本報記者 劉湧 王世玲 北京報導
上午9點05分，姜可偉給病人鋪上了無菌手術單，他與羅成華合作的甲狀腺癌根治性切除術即將開始。手術不大，上午9點46分順利結束。這天是2014年12月11日，北京大學國際醫院12月5日開業後的第一個手術日。那是醫院歷史上的第一臺手術。
姜可偉是北大人民醫院胃腸外科副主任，現在兼任北大國際醫院胃腸外科副主任。羅成華則是北大國際醫院腹膜後腫瘤中心主任，專職。
羅成華已經是第二次離開體制了。上一次是在2008年，羅成華離開體制、離開京城，投身剛剛建成的廈門長庚醫院，擔任醫院大外科主任。但這次經歷並不長久，僅一年後，羅成華回到北京，加盟北京世紀壇醫院。
再度離開，還是因為當初促使羅成華離開體制的那個追求國際平臺的理想一直都在。「國際醫院有非常好的平臺，特別是國際交流的平臺。」羅成華說，他正在編寫一本即將在美國出版的腹膜後腫瘤專著，而這本書將是該領域內全球第一本專著。
名字中包含「國際」兩個字的北大國際醫院，的確從開業伊始便「國際範兒」十足。開業儀式上，北大國際醫院就與英國、美國、德國等多個國家的醫療機構、院校達成合作項目。就在開業前夕，國際研究型大學聯盟會議—雅魯國際醫療合作專題討論會首次落戶中國，並由北大國際醫院承辦。
連王杉本人，亦驚嘆於北大的國際影響力。「但是，必須正確的理解"國際"這兩個字的含義。」身兼北大人民醫院、北大國際醫院的院長，王杉在接受21世紀經濟報導記者專訪時談道，"國際"是說，我們的建設、管理和服務水平遵循國際標準。」
遵循國際標準的北大國際醫院投資近50個億，佔地44萬平方米，核准床位數1800張，是亞洲最大的單體醫療建築，也是北京大學醫學部的第九家附屬醫院。與眾不同的是，北大國際醫院是由社會資本參與舉辦的非營利性混合所有制綜合醫院，用王杉的表述是「沒花政府一分錢」。
多維度的屬性下，北大國際醫院面臨多重發展條件。作為北醫的附屬醫院，醫院背後優質醫療資源得天獨厚。社會資本辦醫，醫院可以實施靈活的用人機制，但卻沒有仍然十分受重視的事業編制。醫院面向全人群提供基本和差異化的醫療服務，但醫保定點資格尚需時日。作為非營利性醫療機構，醫院背後還有一條長長的產業鏈。
正如全國政協副主席、北大醫學部主任韓啟德當年所提出的「建設國際一流醫院，領跑醫療體制改革」，北大國際醫院觸碰到了當今醫改中的諸多前沿問題，探索正是醫院的使命。
探索的前提則是生存。對於已經開業的北大國際醫院，這一點更為緊迫。而王杉則更加清楚，開業後的醫院面對的是患者的健康與生命，需要更嚴格的要求和管理。「大家（醫院職員）都覺得，開業後我的臉更長了。」王杉還是不忘了幽默一下。
北大國際醫院究竟有怎樣的生存和發展之道？在北大國際醫院科研樓的臨時辦公室裡，王杉在接受21世紀經濟報導專訪中做了詳細的闡釋。
第一維：醫院不在於公、私，在於現代管理制度
在北大國際醫院建設的過程中，施工隊的數量最多的時候曾經超過200個。如此龐大的施工規模，對籌建與管理者而言，除了工程質量，信息的溝通面臨著巨大的挑戰。
在每周二定期舉行的院務會上，四類議題之一就是通報工程進展。「這麼大的工程，大家必須得知道彼此在做什麼，有事情才能互相照應。」院務會上的另外三類議題是新工作布置、完成情況反饋以及問題應對解決方案。
