋。
在人生的最後幾年中，山姆·沃爾頓與擔任執行長的格拉斯共同帶領公司一再攀上新的高峰，他一直希望沃爾瑪成為美國頂尖的零售商。到了20世紀80年代末，他已接近達成這個夢想。
快速成長
1987年之前的10年，沃爾瑪百貨平均每年增長35%，比整個零售業的增長率高出兩倍。1987年初，公司銷售額達到119億美元，在美國零售業排名第四，業績直逼排名第三的J. C.Penney（1986 年的銷售額為147 億美元），與凱馬特（238 億美元）和西爾斯（443 億美元）的差距也在不斷縮小。
在這一年（1987 年），以美國「陽光帶」a為基地的沃爾瑪百貨逐漸向外發展，企圖成為真正的全國性企業，開始進入位於「寒霜帶」b 的威斯康星州、明尼蘇達州和印第安納州。一些媒體懷疑，一個總部設在阿肯色州，只有9900 人的小鎮的公司，能否滿足如此遠離總部的顧客的需求。
沃爾瑪百貨的領導人對此似乎十分有信心。這一年，公司正好完成了美國最大的民用衛星電信系統裝備工程，把所有下屬商店的業務部門與總部辦公室相連，包括雙向語音和資料連接，以及單向視頻連接。
沃爾瑪百貨的成長快速而又勇猛。1983年，它開設了第一家山姆會員商店。這是佔地3 萬平方米以上的倉儲式商店，為小企業提供一站式供貨服務。在這一年，所有沃爾瑪百貨商店的大門前開始出現迎賓員，《福布斯》雜誌連續第8年把沃爾瑪百貨列為一般零售企業冠軍。
僅僅4年後，沃爾瑪百貨便開設了第52 家山姆會員商店，並準備開設新的購物廣場連鎖店，在佔地近7 萬平方米的大賣場裡，為顧客提供種類齊全的商品。
1989年初，沃爾瑪百貨已擁有1 402 家商店、27.2萬名員工，銷售額達到206 億美元，利潤達到16.7 億美元，超過凱馬特，成為全美國最賺錢的零售企業，旗下商店遍布美國26 個州。
1990 年初，沃爾瑪百貨成為美國最大的零售企業，折扣商店的銷售額達到258 億美元。1991 年初，它的銷售額增加到326 億美元。這一年，它在加州開設了19 家商店，在內華達州也開設了3 家，沃爾瑪百貨的勢力範圍延伸至美國最西部地帶。
與此同時，沃爾瑪百貨創下美國企業史上難得一見的淨資產收益率，讓長期投資者收益頗豐。從1977—1987 年，它每年為投資者提供的收益率平均高達46%。即使在1991年美國經濟衰退之時，它的淨資產收益率仍超過32%。1991年初，沃爾瑪百貨的利潤達到13億美元，這一年，它在墨西哥城開設了第一家國際商店。
1992年，賣場平均面積達到22500平方米的沃爾瑪百貨商店，已散布到美國45個州。公司也開設了6 家採用「新觀念」的購物廣場，而且業績令人振奮。
山姆·沃爾頓常說，他對於沃爾瑪百貨如此快速的急劇成長有過深思，雖然在他1992年春天去世時，沃爾瑪百貨已成為年銷售額438億美元的企業，利潤高達16億美元，每年開設150家商店，可是它仍然是鄉村屬性很重的企業。沃爾瑪百貨商店所在的社區，平均人口只有15000人。
1992年4月山姆·沃爾頓去世時，沃爾瑪百貨企業集團已擁有37.1萬名員工，旗下有1714家沃爾瑪百貨商店，在美國還有208家山姆會員商店。當時，它只有6家購物廣場，在美國50個州之外也只有8家商店（分布在墨西哥和波多黎各）。
矛盾中的欣欣向榮
在沃爾瑪百貨創辦的最初5 年，快速成長並非公司的主要目標，甚至沒有人有這樣的想法。但是，山姆·沃爾頓很喜歡最初幾家沃爾瑪百貨商店的表現，因此他開始思索公司的成長問題。儘管最初七八家沃爾瑪百貨商店的業績已經非常好了，但沃爾頓仍然認為沒有理由就此罷手。他對個中潛力看得很清楚。商店財源廣進，可是他必須強化組織結構，並為促使企業成長尋求更合理的方法。
