真正的大師即便淪為滄海遺珠，也會用自己的堅持、努力、執著去照亮整個蒼穹。
01-工匠精神
因為勞動節，近日大家都在談弘揚工匠精神。
可說到弘揚工匠精神，就不得不提一個人。
那就是威廉·愛德華·戴明（W．Edwards．Deming），
也就是下圖這位老爺子：
（1900-1993）
這老爺子弘揚工匠精神到了一種什麼境界呢？
讓日本製造業走出了二戰後的陰霾，
在不到5年用高質量產品橫掃國際市場。
讓美國對日本製造業的崛起反省和改進，
使其得以繼續保持超級大國的地位。
所以，國際上有兩個獎項均以戴明命名，
一個是日本科技與工程聯盟在 1951 年設立的，
另一個是美國統計協會在 1990年設立的，
這兩個獎項都頒發給質量改進的貢獻者。
說到這裡，如果你還覺得戴明很陌生，
那接受過入職培訓的你一定聽說過PDCA循環，
而PDCA循環還有另一個名字，即戴明環。
縱觀戴明的一生，是傳奇曲折的一生，
其中發生過的許多故事值得我們深思。
02-自強不息
1900年, 戴明出生於美國愛荷華州。
由於父親是個收人微薄的農場主，
因此戴明從小就養成了自食其力的習慣，
以打工賺取自己的生活費用。
點燈、掃雪、打雜、鋪床等等，
為了幫家裡減輕負擔幾乎什麼都幹。
據說直到戴明上了大學，
還依然保持著打工的習慣。
兒時戴明的生活雖然忙碌、辛苦，
但他學習刻苦、成績優秀，
小朋友都稱呼他為「教授」。
這裡還要提一個非常有意思的故事，
在戴明14歲的時候，
虛報年齡去參加墨西哥邊境戰爭的志願軍,
但已搭上趕赴戰場軍車的他，
卻因「漏餡」被部隊遣送回家。
那天，美國少了一名優秀的志願軍戰士，
而世界卻因此多了一位質量控制大師。
03-永遠進步
沒有成為志願軍戰士的戴明恢復了學霸模式，
1921年，獲得懷俄明大學電器工程學士學位。
1925年，獲得科羅拉多大學物理學碩士學位。
1927年，獲得耶魯大學物理學博士學位。
而在戴明碩士畢業後發生的一件事，
對於他一生的影響非常之大。
1925年，剛獲得碩士學位的戴明來到西門子，
在公司下屬著名的霍桑工場工作，
沒多久他又收到了耶魯的博士錄取通知書，
但戴明卻陷入了進退兩難的境地。
因為耶魯大學的博士很難畢業，
有很多人一輩子都沒能拿到學位。
而就在戴明猶豫不決的時候，
他的一位上司給他了很大鼓勵。
上司對他說只要能順利畢業，
西門子肯定還會僱用他，
而且年薪會漲到5000美元，
這是戴明當時工資的4倍多；
上司還對說，之所以還願意僱用他，
是希望他有天能成為價值5萬美元的人才，
為公司創造更多的財富。
上面這段對話戴明終身銘記，
並在他的回憶錄中寫道：
「我認識到，優秀的人才並不少見，公司最需要的，是能夠不斷學習、永遠進步的人。」
戴明就是這樣，
從物理、到統計、再到管理，
不斷學習、永遠進步、融會貫通，
這正是他日後成為質量管理大師的重要原因。
04-亂世浮沉
1927年，戴明獲得耶魯的博士學位，
隨後來到了美國農業部固氮實驗室工作，
此後10年他都在研究氮氣對農作物生長的作用。
1936年，戴明意識到統計領域將迎來變革，
便在研究院開設了統計課程，
給學生講授最新的抽樣調查方法，
還邀請休哈特等專家來給學生授課。
而這期間戴明也在不斷思考，
並嘗試把統計方法應用到質量管理領域，
慢慢他在這個領域開始有了名氣。
1940年，他被聘為人口普查抽樣技術的首席顧問，
並首次把統計質量控制原理應用在社會領域。
1941年底，日本偷襲美國珍珠港，
戴明又把統計質量控制原理引入工業管理，
並為國防部培訓了2000多名工程師和質檢員，
這使得戴明在質量控制領域名氣大增。
本應前途一片大好的戴明，
二戰結束後在美國卻沒了「用武之地」。
當時世界上大多數工業國家都傷了元氣，
而毫髮無損的美國進入工業空前繁榮的時代，
在錢好賺、利潤多的情況下，
本土企業開始擴大生產、做大蛋糕，
企業家們對生產中的質量控制並不關心。
戴明在後來回憶說，
二戰之後他的努力全部煙消雲散，
沒有在美國留下一絲痕跡。
05-鍥而不捨
既然自己的主張在美國沒人聽，
那就去尋找一個需要自己主張的地方。
二戰戰敗後的日本，
正急於從戰爭的廢墟中崛起，
戰後美國扶持日本的國策，
給戴明提供了在日本大顯身手的機會。
1947年，戴明受邀到日本幫助開展人口普查，
這次機會讓戴明更好地了解日本，
也結識了不少日本朋友。
1950年，戴明再次受邀到日本給工盟講課，
戴明這次給他們帶來了一整套質量控制方法，
就這樣在日工盟的安排下，
戴明不但開始了從南到北的巡講，
還見到了日本的21位行業巨頭，
戴明自信地告訴巨頭們如果按他的方法來，
日本產品在5年內就可以佔領整個國際市場。
此語一出，幾乎所有人都不相信，