「有問題必須要提出來，否則出了問題，我後邊板子都是備著的。」有些問題就在院務會上解決了，有些解決不了的，王杉就要親自去解決。
這麼一晃，十多年過去了。箇中滋味恐怕只有當事者心裡最清楚。「說實話，甜真是不多。」如今，醫院終於開業了，但王杉說他一點也沒有感到輕鬆，「哪怕是一點點的搶救藥物沒有備好，嚴格地講，我是不能休息好的。」
「12月5日之前我也急，但那個時候真的有什麼差池的話，損失的也許只是錢。但12月5日開業以後，我們面對的是生命，任何一個環節不能及時到位的話，我們面對的是醫療質量和安全的問題。」王杉說。
為了及時發現哪怕是最細小的問題，北大國際醫院近期開通了一個7123電話，實施無責上報。所有醫院員工發現任何問題，都可以通過這個電話打到院長辦公室，有專人記錄、編號，並由行政副院長核實督辦。
在整個發現問題、解決問題，支撐整個北大國際醫院正常運行背後的管理制度，則是王杉擔任北大人民醫院院長花了8年時間探索出來的現代醫院管理制度。
王杉說：
醫院是一個超級複雜的系統工程。從籌建期間開始，方方面面哪怕只要有一個環節「掉鏈子」，整個醫院就不敢開。比如說手術室裡的院內感染控制。所以，必須要有一個現有的醫療資源支持。
我們這個執行團隊花了8年功夫，以北大人民醫院作為試驗田，研究醫院管理的幾乎所有方面，醫教研、科學化、專業化、精細化，努力跟國際現代醫院管理體系接軌，甚至有些還做得更仔細。
比如電子臨床路徑。現在北大人民醫院每個進院的病人都進入這個系統，有一部分臨床路徑還沒有覆蓋的病種，病人也會進入可以積累制定臨床路徑的系統當中。有了臨床路徑，其實就對疾病的診療提供了一個基本的規範。而這套系統的運行，已經完全平移到北大國際醫院來了。
第二個是質量控制非常關鍵的，院內感染的控制。這其實是任何醫院非常緊密、高度關注的工作，直接影響到病人的治療效果和費用。我們花了4年的功夫建立了院內感染實時監控幹預系統，這個系統在世界上都少有。
以前院內感染一般流程是這樣：醫生懷疑病人有感染，分泌物取樣後送檢驗科，檢驗科通過各種微生物鑑定、培養，出結果後將報告發回到病房，醫生確認出現院內感染，上報控感辦，控感辦在這個時候再來幹預。整個過程需要7-10天。
現在這個系統可以做到什麼？每天早晨院內控感辦的人員打開電腦，醫院裡所有病人的症狀及相關因素一目了然。一旦出現異常，控感辦的人員就會預防性的到病房裡查看病人，考慮採取什麼樣的幹預手段。以前是事後查看，現在是預防性幹預。
另外再講到醫院的精細化管理。所有物流，藥品、高值耗材、低值耗材、臨床診斷用的試劑，現在都可以做到一物一碼、全程追蹤、全程追溯。比如人工關節這個高值耗材，從進醫院開始到用在哪個病人身上，我們都實現了財物流、數據流一體化。
王杉將北大人民醫院的管理模式平移到北大國際醫院。兩家醫院同樣冠以「北大」，但性質上一個是公立醫院，一個是混合所有制醫院。王杉會經常被問及，擔任這樣兩家醫院的院長，究竟在醫院管理上有怎樣的差異。
「大家現在談到社會辦醫，就覺得跟公立醫院有很大區別。但是我一直認為，這不在于姓公還是姓私，而是在於是用傳統的方法還是現代的方法進行管理。」王杉說，「北大人民醫院的實踐證明，公立醫院也可以用現代醫院的管理方法進行管理。」
