在過去的一年中，拼多多不僅迎來了5. 852億活躍用戶，還實現了全年平臺GMV突破10066億元的萬億大關。隨即「拼多多躋身萬億俱樂部」的消息在朋友圈中掀起了一波巨浪。
緊接著，百億補貼突破了200億的消息不脛而走。
一時間，「拼多多要紅利，不要盈利」、「撒幣換來的優質卷」、「燒錢換來前程能走多久」等質疑聲席捲整個業界。
但是靜下心來，結合「2019年作為所有公司的艱辛年」這一點來看，拼多多能夠在收窄經營虧損的同時，取得這個成績實屬不易。
如何客觀的評論拼多多？拋開拼多多此時的「豐功偉績」，不妨先來回顧一下拼多多的過往。
逆流而上
礦泉水要買阿爾卑斯現場灌入的，點心要購北海道百年老店裡帶有精緻包裝的，洗髮水要挑有攝入冰島礦物質的，選護膚水，自然也少不了得含有多種名貴草本精華的……
也許你對這些經過各種精緻詞彙裝點而成的產品宣傳早已不陌生，然而在各大商家還在聚焦主打高品質消費，大肆宣傳各種一二線城市的消費特權時，城鎮的另一邊一群正經歷著新一波另類消費升級的人群也正在崛起，而她們正是極易產生衝動消費且追求性價比的中國大媽，以及收入可觀、生活壓力小、願意追求生活品質的小鎮青年……
而這一波人群，都存在一個共性，曾被各大網際網路企業所忽視。而拼多多卻剛好看中了這類人群，並直擊要害。
拼多多的出現，打破了人們對於電商平臺的認知。
起初，一個嘗新用戶出於好奇，將拼團連結發到了家庭群中，隨後借著社交的力量，逐漸形成出眾多小團體，這些團體，再由一次次的拼購過程，逐漸形成一個由消費者主導的移動社交購物新模式。
拼購也開始流行了開來。而對於用戶而言，通過社交互動所形成的「拼購」行為，不僅極大地增加了網購玩法的趣味性，同時還成功地探索出一套貨找人的電商模式，極大地提高了人與貨的匹配度。
然而，與其他普遍高開高走、高開低走的同行不同，拼多多的開局便被眾人詬病不已。
十幾塊錢就能拼到一個剃鬚刀、幾百塊錢就能買到一個新款的蘋果手機……當這個現象在拼多多上頻繁上演，越來越多的人提出了質疑，更有人將平臺上的低價產品稱為是一種「消費降級」，甚至，還有人直接將價格低廉的商品直接歸為假貨、山寨品。
一時間，拼多多成為了人們口伐筆誅、公然賣假貨的平臺，這讓它即使有「性價比」傍身，卻險些夭折。
為什麼平臺上會有此亂象?道理其實很簡單，供應方迫於價格戰、競爭激烈提高議價空間等。客觀的來說，不管拼多多獲得了多少融資，也不管它闖過了幾億日活的大關，「電影院現象」所造成的群體自我傷害，或將最終將成為它的必經之路。
至於什麼是「電影院現象」？這裡指的就是：當你在電影院中，前排的人站了起來，為此後面幾排的人也跟著站了起來，原本只需要坐著享受的電影，變成了需要站著看完的辛苦事。簡單的來說是一種集體自我傷害。
那麼，如何來避免這種群體自我傷害被擴大，如何平定亂象？黃崢曾提出從渠道、部分造價供應商上進行開刀。通過讓利渠道將部分成本放到檯面上，較少並扼殺破壞規則、牟取暴利的供應商，任務明確卻任重而道遠。
拼多多背後的期許
一千個讀者就有一千個哈姆雷特，那麼在創始人黃崢的眼中，拼多多是一個怎樣的平臺呢？
黃崢認為，巴菲特的一生所做的投資是一個不斷重複的過程——保險+投資。即：賣掉抗風險能力，獲得金錢，然後再將錢放入護城河，從而獲得更大的利潤。
在黃崢看來，在巴菲特的投資邏輯中，保險是資本主義的極致——具有強大資本的富人，才擁有較強的抗風險能力，而窮人的抗風險能力較弱，為了提高自身的能力，窮人需要向富人購買一定的抗風險能力。
因此，保險是讓財富從窮人向富人轉移的依據。在此基礎上，很容易產生窮人越來越窮，富人越來越富的尷尬局面。
由此，黃崢提出了一個大膽的想法——能否將保險的遊戲機制調整一下，讓窮人也有賣抗風險能力給富人的機會，實現貧富的均勻分配。
因此，黃崢選擇了一個與巴菲特相反的道路——拼多多成為了一次「反資本主義」的實踐。
這場「反資本主義」的實踐是如何進行的呢？
黃崢曾舉過這樣的例子：夏天想在冬天購買某種款式的冬衣，於是他們聯名到生產廠房，並表示願意出去年價格10%的訂金，在此基礎上，廠房願不願意給予一定優惠呢？
