成大器者，勝在思維層次。

假設你們公司想推出一款新產品，你讓下屬做個市場調研，今天早上，下屬把報告呈報給你，你一看覺得寫得一團糟，條理不清晰、數據不充分，你直搖頭。這個時候，你會怎麼想？

A.他最近事情太多了，沒有精力認真做

B.這傢伙就是懶，不肯下功夫

C.他能力不行，做不了這件事

D.他就是一個不負責任的人

你的答案，說明了你在這件事上思維所處的層次。

邏輯思維的層次

愛因斯坦說：「你無法在製造問題的同一思維層次上解決這個問題。」

也就是說要解決問題需要思維上的升級，否則問題可能就難以得到解決。

其實人與人之間的差距，就在於思維層次的差異：

有的人沒有讀書，他的認知層次比較低，只能被自己眼裡的現象蒙蔽，看不到真實的世界；

有些人讀了些書，站得高了些，能看到真實的世界，但是看到的是一個髒亂的世界；

而少數人讀了許多書，他能夠領略到更為美好廣闊的世界一樣。

NLP（神經語言程序，Neuro-LinguisticProgramming）領域的大師羅伯特•迪爾茨把人的邏輯思維分為6個層次，形成一個被稱為「邏輯層次」分析工具。

他認為人的邏輯層次從下到上分別為：環境層、行為層、能力層、信念/價值觀層、身份層與願景層。

不同的層次有不同的關注點和應對模式。

1.環境層

思維模式在環境層的人，聚焦於外在環境，支持條件，類似於心理學上的「外部歸因」，認為問題的出現都是別人的錯或者環境不好。

比如生意不好做是因為競爭太激烈；自己沒有得到晉升是領導偏心等，其主要的應對模式是「抱怨」。

2.行為層

思維模式在行為層的人，關注於自身行為，他們認為問題的出現是因為自己的行動力不夠，其主要的應對模式是「行動、行動、再行動」。

比如工資低就多加班，賺更多的加班費。

3.能力層

思維模式在能力層的人，關注於能力提升，他們認為問題的出現是因為自己能力不夠，其主要的應對模式是「學習、學習，再學習」。

比如工作沒有做好是因為能力不夠，側重於提升自己的能力。

4.信念/價值觀層

思維層級在這個層次的人，關注的是什麼對自己是重要的，自己想要的究竟是什麼，其主要的應對模式是「要做對的事情」。

5.身份層

思維模式在這個層次的人，關注的是「我是誰，我想成為一個什麼樣的人。」其主要的應對模式是「因為我是一個什麼樣的人，所以我會做出某種選擇和行動」。

6.願景層

思維模式在願景層的人，關注的是「我與這個世界的關係是什麼樣的？我如何能改變世界？」

其主要的應對模式是「如何改變這個世界，讓它更好？」

這個世界只有極少數人能夠達到願景層，因為他們思考的是與這個世界的關係。

典型人物有：

賈伯斯「活著就是為改變世界」。

馬斯克「我非常希望人類有光明的未來」。

特蕾莎修女「將你所擁有最好的東西獻給世界，可能永遠都不夠，不管怎樣，還是要將最好的東西付出」。

對於同一個人來講，思維會在不同的層次之間切換。

比如考慮公司的發展方向或者自己的人生選擇的時候，需要考慮到上三層，而在方向決定之後的執行更多的考慮在下三層。

比如華為的「20年後，世界通信業三分天下，華為有其一」就是上三層中身份層的表達，而為了實現這一身份的人才吸納、組織架構設計就是下三層。

一個人思維層次的上限決定了他的高度和事情解決的效果。

比如一個人最高的思維層次在行為層，他認為自己生活困頓、窘迫就是自己不夠勤勞，不夠節約，那他的表現就是努力勞作、加班加點，用自己的時間來換取金錢上的節省，但顯然這並不能解決他的問題。

但如果他升級到能力層，他會去提升自己的專業能力，從而把事情做得更好、更節約時間。就像同樣的數據，手動處理可能用十天；用Excel處理，用一天；但是用Python處理，也許只用三分鐘，並且差錯率更少。

對不同的人來講，在一個低維視角的人眼裡無法解決問題，在一個高維視角的人眼裡，問題可能就會變得很容易解決，甚至連問題本身都會消失。

邏輯思維層次的關係

上三層決定下三層。

上三層與下三層的關係就像物體和物體的影子，改變物體，影子必然改變。

很多人的迷茫或者很多公司的迷茫都在於過於聚焦於下三層完成情況的好壞，卻很少停下來去對上三層做深度思考，而其實不管是人或公司都是由上三層引領的。

低層次的問題用高層次的思維好解決，但是高層次的問題用低層次的思維難以解決。

身份層次可以解決能力層次的問題，但是反過來不行。比如賈伯斯的名言是活著就是為改變世界，基於他對自己身份的定位，他才會不斷去創新，才會有創新的能力。

層次越低越容易改變，層次越高越難以改變。

管理學有個冰山模型，冰山上面的是知識、技能與能力；下面自我形象、價值觀、驅動力等方面。

在邏輯層次中，下三層屬於冰上之上的部分，容易改變；而上三層屬於冰山之下的部分，難以改變，因為上三層更多受到基因、人格特質、早年經歷的影響。

就像環境很容易改變，而一個人的價值觀具有很強的穩定性而難以改變。

低層次有問題不要緊，高層次是關鍵。

很多去過阿里巴巴的人感覺在阿里就像打了雞血一樣，貌似在阿里內部沒什麼機制、流程，員工把其稱為「生機勃勃的亂」。

阿里巴巴為什麼亂而不倒？

究其原因是阿里關注的是上三層的明晰：

阿里巴巴從創立的第一天起，就確立了「讓天下沒有難做的生意」的使命。

2004年，阿里巴巴將「成為一家持續發展102年的公司」定為願景，並正式形成了「六脈神劍」的價值觀和文化：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。

