「數位化轉型」是今年中國聯通改革發展的關鍵詞。2020年年初，面對宏觀環境變化和技術演進趨勢，中國聯通及時提出加快推進全面數位化轉型，隨後從集團到基層全面推進。
6月1日，中國聯通集團黨組書記、董事長王曉初進行《深入學習貫徹黨的十九屆四中全會精神，加快中國聯通全面數位化轉型》專題授課，詳細詮釋數位化轉型的內涵以及數位化轉型的八個方面。6月30日，為慶祝中國共產黨建黨99周年，中國聯通舉辦了以「先鋒領潮數位化轉型路上再出發」為主題的大型線上主題黨日活動。活動中，動員全體黨員，把思想行動切實統一到黨中央對疫情防控和經濟形勢的重大判斷和決策部署上來，加快推進全面數位化轉型，全面奪取疫情防控和改革發展「雙勝利」。在剛剛結束的中國聯通2020年中工作會議上，王曉初強調，狠抓落實提質增效推動中國聯通全面數位化轉型取得實效，會議還具體部署了市場線、政企BG線、網絡線、IT線的發展、轉型與改革工作。
王曉初曾在講話時指出，要堅持以政治建設為統領，確保黨中央決策部署得到堅決貫徹落實，切實把黨的政治優勢轉化為企業治理效能，全面推進企業治理體系和治理能力現代化，以高質量黨建引領高質量發展。要統籌抓好疫情防控和生產經營各項工作，圍繞「提價值、謀發展、重基礎、有激情」十二字方針，著力加快產品、渠道、創新三個轉型，著力提升網絡、IT、治企三個能力，縱深推進混合所有制改革，紮實推進全面網際網路化運營，開創高質量發展新局面，為國家「六穩」「六保」作出更大貢獻。要在危機中育新機、變局中開新局，加快推進全面數位化轉型。抓住新產業、新產品和新商業模式市場調整帶來的拓展機遇，國家支持帶來的政策機遇，新基建提速帶來的發展機遇，通過全力加快全面數位化轉型，在滿足社會各界需求的基礎上推進公司高質量發展。
近年來，廣東聯通、上海聯通、河南聯通、天津聯通、北京聯通、山西聯通、河北聯通、內蒙古聯通堅持公司「聚焦、創新、合作」戰略一以貫之，統籌抓好疫情防控和改革發展，啟動政企運營組織體系變革、大市場統籌運營組織體系改革、網絡線運營組織體系變革、總監製改革等，加快推進全面數位化轉型。本期特刊發這些省級分公司的實踐經驗，以饗讀者。
廣東聯通：大潮起珠江 轉型再出發
廣東聯通與廣東省農業農村廳籤署5G﹢數字農業全產業鏈戰略合作協議。
廣東聯通與寶鋼湛江鋼鐵舉行「5G工業專網籤約暨啟動儀式」。
「春風吹南粵，大潮起珠江」。40年前，改革開放的春風吹遍南粵大地，洶湧澎湃的改革大潮浪起珠江。帶來的，不僅是翻天覆地的巨變，更在南粵大地深深烙下了敢闖、敢試、敢為天下先的拓荒精神。近年來，隨著央企混改的縱深推進，數位化轉型的號角全面響起，廣東聯通極速重構重生觀念，極致升級升維能力，以數位化創新作為新舊動能轉換的重要驅動力，聚焦政企和公眾兩大線條，鍛造數位化轉型的核心引擎，為公司高質量發展賦能，為數字生態布局。
構建基於數據管理的創新型業務營銷與服務運營模式。廣東聯通構建超800人的產業網際網路專業技術隊伍，通過加大自主研發能力和加大自主產品推廣力度，重點布局數字政府、工業網際網路、醫療健康三大領域，成功推出雲、網、數一體化產品服務，並在政務大數據領域取得了突破性進展。在戰略上，廣東聯通發揮集團公司全網一點接入、數據全國共享的成功經驗，聚焦數據治理運營，與集團大數據公司形成全面立體聯合拓展機制；在技術上，採用省政數局的「1﹢2」數據管理服務模式，即「數據運營方﹢管理方﹢審計方」，實現數據管理「三權分立」；在運營上，創新數據資源融通、數據資產盤活的數據治理模式，成功打造全國首個政務大數據項目，管理省政務大數據中心5.2萬個目錄、177.3億條數據，達到合理配置資源、科學管理資源、有效利用資源的目的，奠定了中國聯通在廣東政務大數據第一品牌的地位。
