來自美國矽谷的Coursera軟體工程師董飛是矽谷華人工程師裡的「明星人物」，本科畢業於南開大學，碩士畢業於美國杜克大學計算機系。在攻讀碩士期間，從事與Hadoop大數據相關的研究項目，在VLDB、SOCC頂尖資料庫大會發表過論文，先後在創業公司酷訊、百度基礎架構組、Amazon雲計算部門、LinkedIn擔任高級工程師，負責過垂直搜尋引擎、百度雲計算平臺研發、廣告系統和在線教育平臺的架構。
在多年工作中，董飛除了對技術的不懈追求，也積累了大量的面試經驗，他曾拿到北美熱門公司10+ offer。在LinkedIn期間，還積極參與面試過近200人，成為全公司前三的「超級面試官」，參與面試題制定，樂於分享並幫助多人成功求職，實現目標。近期，CTO俱樂部對董飛做了專訪，請他分享關於團隊人才招聘及培養方面的思考。
此前，CTO俱樂部邀請董飛帶來「典型矽谷公司的大數據實戰分析」演講，詳見活動報導。以下是專訪內容。
矽谷「超級面試官」、Coursera軟體工程師 董飛
CTO俱樂部：我們看到你在國內百度等一線網際網路公司以及美國LinkedIn、Amazon等公司都有工作經歷，對比中國公司和美國公司，你覺得在人才招聘以及培養方面有哪些不同？
董飛：人才招聘方面國內外公司有以下不同之處。
國內一線公司：更多注重應用層戰略布局，搶佔入口。因此更偏向實用型人才，我記得在百度時，有很多社會招聘，從各種渠道挖人，比如傳統招聘網站、獵頭公司、BBS論壇、競爭對手手中。現在也有一些創新方法，通過微信公眾號、產品推廣中附帶一些招聘信息。此外校園也是重要的人才搖籃，通過學校宣講會，舉辦編程算法大賽(像百度之星）來吸引同學。
美國一線公司：對基礎架構非常重視，注重基本功、員工素質和價值觀認可。在Linkedin上就有豐富全面的簡歷庫，通過對畢業學校、就職公司的過濾去挖掘潛在員工。還有一些高水平的學術會議，工業界願意支持和參與，比如SIGMOD、VLDB頂級資料庫大會；美國公司也喜歡舉辦公開技術講座，邀請社會各界參加，註冊時留下聯繫方式。或者寫一些技術博客、開源產品，通過做得有意思的項目來間接吸引人才。有些公司也舉辦一些Hack比賽，比如24小時做出一個小產品原型，歡迎各類技術人才挑戰。當時我也參加LinkedIn的編程馬拉松，每人發一件T-shirt，寫著 eat，code，no sleep。
招聘流程方面：國內公司，如果是在校生，一般都會有筆試，通過率也不高，可能就百分之幾，然後在校園裡面試3輪左右，分別對技術、基本功、價值觀的考察。之後就會大規模發offer，一些大公司如百度、阿里一年招上千人是很常見的。而美國公司，一般沒有筆試。直接1、2輪電話面試，而如果通過，則邀請onsite面試，公司會花很大代價去組織，包括報銷來回機票、吃穿住行、贈送小禮物，給候選人一種非常受尊重的感覺。不過成功率非常低，真的是千裡挑一，但至少在宣傳企業文化和價值上也是起到積極作用。作為創業公司，不能這麼奢侈，但作為創始人就應該把一半精力花在招人上。
培養機制方面：國內各大公司都有自己的內訓、技術學院，比如百度入職半年內會有豐富的技能培訓，同時也介紹企業文化。而美國公司大多在面試前考察比較全面，大致會有5~7輪，裡面就包含關於企業文化價值觀的考量，基本保證了員工的高質量，進來後反而寬鬆化管理，他們期望通過自由開放的環境來激發大家的創新和工作熱情。前Facebook技術經理王淮在《打造Facebook》中介紹Facebook有新兵訓練營，給12周時間，讓大家在新環境中盡情嘗試，最後選擇最適合自己的小組。我以前在的LinkedIn公司也會每周組織技術講座，定期職業培訓，比如手機應用開發。對於一些重要崗位還是更希望從內部成長起來，我在百度時也遇到2年多連升4級，也聽過Facebook有26歲就領導幾十人的高級技術經理。所以那些優秀的公司，是會給你足夠的發展機會。
CTO俱樂部：對於有機會希望能去美國發展的技術人，你能給點建議嗎？應該從哪些方面入手來重點做準備？