2019年，阿里巴巴成立20周年之際，面臨新的歷史機遇，進入新的發展階段。從「六脈神劍」到「新六脈神劍」，是因為使命、願景、價值觀就是阿里巴巴的DNA。

當然很多企業都有自己的願景、使命和價值觀，不過把其落實到實處極少，阿里是說到做到，比如在面試新員工的時候，會有阿里老員工組成「聞味官」。這個「聞味道」跟結構化面試不同，主要是聊聊工作，聊聊家庭，這樣「聞味官」就能感覺到，被面試者跟這個組織是否味道相同，其實這就是在於價值觀的匹配與否。

馬雲也說過：

「阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。」

「可能全世界很少能找到這樣的一家公司，花這麼多的時間對價值觀進行討論。」

「過去二十年，阿里因為價值而與眾不同，我們最珍貴的，讓我們在困難的時候能夠堅持，讓我們在巨大壓力的時候依然敢于堅持，這就是價值觀。」

「未來二十年，阿里應該也必須堅持我們的價值觀與眾不同。」

反觀很多企業，有嚴格的制度、流程，但是企業因為上三層的不明晰，陷入混亂與迷茫之中。

如何提升層次

1.黃金圈法則

黃金圈法則是營銷專家西蒙·斯涅克提出，核心是對任何事情，從內而外進行提問，而不是剝洋蔥式的從外而內。

通過首先問「為什麼」，透視事物的本質及原因；

通過「如何做」，構建事情解決的邏輯體系，找到實現的渠道通路；

最後「做什麼」，構建紛繁複雜的業務枝蔓體系。

對個人來說，也是首先了解清楚一件事情的緣由與目的，再想行動路線與具體落地執行。

圖片源自網絡

2.上三層的追問與思考

史蒂芬･柯維在他具有全球影響力的書中《高效能人士的七個習慣》中提出「以終為始」的原則，也就是說心中一定要有「終」，才知道應該怎麼「始」。

他認為任何事物都需要經過兩次創造，首先是通過基於心智的第一次創造，其次才能通過實際行動進行第二次創造。

比如建造一座大樓，要經過大腦中的第一次創造———設計圖紙，才能有第二次的建設———建造出大樓。

第一次的創造的「終」，是第二次創造的「始」，這就是以終為始。

作為個人的「終」是你在離開這個世界時候，你希望別人怎麼看你，也就是你的願景、身份、價值觀的思考。

對組織來講，德魯克的經典三問「我們的企業是什麼？我們的企業將是什麼？我們的企業應該是什麼？」。

3.納入時間維度

在教練技術中有個時間線的工具，有助於人們轉化視角，拉長時間的維度看一件事情，視角可能完全不同。當下重要的事情，也許以多年後的視角的來看，完全是不同的認識，正如很多人在離開人世的時候，沒有人認為權力與金錢是重要的。對於時間的考量，有助於提升思維的層次。

邏輯層次在管理中的運用

1.部門溝通與協同

在大型組織中，部門協同是個難題，不同的部門爭奪剛性的資源，因此部門間的推諉、扯皮是常有的事。

如果部門溝通聚焦於下三層，因為崗位職責不同、任務不同難以統一和協調，如果聚焦於上三層，促使大家關注組織的目標，就可能會很快達成意見，使大家力往一處使。

2.員工管理

任何領導可能都聽過員工的抱怨：諸如資源不夠、公司績效考核不合理等。

作為領導要善於給員工升維，如果員工是停留在環境層，領導可以把員工拉升到行為層，比如：

員工說：業績實現難度，因為公司沒有給予相應的政策。

領導可以這樣問：那在現有條件下，你可以做哪些，讓目標可能實現？

員工停留在行為層：工作太多了，都幹不過來。

領導可以問：那你覺得可以提升哪些能力，讓你的工作幹得更輕鬆一些？

通過為員工的認知升維，打開員工的視野與局限，促使目標實現。

3.職場的表揚與批評

在職場中，總體來講批評多於表揚，並且常在上三層進行批評，但是上三層的批評會影響員工的自尊、自我效能感，不利於員工成長。

更科學的做法是表揚集中於上三層，批評集中於下三層。

比如「你真是一個負責任的人！」就比「你好勤奮啊！」更有激勵作用。

「我感覺你的同理心上不夠。」就比「你真自私，做事只考慮自己！」更容易讓人接受，並且讓改進的方向更加明晰。

一個人的邏輯思維有多強大，那麼，他的格局就有多大，成就就有多大。

邏輯層次為我們提供了一個思維模型，提醒人們穿過下三層，去實現對上三層的思考。

巴菲特的合伙人查理·芒格說：「思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級的思維模型能提高你成功的可能性，並幫你避免失敗。」

掌握了邏輯層次的分析工具，實現認知升級，促使人們去探索和發現自我和組織內在的渴望與動力，並以此創建更好的行動方案，最終實現螺旋式的上升。