廣東聯通專注輸出自主能力，賦能全國，在多個領域保持領先地位。在智慧醫療領域，承擔集團公司13項產品和平臺研發；在工業網際網路領域，連續三年獲廣東市場服務商份額第一，自主研發的智造雲平臺升級為集團工業行業雲平臺。
加快構建公眾線上線下一體化運營體系。廣東聯通構建基於場景的「平臺﹢網﹢X」新商業模式，打造以智能中臺為核心，以數位化、網際網路化為支撐的一體化、融合化、生態化的OMO營銷模式創新運營體系，形成「產品網際網路化、渠道網際網路化、存量網際網路化、體驗網際網路化、以智能中臺為核心、機制體制改革」六大工程。此外，廣東聯通加快公眾產品創新與價值運營轉型步伐，形成生態化產品創新方法論。堅持1個方向、落實2個保障、秉承3個思維、聚焦4個匹配、提升5個能力的方法論體系，依託全觸點營銷平臺和客戶權益服務平臺，以現有基礎產品為載體，提供一站式、全生態、權益型的跨界跨域跨屏的數位化產品與服務。5Gⁿ未來會員、家庭信息化、政企賦能產品等創新產品，正成為公共業務第二條收入曲線。
目前，廣東聯通新型渠道銷售模式與傳統店銷模式比例達7∶3，離櫃辦理率達51%，全省5G用戶達252.3萬戶，用戶規模居全國第一。
40年後的今天，聯通人踏上了數位化轉型的新徵程，廣東聯通將持續貫徹落實集團公司數位化轉型部署，堅定信心、找準差距、狠抓落實，奮力成為「一型兩化」新型運營商，為實現國家治理體系和治理能力現代化貢獻力量。 （張茜）
上海聯通：打造「陸海空」標杆應用助推數位化轉型
船舶行業AR輔助裝配場景。
5G融入大飛機製造全過程。
新基建、「在線新經濟」無疑是今年的熱門詞彙。在上海，隨著《上海市推進新型基礎設施建設行動方案（20202022年）》《上海市促進在線新經濟發展行動方案（2020－2022年）》等政策的接連發布，新基建、「在線新經濟」的建設與發展已經駛入了「快車道」，為這片「經濟高地」帶來新機遇、注入新活力。
近年，作為中國聯通在工業網際網路領域的前沿陣地，上海聯通在集團公司的大力支持下，秉持「先行先試」的理念，成立智能製造事業部與智能製造研究院，「立足上海，面向全國」，打造產研一體的營銷、支撐、產品/解決方案和自研團隊。同時，加速與各行各業深度融合，打造了全面涵蓋「陸海空」的一系列標杆示範應用，推動「5G﹢工業網際網路」數位化轉型創新升級。
「空」：築夢騰飛，為國產大飛機
製造插上「智慧的翅膀」2019年，上海聯通與某飛機製造企業打造了全球首個實現全生產要素連接的「智連工廠」。民用飛機製造是中國製造業的皇冠，集聚各門各類的頂尖技術。上海聯通通過5G網絡與邊緣計算、雲計算、大數據、人工智慧等技術的有機結合，融入飛機製造全過程，提升了生產效率、提高了裝配質量、降低了生產與運營成本。上海聯通已在航空製造領域初步論證了近30種應用場景並逐步攻克相關技術難題，下一步將聚焦民機設計、製造、試飛、運營和供應鏈管理等多個關鍵環節，全力推動國產大飛機智能製造邁上最佳實踐之路。
「陸」：「鋼筋鐵骨」與5G﹢工業