不過，由於兩家醫院的性質不同，還是會在制度上有一些差異，比如用人機制上。北大國際醫院缺少公立醫院的事業編制，但在整個制度上則表現出了更大的靈活性。而且在前臺醫療管理制度的背後，北大國際醫院還建立了一個具備典型企業特徵的後臺管理體系，負責行政、人力、財物、運營等內容。
我就是想通過北大人民醫院的試驗告訴大家，在醫院管理上：第一個，國外能做的，國內的醫院好像也沒有什麼不能做的；第二個，社會資本能做的，政府辦的公立醫院也沒有什麼不能做的。這是傳統和現代醫院管理制度的區別，而不在於是公立還是私立。
經過長期的探索，現在對我來說，管一家醫院和管十家醫院沒有太多的區別。為什麼？因為有從前臺到後臺這一整套管理系統，很容易可以複製的。所以在醫院管理上，倒沒有多大壓力。
我現在最大的壓力是，在一個全新的醫院裡面，一個由方方面面的人員所組成的新的團隊的磨合，特別是醫院整體的文化價值觀的形成。這對一個醫療機構保證醫療質量、病人安全非常重要，因為都是在日常的醫療行為裡體現出來的。雖然我們醫院的學科帶頭人來自北醫內部，有自己的傳統，但是這個東西也不是一年內就能形成的。
第二維：人才的四個「不介意」
正式亮相的北大國際醫院堪稱驚豔，尤其是硬體設備，甚至建有直升飛機的停機坪。北京市公安局副局長張兵在直升機首降儀式上表示，北大國際醫院是第一家真正完成直升機試停的停機坪。而這也是醫院與國際一流標準接軌的體現。
軟體方面核心的內容無疑是人才。王杉希望北大國際醫院能夠成為一個人才匯集地平臺，提出了一個極其靈活的用人制度—四個「不介意」：不介意是退休還是在職，不介意兼職還是專職，不介意是系統內還是系統外，不介意是國內還是國外。
「不管來源是什麼，只要水平足夠，能夠保證醫療質量和病人安全，北大國際醫院都願意提供平臺。」王杉說。
但現實似乎還並沒有那麼樂觀。有不少醫學畢業生在來到北大國際醫院面試時，也曾為醫院的恢宏所感染，但最終仍然選擇了能夠提供編制的醫療機構。王杉隨口就講出了這樣一個案例，顯然他經歷的並不在少數。
坦白的說，事業編制在前期會給醫院帶來些影響。不過，醫院現在已經開始正常運轉，而且整個國家的環境也在變化。雖然現在數量還不多，但也有人不在意編制了。可是要讓一家醫院去扛整個體系，這顯然是不現實的，但它可以為決策做一些借鑑、數據。
講到編制，醫院裡大體涉及到三類人員。護士，現在已經基本實現了合同聘用制；管理人員，後勤保障系統已經實現社會化了，但還有一類就是像控感辦、醫務處的管理人員，是需要醫學專業人士，這些人仍然對編制有要求；第三類就是醫生，絕大多數還是認為需要有個身份。尤其是45-60歲之間的精英，編制還是主要考慮因素。
北大國際醫院由社會資本參與舉辦，全新的辦醫模式一直被寄予厚望。但正如王杉所言，一家醫院和整個體系間的力量顯然是不對等。當整個醫療衛生體系中，編制仍然是醫療人才最關注的因素時，社會資本辦醫面臨的已不是探索問題，而是生存問題。
當前，編制是一個頗為糾結的問題。從國家整個改革的趨勢看，編制將逐步減少甚至取消。但沒有編制的社會資本辦醫，在招聘人才方面卻非常困難。在這種權衡中，有些地方選擇了較為現實的解決辦法。例如，此前福建就曾提出，給予民營醫院事業編制。
不過，也確實存在一批開始選擇放棄編制、放棄身份的醫生。此前，於鶯、張強等醫生出走體制，就曾引發一輪關於醫生自由職業的廣泛思考和討論。在北大國際醫院完成第一臺手術的羅成華，也做出了這樣的嘗試。
