四月的臺灣，人們都在瘋猜誰會參與臺灣地區領導人選舉。因此毫無疑問地， 4月17日，臺灣鴻海集團董事長郭臺銘宣布願意投入2020年臺灣地區領導人選舉初選的消息，立刻成為當日海內外媒體的頭條，並且引發高度關注與聯想。
消息一出，各大媒體立刻刊出相關報導，預測沒有郭臺銘的鴻海會往哪裡走，而且海內外重要傳播媒體也競相報導。
各方分析認為，鴻海在目前轉型績效尚未顯現，而對外被提名的領導人，如戴正吳、盧松青、呂芳銘，亦或是黃秋蓮等，似乎都難以確保各方滿意，在這種狀況下，郭臺銘退居二線恐怕會是鴻海的大麻煩。筆者認為，鴻海在後郭臺銘時代接班上的挑戰，其實具體而微地反映出所有創業科技企業在接班決策上的根本難題。
在分析創業科技企業者接班挑戰之前，首先讓我們了解一下鴻海的崛起與郭臺銘的傳奇起家歷程。
鴻海科技集團（Foxconn Technology Group）是由郭臺銘於1974年創立的，後來在他的領導下發展成一個跨國電子製造集團，富士康（Foxconn）是它的商標名稱，深圳富士康集團是鴻海精密集團在內地投資的公司。鴻海集團專注於電子產品的專業代工、設計與製造，研發生產精密電器元件、機殼、準系統、系統組裝、光通訊元件、液晶顯示器與應用產品等電子產品。
1974年，郭臺銘以新臺幣10萬元起家，在臺灣新北市土城地區成立了「鴻海塑膠企業有限公司」，公司最初只有10個員工，初期的產品是黑白電視機的旋鈕。（年輕時操作工具機的郭臺銘。）
1981年，鴻海塑膠開發出個人電腦連結器產品，正式踏入個人電腦相關產品製造；1982年，公司更名為「鴻海精密工業股份有限公司」，當年註冊資本額已經達到新臺幣1600萬，並且在土城首度買下自己的廠房，而這一年度正是美國《時代》雜誌（TIMES）票選電腦為年代風雲人物的一年；1991年6月，鴻海股票正式在臺灣證券交易市場掛牌上市，這一年臺灣電子產品整體產值已達69.49億美元，佔臺灣地區當年度出口比重逾20%；2000年，鴻海的資本額達145億多臺幣，整體市值突破新臺幣1000多億；2005年，鴻海集團總營業額突破新臺幣一兆元，超越新加坡偉創力集團成為全球最大的科技代工廠；2010年，鴻海集團整體營業額達千億美元，名列全球前50大企業之列；2017年，鴻海集團下屬企業達1099家，在臺灣地區投資的企業達89家，投資的海外企業達1012家，而中國內地投資的企業達372家，上市櫃公司達14家，2017年鴻海集團整體營收淨額達5兆8000億餘新臺幣；2018年，鴻海在美國《財富》雜誌全球前500大企業當中，排名第24名。
從1974年到2018年，不過短短40餘年，鴻海是如何從一個土城的小塑膠工廠，躍身成為市值突破兆元大關的跨國集團？其關鍵當然在於創辦人郭臺銘的成長與併購策略。鴻海從連結器產品開始，從上世紀90年代起，通過轉投資與入股，跨入電子業組裝與產品生產的相關公司運作，並且從1999年底開始，啟動了一連串的成立新事業與併購的策略（如下圖）。
從這一連串的投資、策略聯盟與併購策略觀之，鴻海的成長主要就是採用自創的「eCCMS」 模式 (e Component Module Move Service)——Component指關鍵零組件，如連結器、面板、半導體元件等、機構件等；Module指模組化，即相關電子元件整合以模組化進行；Move指全球運籌的快速組裝出貨；Service指工程、生產、維修服務。在「eCCMS」模式下，鴻海通過產品垂直整合與水平擴張，在40多年的時間裡完成了幾個關鍵階段的創新與轉型，包括：