網際網路迸發出「智慧的火花」聚焦鋼鐵領域，上海聯通以智能工廠為載體，以關鍵製造環節智能化為核心，以端到端數據流為基礎，以網絡互聯為支撐，攜手某大型鋼鐵集團積極探索多種創新合作模式，共同推動工業網際網路5G應用的探索實踐。當前，上海聯通憑藉5G網絡優勢，已經攻克了一批工業技術應用的共性關鍵技術瓶頸，基於行業標準的雲化平臺沉澱一套標準應用，並應用於生產線的升級改造中，有效縮短產品研製周期、降低運營管理與能耗成本、提高效率和產品質量。
「海」：工業網際網路賦能船舶「智」造
上海聯通聯合行業相關龍頭企業打造了基於船舶行業的協同設計服務平臺。針對船舶設計階段存在的產業鏈環節分散、圖紙標準不統一、項目管理複雜、設計建模周期過長等問題，充分發揮企業間協同效應，實現了供應商直接參與建模和模型線上交付等功能，極大提高了設計環節的工作效率。此外，上海聯通與國內某大型造船廠攜手打造全球首個結合5G技術的船舶自組網應用，實現大型船舶重要艙室的網絡全覆蓋，為船舶內部安防、視頻監控、遠洋辦公等應用提供了優質的網絡保障。
當前，上海聯通已經通過行業靶向聚焦、產業資源整合、網絡平臺能力建設、聯合拓展支撐體系構建，全面提升了工業網際網路能力，為產業創新升級提供更智能、更便捷、更高效、更全面的解決方案和服務。未來，上海聯通將基於新基建動能轉化的總體目標，牢牢把握工業網際網路發展趨勢，全力推動工業、製造業以及企業發展的全面數位化轉型。（幹詠淳 錢燕萍 梁佳龍）
河南聯通：渠道轉型激活力 線上線下「豫」新機
河南聯通建設的智能大中臺。
近年來，河南聯通按照集團公司要求，積極探索推進全面數位化轉型，持續加快渠道轉型，依託蜂行動平臺，構建「1﹢N﹢n」的新型觸點網絡，推動公司高質量發展。今年1~5月，儘管受到疫情影響，公司經營發展整體仍保持良好態勢。在聯通系統北方十省（區、市）分公司中，河南聯通基礎業務收入增幅位列第一，超行業平均水平；主要業務用戶淨增規模排名第二；公眾渠道收入和業務發展指標領先。
構建新型觸點體系開局數位化
河南聯通把握網際網路化轉型變革優勢，通過對實體渠道營銷模式的變革，打造觸點商業新生態，加速觸點體系轉型。在構建觸點體系方面，通過自主研發，建設符合本省特色的行商營銷體系，實現了覆蓋全場景、全觸點，激活全業務、全流程的蜂行動平臺，並不斷迭代演進，逐步構建智能化的公眾中臺，打造了「1﹢N﹢n」的新型觸點網絡，為前臺提供敏捷、高效、強大的支撐服務。在推進實體渠道營銷模式轉型方面，藉助蜂行動平臺，推廣「店銷、行銷、網銷」的全場景營銷模式提高產能，行業內率先全面推廣以收定支合作模式。在拓展渠道輕觸點方面，持續發揮蜂行動的平臺優勢及營銷模式優勢，線下聚焦通信專業銷售和智慧生活，劃小網格，精細組織觸點拓展工作；線上聚焦私域流量入口，集約拓展目標觸點。
加強三大能力建設破局數位化
河南聯通以「三個一切」為指引，面對多方的痛點，加強渠道轉型的「三大能力」建設，不斷提升資源整合的商盟能力、順暢交付的中臺能力、五個領先的觸點運營能力；建設「實體是根、輕觸點是葉、金融業務為紐帶」的微生態圈，開展以資源整合、產品融合、客戶共享、聯合營銷、客戶經營、敏捷交付為主要特點的生態運營；打造「一點接入、多業務融合、一點看全、一屏監控」的智能化大中臺，承接全渠道、全觸點、全業務網際網路化訂單的生產調度，支撐前後臺、網格與觸點的高效協同；搭建「營銷場景領先、賦能平臺領先、商業生態領先、支撐保障領先、合作文化領先」的觸點運營體系，對全觸點運營進行體系化規範。
