內容簡介
《重新定義公司》披露了谷歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享了外界普遍好奇的企業文化、戰略、人才、決策、溝通以及創新之道。埃裡克施密特和喬納森羅森伯格列舉了谷歌歷史上眾多只有內部人員才知道的實例，其中許多事件更是第一次為廣大讀者公布。他們旨在將谷歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。
薦語
《重新定義公司：谷歌是如何運營的》獻給所有在快速演變中運轉的領導者與未來人才的你。不論是管理者、創業者，還是科技界、教育界人士，都能從《重新定義公司》中得到最有價值的智慧。
大家好，我是書森，歡迎來到今天的讀書會。今日的谷歌是全球最具標誌性的企業，在各個領域都有創新突破，並向技術的極限推進。在這樣一個時代，提供出類拔萃的產品是企業成功的關鍵，產品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更為重要。因此，公司的經營和管理方式也必須隨之而變，這方面谷歌有很多做法值得借鑑。
今天的「森財之道」將由谷歌前CEO埃裡克·施密特和前高級副總裁兼產品團隊的的管理人喬納森·羅森伯格共同為您介紹谷歌的企業運營之道——
打造對創意精英有吸引力的企業文化
對於多數企業而言，企業文化是自然生發的，不是人工植入的。這樣的做法或許有效，但這意味著，你將對成功至關重要的因素交給了命運。
企業文化一旦形成，想要改變絕非易事，因為企業在成立之初容易受「自我選擇傾向」的影響。也就是說，與企業秉持相似理念的人會被吸引而來，而與企業理念相左的人則不會。
在企業成立之初就認真考慮並且確定你希望的企業文化，這才是明智之舉。最好的辦法就是詢問構成企業核心隊伍的創意精英，因為他們不僅了解企業秉承的信條，也與你一樣信奉這些信條。創始人是企業文化的源頭，而創始人為實現大計而物色並信賴的團隊，才是企業文化的最佳體現。
而多數企業都沒能重視這一點，它們往往在成功之後才意識到記錄企業文化的必要性，因此這項任務就落到了人力資源或公共關係部門肩上。這些部門的人員大多不屬於企業的創始團隊，他們的任務只是編纂出一份凸顯企業精髓的使命宣言。他們寫就的宣言中，往往堆砌著「顧客滿意」、「股東權益最大化」以及「富有創新精神的員工」等陳詞濫調。而一家企業是否成功，要看員工是否信服使命宣言中的說辭。
通用電氣公司前執行長傑克·韋爾奇在《贏》一書中寫道：「如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵鞏固你的目標，那麼，你的願景還不如列印願景的紙有價值。」
「不作惡」這句口號是谷歌工程師保羅·布赫海特和阿米特·帕泰爾在公司成立不久的一次會議上提出的。當時埃裡克完全沒有料到這句簡短的口號會如此徹底地滲透到企業文化的方方面面。
在谷歌的一次會議上，大家討論到對廣告體製做出一項改變可能帶來的好處。雖然這一改變有可能為公司帶來豐厚的利潤，但一位工程負責人卻拍桌反駁道：「這是在作惡，這事我們不能做！」屋裡頓時鴉雀無聲，埃裡克暗自思忖：沒想到，谷歌的這句話真不是開玩笑的。沉默過後，是一場相持不下的討論，最終，做出改變的提案被否決。
「不作惡」這句廣為流傳的谷歌口號其實並不只是字面上那麼簡單。這句話的確真誠表達了谷歌員工感同身受的企業價值觀與目標。但除此之外，「不作惡」這句話也是給員工授權的一種方式。
在那次會議中，那位工程師在對提案中的新改動冠以「作惡」之名時，其實就無異於拉繩中止了流水線。這樣，所有人都要參與評估這項新改動，還要判定它是否與谷歌的企業價值觀相符。