1、1984~1995年：產品專注於垂直整合階段，策略目標在於核心技術紮根化、專利布局系統化，以及零件技術知識化；
2、1996~1998年：產品走向逆向整合階段，策略目標在於一地設計、兩地製造、三地交貨；
3、1999~2001年：產品橫向整合階段，策略目標在於一地設計、三地製造、全球交貨；
4、2002~2003年：產品多元整合階段，策略目標在於兩地設計、三區製造，全球彈性交貨。
爾後，鴻海通過預見未來人們在工作、教育、娛樂、家庭社交、安全、健康、財產交易、環保交通等八大智慧生活的整合趨勢，積極通過併購與策略聯盟，串連起更多元性的電子與智慧產品製造。郭臺銘在2014年就指出，巨量信息、雲端網路、4G時代，是下一代工業革命的開始，他認為進入4G時代後，人類生活將從內容創造，到訊息處理，到雲端儲存及網絡傳送，催生社會全面整體性的巨變，而這些研發創新的背後，都需要對龐大的感應網絡或智慧網絡整合，需要仰賴智能型城市和生態體系整體架構的成熟，讓人們的生活邁向智慧化。
展望未來，鴻海集團要轉型成為科技服務業，變身為智慧生活應用的整合者，在各領域遍地開花、落地生根。
從鴻海的成長過程，不難看出郭臺銘在集團茁壯成長與轉型過程中的關鍵地位，而郭臺銘的領導風格一向以霸氣與果斷聞名，他自己曾在2018年公開談論鴻海未來接班人的條件，包括要比自己小20歲以上、具有跨領域能力，以及被自己罵得最兇的人，都有可能是接班人。但是在郭臺銘2019年4月宣布可能角逐「臺灣大選」 之後，究竟誰會是鴻海兆元帝國的接班者，又再度成為熱議。
依據2019年5月10日最新公布的鴻海新任董事名單，列入董事名單者包括鴻海副總裁暨亞太電信董事長呂芳銘、現任夏普會長兼社長戴正吳、鴻海S次集團總經理劉揚偉、香港掛牌的鴻騰精密（FIT）董事長盧松青、鴻海旗下工業富聯副董事長李傑，以及郭臺銘自己共六位，另外還有三位獨立董事王國城、郭大維和龔國權。
從這份名單不難看出，郭臺銘本人仍預留掌握集團發展方向與初選結果迴轉的空間和餘地。
而從新任董事名單中，則可以看出鴻海積極布局半導體、工業網際網路、光學領域，以及重視5G+8K未來布局的願景。因此，外界一般皆預測，後郭臺銘時代的鴻海，未來的接班人選仍會以最有戰功者入圍可能性最大。
郭臺銘宣布要參選「臺灣大選」的消息，為何會受到全世界的矚目與關注？其關鍵問題並不是郭臺銘本人是否參選，而在於掌握兆元帝國的郭臺銘退位後，誰會是鴻海可能的接班人選。我們以鴻海的案例，剖析創業科技企業在接班上的三大挑戰。
第一大挑戰，是需要滿足外資法人持股者對於公司高成長與獲利的期待。首先從持股觀之，大多數臺灣科技業的外資法人持股都已經超過50%，外資法人對於公司走向與態度起著關鍵性影響。儘管公司創始人對公司持股大多仍維持在10%左右甚至更高，但一般情況下如果外資法人對於公司經營不持強勢態度，且創始家族仍是相對的大股東時，是可以由創始家族選擇接班者的。
但是，目前而言，由於外資法人持股量相對較高，因此接班人需要有能力滿足外資法人對於公司獲利的要求，接班者需要能拿出戰功，而不能以血緣作為第一考量；若是創始家族下一代不具備實現戰功的實力或魄力，往往很難順利接班，因此誰能接班往往就需要看其是否能夠與外資法人訴求共舞。
在鴻海案例中，近20餘年，郭臺銘所代表的大股東直接持股已經從30%左右，降到12%左右，外資法人持股已經超過五成，大股東雖然有股權主導權，但接班人需要滿足外資法人對於獲利的期待。