堅持以人民為中心立局數位化
河南聯通堅持以人民為中心的發展理念，通過線上線下一體化觸點體系，創新線上服務模式，開展線上戰「疫」四大行動，不斷滿足客戶數位化生活需求。開展智慧家庭在線教育活動，快裝快改全面提速、專屬產品定向加包、釘釘引路寬帶服務，有效保障了疫情期間「停課不停學」。公司進一步發揮一體化觸點體系和大數據能力，開展實體渠道碼上行動，在線收集客戶需求，匹配精準流量產品，引導用戶自助激活，實現線下渠道向線上轉型；針對扶貧用戶、學生、教師等特定人群開展精準資費扶貧工作、流量實時服務、2I訂單交付服務三項專屬產品關愛行動；聚焦疫情服務和業務服務兩個推廣主題，開展手廳服務保障活動，組織線上、線下、客服三類觸點，快速滿足廣大用戶對疫情和業務的線上服務需求。
從網際網路化轉型到全面數位化轉型，河南聯通將在集團公司的堅強領導下，加快推動全面數位化轉型、大市場統籌運營體系改革等重要部署在河南穩步落地，努力實現可持續高質量發展。 （金立）
天津聯通：智能中臺支撐發展 市場競爭力快速提升
天津聯通積極深入落實數位化轉型工作，打造以大數據化、網際網路化為核心的數位化運營新模式，取得良好的效果。在中國聯通各省級分公司中，天津聯通相關收入份額達48.2%，排名第一；利潤完成超序時進度，利潤份額超100%，移網NPS達18.7分，寬帶NPS達25.3分，行業排名第一。
探索大數據﹢網際網路轉型，搭建數字運營體系。天津聯通持續探索數位化轉型之路，逐步形成以數據中臺、業務中臺為核心，以網際網路化工具為載體的大數據化﹢網際網路化轉型體系。通過網際網路化工具，依託數據中臺和業務中臺，實現了全業務便捷生產和交付。
建立「五庫」數據中臺，實現數據集中運營。天津聯通逐步搭建起公眾、政企、服務、網絡和管理「五大資料庫」，實現了數據的集中統一，並逐步形成精準定位、精準營銷、人臉識別、客戶畫像、實時營銷、電子圍欄以及異網獲取「七項數據能力」。
打造智能化業務中臺，實現企業四流協同。業務中臺對外一點對接前端觸點，實現客戶流與資金流、物流的實時貫通和靈活流轉；對內整合拉通B、O、M各域基礎能力，實現數據流全程透明可視，打造完善的觸點引流能力、數據處理能力、資金支付能力、業務交付能力。同時以沃秘書為統一入口，構建網際網路化工具體系，支撐各類人員賦能使用。
聚焦場景化賦能，打造高效「營網端服」協同運營。一是賦能觸點營銷，打造立體化營銷體系，藉助網際網路化工具，全面賦能線上線下觸點。二是賦能交付轉化，打造協同化交付體系，交付場景智能匹配六項營銷任務，隨單任務實時推送，實現入戶服務二次營銷。三是賦能服務運營，打造優質化服務體系，以大數據平臺為基礎，藉助服務AI運營平臺、掌上客服App等網際網路化工具，以客戶視角實現從觸點受理到服務接觸再到感知評價全過程的透明閉環管理，提高生產運營效能。四是賦能網絡運營，打造領先化網絡體系，作業計劃、建維工單自動觸發，一線人員一點接單。一線人員通過掌上通App可以一點掌握工單情況、成本情況、網絡指標、站點信息、管線資源、移網運行等情況。
建設運營管理平臺，打造數據全流程閉環運營，以任務工單為載體、以目標到人為導向，從收入、效益、發展、交付、轉化等維度實施公司、分公司兩級數據可視及監控調度；推動「業財一體化」系統建設，實現業務數據和財務數據全面在線、實時互聯。