羅成華說，無論是當年選擇去廈門長庚，還是現在來到北大國際醫院，都是因為他看到了公立醫院存在的限制和束縛，難以實現在更高層面上的追求。但這樣的選擇仍然面臨風險，比如在學術團體當中被邊緣化的問題。
當然，建設如此大規模的醫院，顯然不會到開業運行後再來考慮人才問題。北大國際醫院的建設之所以敢於放開手腳，北醫百年的底蘊和積澱是不可或缺的因素。
第三維：北醫、方正，一個都不能少
在北大國際醫院開業後不久，一段號稱史上最文藝的醫院宣傳片廣泛流傳。宣傳片從北醫百年的歷史開始追溯，一直到北大國際醫院的誕生。其實主題突出、明了：北大國際醫院是北醫百年歷史的傳承和延續。
北醫，如今是北京大學醫學部。從發起、籌建到支持，北大醫學部對北大國際醫院顯示出足夠的重視。為確保醫院能夠獲得足夠的資源支持，北大醫學部此前曾專門下發文件《關於進一步支持北京大學國際醫院建設發展的指導意見》，要求北大醫學部各附屬醫院在醫學部統一指導下，共同參與北大國際醫院建設。
北醫旗下的六家附屬醫院，北大口腔醫院、北大六院、北大腫瘤醫院、北大一院、北大人民醫院、北醫三院都先後與北大國際醫院籤署了合作共建協議。
對於北醫整合旗下醫療資源幫扶北大國際醫院，北大常務副校長、北大醫學部常務副主任柯楊曾談到，「多學科的注入，這種模式上的創新，幾乎是我們在現有體制中唯一可以成功的路。這是一種多贏的模式。」
柯楊認為：「對於一家新建醫院，北大國際醫院不需要經歷初期的慘澹經營；對於現有附屬醫院，空間短缺的現狀能夠得到很好的解決；對於北醫，優質的醫療資源、學科能偶在我們自己的旗下得到更好發展，同時教學和科研能力能夠得到很好的放大；對於醫療工作者，個人價值也能夠得到很好的認同和發揮；而值得我們更加重視並為之追求的是，這一切都最終會讓老百姓從中受益。」
在談到北醫的幾家附屬醫院合作時，韓啟德也曾談到，北大國際醫院作為北大的一部分，醫學部是有責任的，方正集團是有責任的，各家醫院也是有責任的。
作為醫院籌建和運營管理的直接執行者，王杉對此更是深有感受。「醫院要看病，就必須有高質量的醫療資源，最核心的當然是醫生資源。北大優質醫療資源在這個平臺上的支持，至關重要。」而且，對於一家如此大規模的醫院，王杉更是清楚的了解雄厚的資金支持的重要性。
很明確的講，社會資本想辦一個這樣的大專科、大綜合的醫院，必須有兩個基本元素：一定要有很好的可持續發展的資本資金的運作能力，一定要有優質的醫療資源。這兩個元素的結合，才可能形成北大國際醫院這樣的社會資本辦的大型非營利性綜合醫院。
資金資本為什麼需要長期可持續呢？我在2003年3月26日第一次列席北大國際醫院董事會的時候，就講過兩點：第一，醫院是長線投資，要想近期體現股東利益是不可能的；第二，體現股東利益的不是醫院本身，而是醫院的相關產業。
醫院不是暴利行業。雖然我不認為美國就是好的，但他們的數據可以參考。據美國醫院協會的統計，美國非營利性醫院的平均利潤率就是3-6%，營利性醫院的利潤率就10-15%。醫院從開始投資到收支平衡，一般需要7-10年。這是個大出大進的傳統產業。要保障這樣一個現代化醫院持續的運行，就必須有一個很好的現金流。
