網際網路帝國思科的沉浮給科技公司的警示

2020-12-19 微數碼

昨天在深證召開的IT峰會上探討了5G,我們看到了中國科學技術的巨大進步,也看到了在基礎科學領域的不足,5G的風口相信每個科技公司都會去抓一抓。行業的機遇和洗牌往往結伴而行。我們希望科技公司能藉助5G飛的跟高,也希望更少的科技公司被洗掉。無論科技公司在5G的風口上飛得有多高,希望他們在飛翔的過程中聚焦好自己的核心業務堅定不移的走技術路線,回歸高科技公司的科技靈魂。

5G

很多人對網際網路有重新認識或許是對雷軍對風口飛豬的解讀,源於小米科技的成立,源於MIUI和小米手機的迅速發展,其實小米的成立已經在第一次網際網路泡沫破滅之後的十年了。1990年, ARPANET完成了它的歷史使命,將網絡發展從軍用轉為民用,開啟了一個嶄新的網絡時代。1991年,世界上第一個www網站出現,標誌著現代網際網路的誕生,在這之後的三四年內,客戶端軟體 (即瀏覽器),伺服器軟體 (即Web伺服器)、作業系統和新型的計算機語言相繼出現並快速成熟,一個繼工業革命之後最偉大的商業革命開始。通過技術進步和市場開放互相接合, 網際網路經濟得到了高速發展。 一方面新技術創造了市場,另一方面市場開放形成了有活力的市場,使得大量資源投人,大批網際網路公司成立(美國)。

科技帝國的沉浮總能給後來者及時糾正航行,今天說說曾經的思科帝國,思科,由一對大學教師夫婦於1984年創辦,如今已經35歲,它的發展可以說是緊扣網際網路產業的發展脈搏,乘過網際網路第一代的黃金風口的利好,也遭受網際網路泡沫破滅帶來的巨浪衝擊,思科的沉浮或許能給現在蓬勃發展的科技公司一個對風口的把控和對危機的參考。如今華為將乘著5G的快車進入爆炸式的發展階段,像極了2000年迅速超過微軟和英特爾的思科。

思科圖標

熟悉思科的人都知道思科的發展路線—收購,沒錯,就是買。這也是錢伯斯為思科量身定製的獨特發展之路:走客戶導向路線,而不是走技術路線。為了滿足客戶需求,錢伯斯用收購推動思科發展,客戶需要什麼我們就給什麼,沒有的產品我們就去買,用瘋狂的收購去滿足客戶需要,把思科從一個單一的賣路由器的小毛毛蟲公司變成了一個提供完整解決方案的巨蟒。然而,瘋狂的收購雖然拓寬了思科的產品範圍但也稀釋了思科的核心競爭能力。

從1996年美國制定NGI(Next-Generation Internet)計劃到2000年網際網路泡沫破滅僅有4年時間,欣欣向榮的網際網路經濟在泡沫破滅之時變得一片黑暗,先是股票暴跌,以技術股票為主的納斯達克從5000點的高峰跌至3000點以下,2001年初探底1500點,網絡公司股票平均貶值75%。後是大量網絡公司倒閉,自2000年泡沫破滅以來,全球至少有4800家網際網路公司被收購或者關門,靠網際網路快速興起的公司在泡沫的破滅的威力下也正在以網際網路興起的速度垮臺。靠收購迅速擴張的潛在危險暴露在「人生巔峰」的思科面前,大批.com公司倒閉,對網際網路骨幹產品的大幅度削弱,一直高增長的思科也不得不坐上增長的滑梯下探利潤,2001年4月16日,思科公司第一次對業績放出下滑警告,公司的第三季度的收入可能比第一季度下滑30%,這也是思科上市11年以來第一次出現連續財政季度收入下降。股票股價也由80美元的高價跌到了16美元。當初發誓永不裁員的錢伯斯不得不進行了一場近萬人的裁員計劃。