天津聯通因時而變、順勢而為，積極主動走以大數據化、網際網路化為基礎的數位化轉型之路，推動企業在智能經營、智能客服、智能建維等方面全方位提質增效，真正實現了「向轉型要紅利」。 （王志成）
北京聯通：加快聚焦雲網一體 全面提升業務交付能力
北京聯通雲資源統一規劃建設，IT雲和產業雲能力整合，實現資源共享和統一架構的混合雲平臺管理調度。
北京聯通強化政企客戶和公眾客戶交付管控，形成網絡超級中臺。
北京聯通按照「提價值、謀發展、重基礎、有激情」的要求，夯實基礎管理，加快數位化轉型，圍繞市場需求，聚焦價值運營，重構和增強網絡能力，創新體制機制，建立柔性、敏捷、高效的運營組織體系，實現集約化管理、智能化運維、價值化運營、生態化發展，進一步提升網絡競爭能力。
順應網絡演進趨勢加快推進雲網一體化能力建設
隨著三層解耦技術成熟，三朵雲未來走向融合，IaaS（基礎架構即服務）層規劃、建設、運維要求基本一致，打造統一的雲基座，多雲管理平臺與網絡智能化平臺一體化成為趨勢。為了實現整體雲資源池的統一管理，北京聯通按照立足實際、分步實施的總體思路，通過三步走實現雲網一體，公司統一規劃建設、統一運營規範，將計算資源利用率從17%提升到53%，存儲資源利用率從24%提升到75%，資源交付時間從7天縮短到1小時。
在雲網資源統一管理的基礎上，北京聯通繼續進行深度能力開發，提供資源編排和調度能力，與市場前端互動明確業務要求，與公眾、政企等中臺接口拉通實現能力調用，輸出產品業務模板和解決方案，實現雲網產品的在線、閉環優化和面向客戶的快捷交付、自動開通業務等能力。
增強交付能力提升網業聯動協同化能力
2018年，在中國聯通全面推進網際網路化模式轉型的大背景下，北京聯通啟動了網絡中臺的組建工作，成立了全集團範圍內首個建設、維護、支撐一體化的網絡交付運營中心——實現了從「面向網絡設備」向「面向客戶服務、面向業務產品」的轉型；建立了網絡側端到端業務分析、資源調度和全流程管控操作體系。
採用「交付經理制」，直接對接市場前臺，標準化管理，對北京聯通大客戶、商務客戶、公眾客戶傳統業務和組網項目工程的交付流程進行售中環節到最終交付的統一調度、協調，實現人員和交付時限的對應管控，專線按時交付率從2018年5月的70.1%提升至92.2%。公眾客戶裝機感知歷時從24.72小時縮短至20.36小時，降幅比例為18%。
提升研發水平打造網絡核心競爭能力
北京聯通圍繞公司高質量可持續發展要求，堅持創新驅動，積極培育新興動能，提高總研發投入佔收比的統籌規劃和有效配置，加強自研管理，提升自主研發能力，持續開展了智能巡檢、智能動環監控、智能診斷和智能排障能力等項目的自主研發工作。其中私有雲研發項目（京慧雲）、基於區塊鏈技術的WLAN業務身份認證研發項目和應對新冠肺炎疫情緊急開發的沃智護軟體，充分體現了自主創新的反應迅速、結合生產經營需求緊密、迭代升級方便、部署迅速便捷、快速支撐中心工作的特點。
北京聯通充分發揮公司各類人才的智慧，重點打造「自建、自維、自優、自修、自營」能力，構建面向市場前端的ITO能力輸出，面向客戶、面向網絡重點打造「智慧家庭工程師、智慧網絡工程師、雲網工程師」三支隊伍，通過集成聯通自有網絡和產品資源，為客戶提供項目管理、技術管控、集成服務、成果交付等一體化的實施服務，全面賦能市場前端，為公司數位化轉型提供新動能。