而戴明堅定地告訴他們只要掌握正確方法，
並堅持從上到下去貫徹落實，
日本一定可以做到。
那次對話成為日本歷史上的重要轉折點，
此後，日本從高層到基層一級級推進質量管理，
還把戴明的講義彙編成冊配發給全國的企業，
正是在這樣自上而下的共同努力下，
日本的產品質量在4年後就超過了美國，
比戴明的預測還提前了整整1年。
為了表達對戴明的感激與敬意，
日工盟專門設立了「戴明獎」，
用以獎勵在質量管理方面取得重大成就的企業。
1960年，日本天皇還頒發給戴明二等瑞寶獎章，
這是外國人在日本能夠得到的最高榮譽。
得獎事由上寫著： 「日本人民把日本產業得以重生，及日制收音機及零件、半導體、照像機、雙筒望遠鏡、縫紉機等成功地行銷全球，歸功於戴明博士在此的所作所為。」
06-世紀之問
對於美國來說，
戴明應該算是歷史上最大的滄海遺珠。
當他在日本享受盛名之時，
其在美國卻依然無人問津。
他的小女兒琳達後來回憶說：
「我知道這令父親有種受挫感。雖然我不知道他願不願意承認，因為父親自視甚高。當一個人懷抱使命、理想，卻無人理睬時，心裡一定不好受。」
1980年初世界能源危機爆發，
在石油價格飛漲的情況下，
美國消費者開始注重質量，
這便給了日本產品橫掃美國的機會，
也讓美國社會開始了全面反思，
而這時美國還是沒人注意到戴明。
戴明被美國人知曉則完全是一個偶然，
梅森是美國國家廣播公司的製片人，
正好要拍一部反思美國經濟的紀錄片，
偶然從一名教授口中知道了戴明，
便開始一連幾天對戴明進行採訪。
而隨著梅森採訪逐漸深入展開，
她整個人幾乎被驚呆了，
這麼傑出的一個人物在美國，
居然會默默無聞幾十年，
全美對日本崛起都不知所措，
而促使日本崛起的這個人，
居然就住在白宮附近……
之後梅森用了幾天時間，
做了一部紀錄片並提出了世紀之問，
《日本行，為什麼我們不行？》
紀錄片一經播出便轟動全國，
之後對於戴明的報導鋪天蓋地，
再之後這位80歲老人便開始了「傳道」之旅，
而那些遲到的榮譽也紛至沓來。
1983年，當選美國國家工程院院士；
1986 年，入選位於戴頓的科技名人堂；
1987 年，榮獲國家科技獎章；
1988 年，榮獲傑出科學事業獎；
1991 年，進入汽車名人堂……
但這些榮譽並不是戴明的追求，
戴明一生中最大的遺憾，
就是質量管理理論被美國企業知曉的太晚，
如果這一遺憾不曾發生,
也許美國企業會走得更快、更好。
有人曾問過戴明這樣一個問題,
那就是他希望以何種方式被人們所紀念，
他說道, 「或許我根本就不會被人們記住。」
而沉默許久後，他又說了這樣一句話:
「也許人們會把我看成阻止美國自殺的人吧!」
當年灰溜溜從軍車上被遣回的少年戴明,
最終靠著自己提出的質量管理理論,
用另一種方式「拯救」了自己所深愛的祖國。
07-一生堅持
戴明的一生是始終堅持的一生，
他把自己的全部精力都投入到質量管理研究中。
他一生共出版過 8 種著作，
其中有 5 種是在 82 歲之後完成的。
1993年，93歲的戴明還舉辦了30場講座，
就在這年12月，他在輪椅上完成了最後一講，
幾周後便因胰腺癌在華盛頓辭世。
兩天後，戴明逝世的消息傳到日本。
《日本時報》做了這樣的報導：
「質量控制之神：戴明逝世」。
直到今天還有很多日本企業視戴明為再生父母，
據說在豐田公司東京總部的大廳裡，
有 3 張比真人還大的肖像畫，
其中一張是豐田的創始人，
另一張是豐田現任總裁，
而中間最大的一張就是戴明。
08-福澤後世
對於質量管理，
戴明一直強調「質量無須驚人之舉」。
而他流傳至今的「十四要點」，
被視為本世紀全面質量管理的重要理論基礎，
其內容處處體現著「以人為本」的觀念。
1．創造產品與服務改善的恆久目的；
2．採納新的哲學；
3．停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準；
4．廢除「價低者得」的做法；
5．不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統；
6．建立現代的崗位培訓方法；
7．建立現代的督導方法；
8．驅走恐懼心理；
9．打破部門之間的圍牆；
10．取消對員工發出計量化的目標；
11．取消工作標準及數量化的定額；
12．消除妨礙基員工工作暢順的因素；
13．建立嚴謹的教育及培訓計劃；
14．創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構。
大師雖然已經離世多年，
他的理論至今仍熠熠生輝，
他的事跡至今仍發人深省，
希望吾輩可以將其更好地傳承並發展下去，
將真正的工匠精神發揚光大。