海底撈沒有秘密，又充滿神秘。把員工當人看，就是海底撈的創新，但又不是全部
引文
海底撈的速度不算快，從1994年創辦，到現在整整十七個年頭，才60個連鎖店，營業額也就十幾億。
海底撈所在的產業一點都不酷，就是火鍋，它既不是資源壟斷行業，也不是高科技行業，只要是中國人，自己在家都會涮。
海底撈的商業模式並不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。
海底撈的創始人張勇，今年剛好四十歲，是個出身底層的「川娃子」，不擅豪言壯語，不帥、膚色黑，比實際年齡看起來老得多。
既如此，我們為什麼要將海底撈搬上封面？
這是一個關於「人」的故事。
有人說，如果把海底撈搬到日本或者韓國，它的優勢就蕩然無存。但是，日式或者韓式服務舶來已久，中國企業只習得其「變態」之形式，未習得「變態」背後的精髓。服務者感到恥辱，接受服務者也覺得彆扭，原因在於那些標準化的流程移植到中國，其他方的滿意往往是建立在員工不滿意基礎上的。
技校畢業的張勇，發跡在偏僻的四川簡陽，一切經驗都摸索自簡陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡單：「公平」。這詞一點都不陌生，向來是人心最普通、卻殊難成真的訴求之一。一旦把這簡單口號貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。海底撈出色的服務就是這麼來的。
就這樣，海底撈在海外雖然一家店都沒有，卻成為哈佛商學院經典案例。
海底撈員工與富士康員工來自同一群體，主體是80後或90後，在農村長大、家境不好、讀書不多、見識不廣、背井離鄉、受人歧視、心理自卑。而且相比富士康的環境，在海底撈工作的待遇更低、地位更低、勞動強度更大。可張勇就是做到了，員工沒有跳樓，還能主動、愉悅地為客人服務。
中國近代商業文明最好的傳統之一，是較為注重「家庭感」，管理制度也會朝這個方向設計。可近三十年來，經濟高速發展，機會噴湧而出，這一傳統卻產生了斷裂。張勇無意中接續了斷層，他不懂平衡計分卡，不懂KPI，甚至不採用利潤考核，但卻創造出讓管理專家們叫絕的家庭式管理制度。融合了儒家之仁 員工在公司找到自尊、法家之術 在公司中強勢而富有權謀、道家之無為 給一線員工足夠的權限，讓其自己管理自己。
可這些看似簡單、傳統的東西，別人學不會，連張勇自己都難以持續複製。首先，他不是神，性格中有「暴虐」、自大一面，也會犯錯誤、有缺失。在小範圍內，他的搭檔與下屬可以諒解與包容他的缺點與過失，但隨著海底撈名聲越來越響，規模越來越大，管理半徑超出了張勇肉身所能及，張勇與海底撈擅長的言傳身教，邊際效應一定會遞減，而其毛病與缺陷，有可能被放大。其次，沒有定量、成形的管理工具與模型輔助和支撐，張勇靠基於對人性直覺理解打造的理想國，隨著海底撈管理疆界越來越廣闊、複雜立體，難以不受浮躁世界的侵擾。
北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹先生對海底撈調研歷時2年，與張勇訪談數十次，應《中國企業家》之邀，在本刊記者協助下，他的新書 《海底撈你學不會》即將付印，為此，本刊請他為我們特意寫了這篇封面故事。在他的筆下，海底撈沒有秘密，又充滿神秘 每一個看似簡單的細節，都無法讓同行直接複製。
把員工當人看，是海底撈最大的創新，但這似乎又不是其成功的全部。