董飛：關於該從哪些方面來重點做準備，可以從以下幾方面展開敘述。
技術：平常紮實的技術積累，包括系統知識點、不同程式語言、開源工具、團隊合作工具，比如REST架構有哪些特點、動態語言的優劣。我在知乎上也給出了《矽谷跳槽工具箱》一文。
基本功：代碼簡潔優美沒有Bug、常見算法的應用、優化技巧等，比如如何把一個O(n^2)的算法優化成線性。
交流：其實技術人員用到的英文都比較淺顯，聽和讀應該問題不大，但最好在說和寫方面下大功夫，這能突破一些天花板，更多融入團隊交流。
系統設計：包括設計大型系統的架構選型、各種不同組件的tradeoff、資料庫系統、網絡系統、分布式系統。比如什麼時候適合用NoSQL、如何做一個推送系統、緩存系統如何搭建等類似角度去做些思考和準備。
CTO俱樂部：身為超級面試官，請問你在面試中會重點考察面試者哪些方面的能力？面試者身上哪些特點往往會是各公司認為不能接受的？
董飛：能力考察跟上面問題有些類似，只不過換個角度。
不能接受的兩個方面包括。
CTO俱樂部：矽谷企業的組織結構，在產品、技術、運營、人力財務、營銷、銷售這幾方面如何劃分？典型新秀公司如Uber 和明星公司Google、Facebook、Apple在組織結構上有什麼不同？
董飛：矽谷大多是重技術輕運營的公司，它們很多有自己的核心技術，比如機器學習算法、高可靠大規模系統，它們希望打造技術壁壘，追求國際化，在不同的市場中成功。它們的產品上線都是全球幾十個國家、幾十種語言同時支持，這也對後臺系統的高擴展性、架構的設計提出非常高的要求。這也是為什麼這些公司喜歡在工程師身上更多地投入，同時也有一些創新的模式，比如Uber的打車軟體，雖然技術上要求很苛刻，但主要還是運營團隊在每個城市開闢市場，包括很多律師團隊需要解決複雜的法律問題。
所以不同的公司要求不一樣，總體來說產品和技術是核心，而也有一些專門去優化內部組織效率，比如開發工具提高銷售精準度，用一些指標去衡量營銷效果。
CTO俱樂部：這些公司的職稱體系分類是什麼樣的？
董飛：一般是分成技術崗和管理崗，比如在LinkedIn，技術路線是從實習工程師、工程師、高級工程師、主任（Staff）工程師、高級主任工程師直到傑出工程師。管理路線就是技術經理（跟主任工程師平級）、高級技術經理、總監、高級總監、技術副總裁、CTO。總體說還是管理崗更有挑戰，影響力更大，技巧性更強，但如果你不喜歡做管理，也可以在技術崗位上發揮到極致，做一個大家都尊敬的大牛。
CTO俱樂部：這些矽谷公司的技術考核和激勵機制是上下左右評價嗎？在激勵方面如RSU option方面如何發放？
董飛：以前有一種評價方式是KPI（key project issue），按項目的關鍵點來安排人力資源，這種方式比較死板，很容易造成小組為了短期利益而犧牲了整體利益。現在很多公司採用OKR（objective andkey results）。主要是針對公司發展的戰略目標，對每個組做目標定位和關注核心結果，Google提出目標要遠大激進，最後完成70%~80%就算不錯的成績了，如果都完成了，反而說明目標定低了。在考察時，可以從你的直接管理領導、團隊內部同事互相評價，你也可以對管理者評價，通過這種交叉評價可以獲取更多維度的信息。
有些公司提出必須要淘汰10%，或者設置獎金池，如果評價結果靠後的人就不得有任何獎勵。而經理的壓力更大，他要平衡組內關係、爭取到上級信任、跟別的組競爭、獲得更多資源和影響力，不僅如此，自己還要身先士卒、保持最佳精神狀態。所謂公司政治就往往就在這一層，都是步步驚心，勞心傷神。
對於激勵，除了獎金，股票和期權也是很靈活的，一般來說是根據級別的上升，期權、股票會重新定位（refresh），在有些成長快的地方，比如Google X、Facebook等可能每一年都會給你增加股票，這確實非常有吸引力。
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