沃爾瑪百貨在20世紀60年代的成長非常可觀（最初5年興建了24家商店），山姆·沃爾頓也很喜歡這個時期。他覺得對他個人而言，這是最令人興奮的一個階段。他說：「這相當於在零售業挖到了油井。」
但是，即使是如此有限的成長，也造成了沉重的負擔，使沃爾頓背負了200萬美元的債務。如果要讓公司繼續擴大，他必須想辦法籌資擺脫債務。公開發行股票成為解決之道。沃爾瑪百貨公開上市後，資金源源湧進，公司也開始急劇擴張。
1970 年，沃爾瑪百貨已擁有32家商店，收入達到4400萬美元。其後兩年，它增加了19家商店，後來又增加了27家。到了1974 年初，它已擁有78 家商店，收入達到2.36億美元，利潤超過630萬美元。
但是，它仍然是規模很小的連鎖企業，連美國最大的100家零售企業的邊都沾不上。因此，在這10年間，很少人注意到它驚人的成長，它的對手每年開設3~6家商店，而它每年平均開設50家商店。
1976 年，沃爾瑪百貨擁有125家商店，收入為3.4億美元，兩年後增加到195家商店，收入為6.78億美元，到1980年，它已擁有276家商店，收入達到12億美元。它的利潤也節節上漲，從1970年的160萬美元，增至1980年初的4120萬美元。
在山姆·沃爾頓的領導下，公司欣欣向榮，可是他對公司成長的速度和積極拓展的程度感到矛盾。
在20 世紀七八十年代，成長確實是沃爾瑪百貨的發展重點，雖然山姆·沃爾頓擔心成本失去控制，批評者對沃爾瑪百貨遠離西南部根據地，向美國其他更接近大城市的地區發展，是否還能維持原有點石成金的神奇本事，也強烈存疑。
但是，山姆·沃爾頓預想的成長，範圍很有限，並形成他與接班團隊最主要的差異。他的關鍵策略是為遭到其他零售企業漠視的偏遠小鎮，引進規模適度的折扣商店。凱馬特無意間幫了他很大的忙，因為它不願進入人口不到5 萬的小鎮，總部設在德克薩斯州吉布森（Gibson’s）的折扣商店也特意避開人口不到1 萬的小鎮。
山姆·沃爾頓專門向小鎮發展的策略，受妻子海倫很大的影響。在他們婚姻生活最初的兩年裡，就搬了16 次家，而海倫鄭重聲明，只要他不要求她住在大城市，她願意跟隨他到天涯海角。在她眼中，人口超過1 萬就算大城市。這表示沃爾頓家人不會在任何居民超過1 萬人的地方落腳。山姆·沃爾頓因此把沃爾瑪百貨早期專注於在小鎮發展並創下耀眼基業的成就，都歸功於妻子。
小鎮策略也使沃爾瑪百貨成為地區性的連鎖企業，而山姆·沃爾頓對此甘之如飴。他並不想一味地擴張地盤。他說：「我向來立志成為全世界最好的零售商，而不見得是最大的零售商。我一直有點兒擔心規模太大會妨礙我把事情做好。」
他滿足於在城市外圍建造商店，然後等待城市向郊區擴展。他拒絕誘惑，不肯直接進入大市場。格拉斯回憶說，許多人告訴他們：「你們應該到加州開店。那裡的機會太好了。」但是，他說：「這麼多年來，我們只是借著在最適當的地方設立配送中心，擴大這些城市外圍的商業圈。城市居民大量流向郊區，因此我們的發展策略是前往達拉斯或其他地方，在郊區建造商店。這不是因為我們喜歡在最接近達拉斯的小鎮開店，而是因為這是人口增長最快的地區。」
山姆·沃爾頓對建立沃爾瑪百貨企業帝國似乎毫無興趣。他的次子約翰說，山姆·沃爾頓在談及公司的成長時，「從不強調商店數目或收入增長。他只注重提高每一平方米賣場的銷售量，以及哪裡可以開新店和服務新的顧客。一談及成長，他總是強調品質，以及能夠衡量而又可以促進利潤增長的事物」。山姆·沃爾頓的長子羅伯森說：「家父關心的不只是數字，他也關心員工，以及整個公司代表的意義。」