2019年5月初，曾傳出一路跟隨郭臺銘創業的CFO黃秋蓮女士，可能會擔任董事以及擔任董事長的消息，但是從5月10日出爐的董事名單當中，仍可以看出科技兆元帝國的可能接班人選，仍須具備未來集團成長動能的能力，因此誰最後可以出線需同步觀察後續外資法人的動向與態度。
我們還可以看看另一家由單一家族主導的企業臺達電，臺達電創立近20年來，創辦人鄭崇華所代表的大股東直接持股比例超過20%，而外資法人持股超過五成，雖然創辦人家族可以指定或決定接班者，但接班者表現需讓外資法人滿意。
後來鄭崇華先是交棒給職業經理人海英俊（左）擔任董事長，鄭崇華的兒子鄭平（右）擔任總經理，陸續推動一連串的戰略轉型，接班人的表現不俗，可謂通過了接班的檢驗。
這意味著，創辦人強勢拓展之下的科技企業，繼任接班者如何能超越以及滿足外資法人對於企業成長獲利的要求，可謂是一大挑戰與沉重壓力。
第二大挑戰，是接班布局與國際經濟局勢高度連動。除上述接班者需能滿足外資法人的成長獲利期待外，國際經濟局勢的不穩定與強大產業競爭壓力，也增加了科技業現任者與可能接班者對於難以掌握前景的焦慮。在臺灣地區，即使是非單一家族主導的科技企業，如臺積電或是華碩，都出現過已經宣布接班交棒後，創始人爾後又重新回歸繼續執掌兵符的案例。
對於單一家族創辦者來說，如何能掌握產業脈動與創造企業成長動能，成為難以卸下的沉重包袱，這也造成科技業創業者在接班問題上，比產業變化相對小的其他公司更為困難。以中國內地企業華為為例，創始人任正非的女兒孟晚舟在加拿大被捕事件之所以受到矚目，除該案件牽涉複雜的中美科技角力外，也與孟晚舟被視為華為可能接班人有關；孟晚舟的身份，不僅增加了被捕事件的複雜度，同時在中美貿易摩擦等因素影響下，創業科技企業在考慮接班者時，幾乎難以避免全球產業局勢的牽制。
第三大挑戰，是科技創業企業接班決策需從公司角度思考，而非從家族角度思考。科技企業創始人的家族結構往往不如傳統產業創始人家族那麼複雜，儘管坊間盛傳科技企業創始人即使可能會有「紅粉知己」，但很難再出現類似臺塑王永慶家族或是長榮張榮發家族的複雜家族關係與結構，因此可以選擇的家族接班人選相對就少許多。另外在股權結構上，創業科技企業的複雜交叉持股程度往往比傳統產業的家族企業低。
以鴻海案例來看，鴻海主要上市公司的控股者通常是控股公司或投資公司，而這些投資或控股公司的董事長几乎都是與郭臺銘一路打拼的黃秋蓮女士，而不是家族成員。
因此出現類似以臺塑王永慶通過醫院或基金會持股，以穩定股權控制的現象已經不可能出現。在家族成員相對人數少，以及持股架構不像以往家族企業採取相對複雜的交叉持股架構下，這意味著科技企業創業家族很難再以複雜交叉持股去掌握龐大科技集團或企業體，也很難再以相對多數的投票優勢，選擇家族成員擔任接班人，而是需拿出具體經營實力。
正因為科技企業的高外資法人持股特性、產業環境的高度難以掌握，以及相對較簡單的家族結構與較低程度的交互持股，造成科技企業創業者在思考接班問題時，難以從複製或學習既有接班模式當中取得學習效果，而須完全從企業競爭力與成長角度去面對接班議題，認真思考下一階段企業發展的最佳接班策略。因此，完善的公司治理、好的企業成長策略以及合規的公司運作，都會是完成科技企業接班的必要條件。
郭臺銘究竟是否會當選臺灣地區領導人，仍會持續一段時間熱度，但衍生的鴻海接班議題與突顯出的科技企業接班挑戰，未嘗不是擺脫華人家族企業「究竟要不要傳給家族成員」這一糾結問題的一個機會。希望本文能對眾多科技企業的創業者在思考接班問題時，提供可能之助益與切入點。