每家企業都應「不作惡」，這句話就如北極星一般，為管理方式、產品計劃以及辦公室政治指明了方向。
營造根基紮實、深入人心的企業文化，最根本的價值就在於此。這成為你與企業行事的基礎，也能防止企業偏離正確的軌道——因為，企業文化本身就是正確的軌道。
最卓越的企業文化，都會立足高遠。
戰略：信賴技術洞見，而非市場調查
在作者看來，如果你有商業計劃，那你的計劃一定是錯誤的。只要是MBA式的商業計劃，無論經過怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷。
因此，風險投資家應永遠遵守投團隊而不投計劃的準則。既然計劃會錯，那麼人就得對。成功的團隊懂得如何發現計劃中的瑕疵，並及時做出調整。
谷歌幾乎所有的成功產品都是由堅實的技術洞見作為基礎的，而那些不盡如人意的產品則大多缺少技術洞見的支持。
谷歌最賺錢的廣告引擎AdWords背後的洞見是：在為廣告排序時，應該以廣告信息對用戶的價值作為標準，而不是看廣告商們願意出多少廣告費。通過計算，按主題而非出處為新聞歸類的技術洞見，催生了能將成千上萬媒體渠道的新聞標題匯集在一起的谷歌新聞網站。
谷歌開源瀏覽器Chrome基於的技術洞見是，隨著網站越發複雜和強大，瀏覽器也應隨之提速。
產品計劃由產品負責人制訂，但產品計劃常常會遺漏最為重要的因素：創造這些新功能、新產品或是新平臺，其背後依據的技術洞見是什麼？這所謂的技術洞見，是指用創新方式應用科技或設計，以達到生產成本的顯著降低或產品功能和可用性的大幅提升。
依靠技術洞見生產出來的產品，可以與同類競爭產品拉開顯著差距。而這樣一來，產品不僅得到了顯著的提升，且無須大肆宣傳也照樣能讓消費者感受到其獨一無二的魅力。
人才：招聘是你最重要的工作
對於管理者而言，「工作中最重要的事情」是招聘人才。谷歌的創始人從剛起步時就明白，要持續地僱傭頂尖人才，就不應遵循美國企業的招聘模式，而應參照美國大學的篩選模式。美國大學一般不會開除學校教授，因此他們通常會成立委員會，花很長時間來設置教職員工的招聘與升職體制。
正因如此，本書的兩位作者認為，應該摒棄層級制，招聘結果應該通過同事評估、由委員會來定奪。另外，招聘目的應是儘可能吸引最優秀的人才，即便暫時沒有與此人經驗相匹配的空缺職位也應如此。
「人才是企業最重要的資產」，這是老生常談，但真要按這句話的要求來創建創意精英團隊，並不簡單。
重視人才，必須改變團隊成員的招聘方式。好在，這些改變任何人都能夠做到。改變招聘方式也有棘手之處，因為要把招聘做好，需要投入許多時間和精力。但即便如此，這也將是你最好的投資。
最後，我們來看下谷歌招聘的行為準則：
01
僱用那些比你更聰明、更有見識的人。
不要僱用那些不能讓你有所收穫也不能對你構成挑戰的人。
02
僱用那些能對產品和文化帶來價值的人。
不要僱用那些無法為產品和文化帶來積極影響的人。
03
僱用那些做實事的人。
不要僱用那些只想不做的人。
04
僱用那些滿腔熱情、自動自發的人。
不要僱用那些只想混口飯吃的人。
05
僱用那些能啟發別人且善於與人相處的人。
不要僱用那些偏愛自己單幹的人。
06
僱用那些能隨著團隊和企業一同成長發展的人。
不要僱用那些枯燥乏味、不具備全面技能的人。
07
僱用那些多才多藝、兼有獨特興趣和天賦的人。
不要僱用那些只為工作而活的人。
08
僱用那些道德高尚、坦誠溝通的人。
不要僱用那些趨炎附勢、工於心計的人。
09
務必僱用優秀的候選人。
寧缺毋濫。
好了，今天的「森財之道」就到這裡，下一期的讀書會中書森將繼續為您講述谷歌的企業管理之道，感謝您的收聽，我們下期不見不散！