應時而變，順勢而為。北京聯通協同各項改革向縱深發展，以網絡智能化升級為基礎，以5G網絡和千兆光網絡為契機，圍繞雲網一體、網業協同，深化業務交付和創新支撐，全力打造智慧網絡，堅持強化價值經營，為實現公司高質量發展提供強勁動力。 （王傳寶 杜宇玲）
山西聯通：放飛「晉」善「晉」美創新夢 打造轉型發展試驗田
5月，中國聯通董事長王曉初調研山西期間，在「創新夢工廠」與項目（產品）經理座談。
在山西聯通省本部辦公樓11層，有這樣一片特殊的辦公區：20個雲桌面、60餘個工位，開放的工作區、環形的會議室、暖色調的吧檯甚至還有醇香的咖啡……這就是山西聯通為項目（產品）團隊搭建的專屬辦公區域——「創新夢工場」，也是山西聯通轉型發展的「試驗田」和創新項目的「孵化園」。
「創新夢工場」，將轉型發展的使命與企業騰飛的夢想相結合，以微組織創新突破為切入點，以機制體制的靈活創新為落腳點，深入推進項目（產品）經理負責制，深耕創新型業務「試驗田」，培育未來新的業務增長點。
「小」經理大權力。公司突出項目經理的引領作用，充分保障項目經理在團隊中的核心作用，項目經理自主負責招募、組織團隊，打破部門壁壘，打造扁平化的項目團隊，全面負責項目的運營，並根據完成情況自主對團隊成員進行獎勵、分配，實現項目的高效溝通、協作和運營。
「多」賦能大務實。公司制定下發《山西聯通項目（產品）經理負責制實施辦法》，給予預算單列；優化項目實施審批流程，開闢「綠色通道」；確定例會制度答疑解難，使項目組在市場競爭中輕裝上陣、機動靈活；組織團隊成員「走出去」，參觀蘇州創新工業園區孵化器、眾創空間、集團公司沃創客……同時不忘「請進來」，邀請產業網際網路等相關專家講解智慧城市設計策略……
「低」風險高獎勵。實施過程中，先將項目團隊績效工資總額的20%~30%作為風險抵押金，如沒有完成階段或整體任務，將扣減風險抵押金。與之相對應，對於完成項目任務的，則分段給予分成激勵。2018年首批實施的13個創新項目中，有10個項目超額完成任務，共兌現獎勵金額146.8萬元。大獎小懲，最大限度地激發了團隊的內生動力。經過近兩年的磨礪和耕耘，這塊試驗田綠意滿園、生機盎然。
經理戰鬥天團「乘風破浪」。項目團隊以項目攻堅為目標，風險抵押、目標明確、任務清晰，團隊成員的緊迫感、責任感、凝聚力、戰鬥力進一步增強。2018年首批實施項目13項，2019年實施項目21項，2020年實施項目19項，真刀實槍的市場檢驗和洗禮，使項目團隊在戰鬥中越練越勇、越戰越強。
邊緣性項目收益「高歌猛進」。所有列入實施的項目都不屬於公司核心業務，沒有明確的收入路徑，是在當前發展階段不佔主導地位、容易被忽略的項目，但通過創新機制的有力推動，效益日趨顯著。2018年實現收入6168.59萬元，完成收入任務的119.9%；2019年實現收入2.7億元，較2018年增收2.08億元；2020年收入目標預計可達3.8億元。
公司創新活力「銳不可當」。以「創新夢工場」為載體的項目經理負責制，現已成為山西聯通創新工作一張亮麗的名片。目前，越來越多的人參與到項目中，項目的選拔越來越嚴格、精確，項目的含金量也越來越高。更為重要的是，從少人問津到小有名氣再到全員關注，公司內部關注創新、參與創新的意識大大增強，創新已融入企業的文化建設，已然成為廣大員工的自覺行為。