事實證明，很多廠方是願意的。這種擁有一定保障的確定性，不僅可以直接降低工廠原材料成本，讓生產過程更加便利，還可以將這個產品確定性賣給上遊的商家，以此來間接降低工廠成本。
在此基礎上，黃崢將「富人」與「窮人」的角色代入其中，將抗風險能力替換為商品確定性的保險——窮人賣出自己的購買慾望、訂金信用，富人與資本家出錢購買生產資本配置的確定性。
由此，拼多多的底層邏輯，便成為了建立在電商業務之上的一次「反資本主義」實踐。那麼，拼多多又是如何進行實踐的呢？
在需求計劃上，拼多多的拼購模式可以在短時間內實現對於用戶、商品的聚集效應，明確訂單信息與消費者的熱忱度，從而加強完善產品後續的生產計劃。
在供給方的議價能力上，拼多多的供給方，多是中小廠家。他們小批量、多批次的高頻採購特點，讓工廠與工廠間的競爭很是激烈，因此，與淘寶商家的單一供貨模式相比，拼多多擁有更強的議價能力。
這兩點成為了拼多多能夠與其他巨頭相抗衡的利器。
三巨頭的角逐戰
也許是因為國內較知名的電商平臺並不多，所以拼多多經常被業內人士拎出來與阿里、京東並稱為國內電商三巨頭。然而，諸多數據表明，拼多多與上述兩者間還存在很大的差距。
在2019年發布的第四季度財報中，阿里營收達到了拼多多的16倍，若只算電商部分，阿里的營收也達到了後者的8倍。
有人認為，阿里與拼多多不是一個重量級的，所以有些偏失很正常，那麼與京東相比，拼多多仿佛也佔不到什麼好處。
從交易規模上看，拼多多靠著10066億的GMV突破了引以為傲的萬億大關，而同時期的京東，這個數字竟高達20854億，是前者的兩倍。
此外，在用戶質量的層面上，2019年，拼多多的活躍用戶消費額為1702.1元，京東是5761元，而真正的巨頭阿里，雖沒有公布準確的數字，但是從去年第一季度的數據中可以得出，阿里的活躍用戶消費額為8757元，依舊遠超拼多多。
單靠上述數據，就將拼多多全盤否定，不免有失公允。接下來，就簡單剖析一下拼多多是如何屹立於三巨頭之中的。
如果不看財報可能都不知道，曾經被「三億人都在用」洗腦的拼多多，已經升級為「六億人都在用」了。
截止，去年年底，拼多多憑藉5.85億的年活躍用戶數不斷聲勢崛起，甚至連穩坐龍頭首位已久的阿里，也有了被拼多多追上的危機感。
那麼問題來了，是自己太豬，還是對手拼多多太虎？
客觀的來說，阿里與京東在追求新用戶上，一直都沒有鬆懈過，以阿里為例，早在2017年，其用戶量就已經超過了4.5億，在網際網路流量紅利極度稀薄的當下，它依舊穩扛平均每季度新增2000萬的指標，著實不易。
由此，不得不承認，拼多多實在是太彪悍了。如此高漲的新增數，主要得力於質疑聲較大的百億補貼。拼多多的年活用戶的環比增速在去年三月將至6%，第一季度的新增人數只有2460萬人，成為歷史新低。
去年年中，為了扳回一局，拼多多推出百億補貼不久，其環比增長迅速提高到了9%，並在第三季度重回11%的高峰。這場補貼為拼多多帶來了1.4億的新增流量，徹底穩住了拼多多的大盤。
在這新增的1.4億用戶中，有不少身處一二線城的用戶。然而，真正吸引他們的不只是平價的果農直銷、低廉的生活快消品，更多是被拼多多此次百億補貼所重點覆蓋的數碼3C、蘋果手機等高客單價產品吸引而來。
由此，拼多多的名聲也漸漸由低廉、便宜，轉變為了高性價比，而成功吸引來的一二線市場用戶，正是這場變革最好的證明。
與上行的拼多多不同，京東與阿里都做了不少下鄉的舉措。為了對標拼多多，京東上線了社交電商「京喜」，除了免減平臺使用費、降低不分點數、百億補貼外。其中最受矚目的莫過於接入微信一級入口（拼多多接入的是微信二級入口），同時在QQ上也有留有一席之地。
一頓調整下來，在去年第四季度，京東成功吸引來了2760萬的新增用戶，要知道，這個數據幾乎是前三個季度的綜總和。
反觀，同樣推送百億補貼，瘋狂下沉的阿里，它的新增用戶數卻只有1800萬，當然了，阿里龐大的用戶基數，也是這個成果的重要因素之一。因此，我們很難以偏概全的說上一句「阿里藥丸」。