這方面，方正集團表達了堅決支持，早就已經把開業以後的赤字都做到預算裡了。這個需要的資金量雖然很大，但是方正在12年前就已經度過了商業模型的檻了，就是按照我們設計的產業鏈模型發展。
有人曾經問過我，北大國際醫院可複製嗎？我說能複製。
在當今中國有方正這樣資本運作能力的機構很多，也有不少地區擁有相對優質、豐厚的醫療資源。北大隻不過是走出了第一步，把這兩個資源按照北大的模式結合起來了。不一定非要用北大的模式，只要這兩個資源能夠結合，就能夠辦這樣大型非營利性的醫療機構。
第四維：我們服務全人群
在國內已有的社會資本辦醫實踐中，絕大多數是以專科、高端、營利性的醫療機構，而且規模都比較小。這種模式雖然難以在整體上改變醫療服務體系的格局，但至少已經證明是行之有效的路徑。北大國際醫院的探索與實踐，則是獨樹一幟。
王杉並不認為北大國際醫院奢華，而只是跟國際一流標準接軌。但醫院的設施相比國內傳統的公立醫院，仍然高出不少。另外，北大國際醫院前期投入巨大，建設體量巨大。儘管方正集團已明確產業鏈模式，但醫院健康可持續的發展仍然是核心。
這其中最引人關注的問題是，北大國際醫院如何定位服務對象？
我想，首先還是先理清楚「國際」兩個字兒。
我開始的時候不喜歡這兩個字兒。因為國際上會對你有誤解，好像這個醫院只是給外國人服務的，只是給高端的服務的，不是的。北京大學從一開始籌建這個項目時，就不是這個目標。另外，對我這個人來說，也不是這個目標。
國外的醫院，我也走了不少。那些醫院倒不是多奢華，但建築設計都是非常高標準、人性化的，關鍵是這些很好條件的醫院就是為普通百姓服務。我一直有個夢想，就是讓中國百姓也能享受這樣的國際水平的醫療服務。所以，2003年我們就確定下來了，所謂「國際」的含義是我們要建設遵循國際標準的醫院。
為什麼要把醫院做到這麼大的規模呢？我認為，辦醫院一定要能夠跟公立醫院競爭，能夠影響醫療服務體系，這才有意義。所以在12年前我們做醫院規劃時就確定了，北大國際醫院一定要成為區域的疑難急重症的大型醫療中心。
說到服務人群，我們肯定是服務全人群。當然，作為社會資本辦醫來說，我們還有一個機會是向市場提供差異化的醫療服務。但我們的服務對象絕不是僅僅高管、高端和國外，我們主要是為中國廣大百姓提供與國際接軌的、符合國際標準的服務。
為普通百姓服務，就會涉及到城鎮醫保、公費醫療、新農合。我們非常明確，就是按照新農合、醫保標準確定醫療服務的價格。當然，我們確實有機會給國際的、差異化需求的人服務，這方面我們也有相關的價格目錄。
至於這兩方面的服務量所佔的比例，我們也沒有明確規定。但差異化不是我們的主要目標，我們的目的也不是為了打平醫院的收支。
不過，對於北大國際醫院來說仍然比較困難的是，醫院尚沒有獲得醫保定點資格。由於北京地區的醫保覆蓋水平高，缺少醫保定點資格可能意味著，大量醫保患者放棄到北大國際醫院就醫。
「投資50個億，44萬平方米，1800張床的頂級醫療機構，坐落在北京，卻不能為廣大的北京老百姓提供服務。」對此，王杉顯得也有些著急，他提出了一個解決方案，「我們醫院可以完全透明，承諾開業以後所有數據開放。而且我的信息系統可以做到實時全數據，沒有信息孤島，可以隨時監測到。」
強大的信息系統顯然給王杉增添了一層信心，而這能否也取得來自醫保部門的認可，仍是未知數。
作者：劉湧 王世玲