大任於斯千萬裡，西經風霜再徵程。山西聯通將久久為功，接續努力，用志在未來的眼光，用以小圖大的智慧，不斷探索企業未來的增長極，靜候這塊小小的「試驗田」上，長出參天的大樹、繁茂的森林。 （白芸 郭宇）
河北聯通：構建「策略魔方」體系 重塑客戶運營模式
河北聯通數位化「策略魔方」運營體系得到了中國聯通集團領導高度認可，並在專業線推廣。
河北聯通「策略魔方」彈窗通過提效率、提轉化、提收入、提感知，助力一線精準營銷。
我國社會主要矛盾具體到信息通信業，凸顯為人民日益增長的優質通信服務需要和傳統通信運營模式帶來的通信服務能力不平衡不充分之間的矛盾。河北聯通踐行「以人民為中心」的發展理念，依託數位化手段和工具，建設和應用「策略魔方」重塑客戶運營模式，優化存量資源配置，擴大優質增量供給，推動供給側改革，得到了中國聯通集團領導高度認可，並在專業線推廣。
具體而言，「策略魔方」主要有七大創新點：
一是運營模式由「以產品為中心」轉向「以客戶為中心」。回歸行業發展初心和價值創造本源，聚焦客戶全生命周期建立「4E」體系（Each Touch、Each One、Each Time、Each Where），與客戶關係由「單次售賣」變為「持續高頻互動」，滿足客戶持續迭代的通信服務需求。
二是生產方式由「數據孤島」轉向集約化、智能化和可視化運營。將「策略魔方」打造為企業運營「大腦」，建設五大中心（洞察中心、場景中心、策略中心、交互中心和感知中心），數位化賦能通信服務，減少人工幹預和影響，極大提高服務能力和水平，推動了通信消費供需動態適配。
三是客戶需求把握由單維消費能力分析轉向綜合需求洞察。「洞察中心」整合客戶行為、網絡覆蓋、客戶滿意度等全域數據，對客戶進行2356個標籤、357個模型和429類需求分析，覆蓋客戶群由本網延展至異網，幫助客戶優化通信消費，實現提速降費。
四是客戶服務場景由一次性售賣轉向個性化實時提供。「場景中心」引入網際網路化思維，關注客戶換機、交費、漫遊等狀態變化，快速分析潛在需求，通過「興趣引導﹢海量曝光﹢入口營銷」，幫助客戶訂製個性化產品，帶動消費升級。
五是服務產品供給由簡單產品提供轉向綜合需求滿足。通過建設「策略中心」，推出「基本通信﹢權益﹢金融﹢網絡特權」產品策略，全網策略一點生成、同步分發，既滿足客戶多元化需求，也保證了客戶在任一觸點的感知一致。
六是服務營銷模式由坐等客戶上門和營銷方案層級部署轉向便捷服務、直達觸點。「交互中心」打通線上線下，整合10010客服熱線、行銷工具、直播帶貨平臺等，實現立體化服務。同時，營銷活動由省公司直達最小經營單元和各個觸點，且觸點可管理、可執行、可反饋、可感知，提高了客戶需求響應的及時性。
七是服務效果由事後呈現轉向事中可視化、過程可反饋。「感知中心」可視化評估、評價客戶體驗和營銷效果，推動各專業線聚焦服務痛點，加速完善網絡能力、優化服務方式，解決了傳統服務改善效率低、周期長等問題。
河北聯通以「策略魔方」為抓手，加大「提速降費」惠民力度，戶均流量在增長38%的同時，單價下降17%，客戶感知顯著改善。「策略魔方」以全新的營銷服務模式，有力促進了河北聯通運營效率和效益雙提升，2019年，帶動公司增收19.6億元，在中國聯通北方十省（區、市）分公司中，河北聯通主營收入增速居首位，一線員工人均薪酬增長14.78%，績效考核成績躍居第二，移網、寬帶NPS首次實現本地行業雙領先。 （喬傑）