網際網路泡沫

危機到來時行業面臨洗牌,洗掉的往往是盲目的跟隨者,有實力的公司便會乘著危機的巨浪進行重塑自我,網際網路的市場發展不會停止腳步,暫時崩潰的網際網路泡沫給了思科危機,同時也帶來了轉型的新機遇。但是危機中的思科已經成長成為一個行業的巨人了,對於變幻莫測的網際網路行業來講,變革時刻都在進行著,只要有獨創性的技術,短時間內就會出現第二個思科,當行業裡出現了革命性的技術時,思科該如何應對,如何避免技術優勢積累帶來的「尾大不掉」,如何實現企業的有機轉型是思科在泡沫崩潰時不得不面臨的問題。

回想當年小米依託網際網路創造的神話可以說是又一個行業典範,作為手機行業的黑馬,幾年的時間拿下了國產第一的寶座,推動了中國智能機市場的並產生一堆效仿者,雖然沒有遭遇過大規模的泡沫破滅,但卻遇到了增長的瓶頸,模式的模仿者最終大多成為了陪跑者,隨著小米的轉型,多數的模仿小米的小互聯手機廠商漸漸退出大眾的視線,而小米的「鐵人三項」的戰略成為小米新增長點。包括華為在內也在積極布局lot戰略。恰逢5G風口,希望我國的科技企業在借風飛翔的同時不要忘記豐滿自己的羽翼,以備隨時會停止的「風」,和突如其來的對手。所以又回到了文章第一段話:無論科技公司在5G的風口上飛得有多高,希望他們在飛翔的過程中聚焦好自己的核心業務堅定不移的走技術路線,回歸高科技公司的科技靈魂。

聚焦產品

2000年的那場突如其來的黑暗讓思科在網際網路的寒冬裡調整了3年,也是拉開競爭對手差距的三年,收購帶來的高增長需要足夠的的消化能力,也稀釋了思科的核心業務能力,在這場危機中,思科制定了產品突破策略,包括六點作戰計劃:1、重視盈利 2、縮減開支 3、整合資源 4、關注可以改進的地方 5、在市場轉折點建立優勢 6、通過電子應用提高生產力。此後的三年裡,思科集中資源打造思科的核心競爭力,將為客戶提供完全的解決方案作為公司的主要優勢 ,並著力將路由器作為思科公司的核心業務和產品。整合分散的產線,重新設計路由器和轉換器,讓同類的產品用更少的零件發揮更加出色穩定的性能。提取主要代理商,砍掉近7成的代理商。一連串的整合措施幫助思科度過了難關,雖然該戰略只是應急措施,但讓思科公司從初期追求規模的狂熱中逐漸冷靜下來,開始追求效率和生產力,自此,思科重歸技術道路。

說到思科就不得不提華為,回歸技術的思科為了自家的權益不受侵犯,在2003年華為進軍美國的過程中思科在成立18年以來第一次使用了專利的利器,2003年1月24日,思科正式向美國德克薩斯州東區聯邦法院提起訴訟,指控華為非法抄襲、盜用思科擁有的智慧財產權和產品原始碼,最終通過長時間的談判和磋商,最終和解,但華為卻不得不退出美國市場。以當時華為的產品和產品線來講,確實和思科的相似度很高,甚至被業界成為「思科克隆」,這件事也敲響了專利的警鐘,科技企業在發展的過程中一定要注意專利的積累,國際化的今天如果沒有專利的銅牆鐵壁護身將會寸步難行。當然,不考慮美國這種噁心的國家。

思科帝國的沉浮給了飛速發展的網際網路企業太多警示,對於思科的併購戰略和華為的主線拓展戰略優劣不做評判,當然華為要區別思科的「乘風破浪」,兩家公司在路由器和交換機市場對戰多年,從兩個相反的方向走向行業巨頭道路,思科的瘋狂收購在泡沫破滅之後最終回到技術為王的路線,華為堅持技術路線不斷衍生通信產線新產品,已經成為中國版的思科。目前思科最大是優勢是聯合了一眾巨頭制定了行業的標準,留給國產廠商的路還很長,希望未來華為公司也能夠牽手國內其他廠商組建「專利池」,制定更為先進的行業標準,挑戰思科、微軟、英特爾制定的聯合標準。

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