與此同時，很多人將拼多多此次的增長全都歸結於那超200億的補貼，話雖沒錯，但是未免有些囫圇吞棗。畢竟，同樣是百億補貼，阿里的新增用戶卻只衝到了1800萬，而阿里卻將自己新增用戶的曲線緩慢，歸因為用戶基數大。
首先，拼多多借著「無套路不怕比，無定金不用等」的口號，將skll、戴森、蘋果等大牌推到用戶面前，在靠著正品大折扣，成功的將「低廉」印象更改為「高性價比」，成功在一二城市傳開。
其次，正如上文中提到的獨特「拼購」運營模式，在用戶的心中根深蒂固，由點及面的傳播速度，是其他平臺所難以匹敵的。
如今，靠著百億補貼，在用戶規模上成功超過京東，坐上了老二的位子，對於拼多多來說是好事，但是也是尷尬的開始。
未來何去何從
為什麼尷尬？百億補貼，說出來不過是四個字的小事，但這個數字的背後，卻隱藏著眾多壓力。
壓力一：如何盈利？
百億補貼並不是所有企業都能玩的起的，在過去的三年裡，拼多多全年的營銷開支，由開始的13億漲到了271億。
很多人提出質疑：百億換來的用戶沒什麼意義，燒錢註定是一比不長久、不平等的買賣。畢竟被廣告補貼吸引來的用戶，到底是羊毛黨還是剁手黨，沒有人能夠說得清。
與此同時，莫得感情的數據，也呈現出另一番景象——百億補貼期間，拼多多的獲客成本大幅提高，去年的第四季度，獲客成本高達190元，要知道，2017年的第四季度的獲客成本只要9元而已。
其實這個變動可以追溯到拼多多上市後的變動，上市後的拼多多難免會在公關、廣告、運營等方面下足籌碼，因此，獲客成本提高在所難免。然而，如何調整營收模式，提高變現率成為了拼多多不得不考慮的問題。
與其他電商平臺相似，拼多多的收入大部分也是來自廣告和佣金，在此之前為了吸引商家入駐，拼多多隻收取商家0.6%的支付處理費，這筆處理費，在將來很有可能會成為拼多多變現的新途徑。
除此之外，有不少平臺商家表示，自2019年起拼多多開始向商家收取流量費用，這一舉動一方面顯示出拼多多開始有了來自獲客成本的焦慮，另一方面，也證實了黃崢曾說的：拼多多具備隨時盈利的能力。
壓力二：如何把握機會？
拼多多有什麼？
用戶數。與快手相似、堅如磐石用戶關係鏈。在次基礎上，他成功將京東拉下馬，直逼阿里，步步將軍；
現金池。正如上文中提到的，不是所有企業都能玩得起百億補貼，而他拼多多，借著這場百億補貼的遊戲，混得順風順水。
它缺少什麼？
與阿里相比，他缺少一個強有力的生態，有人他們本就不是一個體量級的，但是生態不分體量；與京東相比，他沒有一個「親力親為」的供應鏈，因此平臺上的亂象才一直無法得到根治。
就目前而言，如何將已握在手中的6億用戶，徹底為自所用，進而快速變現，成為了拼多多當下最要緊的事。為此，拼多多也做了不少嘗試。
為了迎戰直播電商，拼多多上線了多多直播；為了擴大產品品類，拼多多上線了火車票業務；為了入局短視頻，拼多多內部上線了多多視頻功能；為了維護基本盤，拼多多推出線下團購工具「快團團」……
在過去的一年中，其在研發上投入的金額，是2017、2018年總和的三倍，不難看出拼多多的野心。
總的來說，拼多多此次靠著百億補貼贏來的用戶數，時間短，用戶習慣尚不穩定，若想穩定民心，目前的拼多多只能繼續保持低價、產品質量的同時，為用戶不斷貢獻高性價比的商品。
此外，沒有強大的生態和供應鏈，單純靠真金白銀換來的盛景，很容易變為曇花一現。因此，若想徹底留住6億流量為己所用，平臺仍需要在服務體驗、產品精細化、運營等方面上下些功夫。
不然，為他人做嫁衣也不是不可能的事。總的來說，有人認為百億補貼的本質是：賠本賺吆喝、放自家水養它家魚，因為補貼只會引來撿便宜的人，沒有粘性，這樣的理解還是稍顯片面。看完拼多多GMV破萬億後，覺得百億補貼的背後更大的意義是：1、培養高客單價用戶的消費行為2、在拉新與廣告效益上得到價值體現，與用戶建立深層信任關係，進而產生口碑宣傳與裂變，打破用戶對拼多多低價，假貨的刻版印象。在這其間，通過不斷篩選出的長期消費者，經熟人間的口碑裂變，能引爆出的效益可想而知。3、通過簡單粗暴的補貼引來剁手族消費做大GMV，刺激月活，繼續上探增長的空間，講出更有想像力故事。