內蒙古聯通：弘揚「蒙古馬精神」勇做數位化轉型踐行者
內蒙古巴彥淖爾聯通劃小單元開展經營分析工作。
內蒙古鄂爾多斯聯通黨員突擊隊加班加點安裝5G基站。
「祖國正北方，亮麗內蒙古。」內蒙古自治區地處祖國北疆，地廣人稀，通信建設成本高，綜合效益低。在中國聯通黨組的帶領下，內蒙古聯通發揚吃苦耐勞、一往無前的「蒙古馬精神」，以數位化轉型為引領，向改革要效率，向改革要效益，全面推進優化人員成本、資產成本、運營成本三項資源配置，大幅提高全要素生產率，經過兩年多的努力，企業減虧5億元，順利完成扭虧為盈任務。在助力地方經濟和信息化建設快速發展的同時，基本實現了內蒙古聯通「企業扭虧、員工增利」的夢想。
將人工成本向高產能員工配置，提高人員效率。內蒙古聯通推行全場景劃小改革和「三能」改革，確定了「市場提毛利，網運提效益，綜合提效率」的改革思路，完成了5支隊伍、1697個劃小單元承包運營和支撐線改革。通過劃小改革，建立了激勵牽引、責任明晰、權利對等的長效機制，打造了一支懂經營、擅管理、有活力的基層隊伍，形成了個人、團隊、企業之間，利益趨同、收益共享、多方共贏的企業文化氛圍。全面建立幹部能上能下、員工能進能出、薪酬能多能少的「三能」機制，釋放人工成本2.5億元、外包費用7300萬元，人均勞動生產率比2017年提升17.2%。薪酬差距大幅拉開，三級正職之間為6倍，員工之間達20倍，已有兩名年收入過百萬元的員工。
將資產成本向有效網絡配置，提升資產效率。內蒙古聯通堅持低成本運營、低成本建網發展戰略，積極推進網絡精簡和網絡運營成本壓降。2019年，精簡網絡設備，盤活調入資產3.3億元，全年節約投資2.46億元，在中國聯通省級分公司中排名第一；將內蒙古天氣寒冷的特點化為優勢，全面採用「新風」，關停空調，能耗定比較2017年下降8.7%；網絡運營成本定比較2017年壓降2.1億元，降幅達12.7%，佔比改善了5.5個百分點，佔收達到20.83%，在中國聯通省級分公司中排名第一。內蒙古聯通通過節約成本，提升網運線人工成本，把有限的建設資金向「雙千兆」配置，建成覆蓋全自治區的PeOTN政企精品網，實現在專線領域全面領先，同時全面升級視頻網絡，大幅提升行動網路質量，大力推進千兆網絡。截至今年第一季度，內蒙古聯通客戶感知提升率在中國聯通省級分公司中排名第一，申訴率同比下降49%，行業排名第一，客戶感知行業領先。內蒙古聯通以5G共建共享為契機，與內蒙古電信實現合作共贏，基礎設施共建共享規模在全國領先。
將運營成本向有效渠道配置，提高運營效率。內蒙古聯通堅持高質量發展，將資源向自有渠道配置，向線上渠道配置；持續清理低效、無效渠道，全面推行自營渠道終端連鎖化運營，提升終端銷售能力；5G業務自營渠道業務佔比達82.7%，線上業務佔比達45.4%，社會渠道費用同比下降55.5%，營銷費用同比下降17.2%，終端銷量行業佔比達到8.26%；自營終端銷量、服務營銷一體化、高質量發展等指標在中國聯通省級分公司中排名前列；持續推進友商競合，市場競爭環境良好，發展局面穩定。
凡是過往，皆為序章。展望未來，內蒙古聯通將繼續貫徹落實中國聯通集團「聚焦、創新、合作」戰略，持續推進優化資源配置，在危機中育新機、於變局中開新局，站在新的起點上，迎接新的挑戰，以堅定的改革勇氣和一往無前的「蒙古馬精神」，做好中國聯通數位化轉型的推動者和踐行者。 （楊從義 盧穎）