Costco內部
■ 文 | 市井財經專欄作者 凱文
Costco（好市多）超市已經封神了。
巴菲特曾講過一個笑話：如果我和芒格（他的投資搭檔）坐的飛機被恐怖分子劫持，他們說死前可以滿足我們一個願望，芒格一定會說，請讓我再講一遍Costco的優點，而我會說能不能先殺了我。芒格也曾經表示「想把Costco帶進棺材」。
小米創始人雷軍也多次在公開場合稱讚Costco，說Costco給他的震撼「無法用語言表達」，小米也要學習Costco。
Costco是著名的會員制連鎖超市，美國第二大零售商，以精選商品和價格便宜而著稱。在中文網際網路上流傳著關於它的種種傳說：比如毛利不能超過14%，它不靠商品掙錢而是靠會員費掙錢；比如每種商品只賣CEO參與精選的個別品牌。
所有關於Costco的傳說中，有真的，也有訛傳。我曾在工作中多次實地考察Costco，也研究過它的模式，今天講講我知道的Costco。
堆積如山的商品，毫不誇張
如今，逛Costco已經是中國人去美國旅遊時的自選項目之一。對於這個尚未進入中國的神話品牌，中國人抱有極大的好奇。
進入Costco，首先感受到的是海量商品堆積起來的巨大體量的震撼。一板一板的商品堆滿9米高的貨架，像倉庫。Costco的全稱就是Costco wholesale，英文意思是批發商店。中文的專業術語叫「倉儲式賣場」，倉庫和賣場合二為一。這是與普通超市最大的也是最本質的不同。
這樣的貨架，讓賣場和庫房合一
員工上貨用的是叉車，地面上的商品賣空了，叉車開過來把貨架上一層的商品挪下來補貨。賣場賣貨是論件（箱）不是論個，所以，這種倉儲方式是最利於快速銷售的。
感受一下Costco的商品分量
這種大包裝銷售的目的是加快商品周轉，西方發達國家的消費者習慣於一周購物一次，對大包裝銷售模式不反感。Costco的購物車比普通超市的要大兩號，顧客把購物車裝滿了才去結帳。
感受一下Costco的購物車
Costco的商品SKU非常少，不到5000個，貌似無法滿足顧客的購買需求。實際上，減少SKU是為了減少顧客選擇困難，Costco幫助顧客在每一類商品中挑出最好的兩三款就足夠了。減少SKU也是為了把單品銷售賣出天量，增加與供應商談判的力量，把價格壓到最低，回饋會員。
Costco對二八原則進行手術：與其讓長尾商品浪費銷售空間，不如集中力量把20%的SKU賣好。80%的長尾商品也消耗大量人力進行採購和銷售管理，勞動生產率很低。
結果證明，Costco不到5000SKU的銷售量遠遠大於20000個SKU的普通超市。Costco在美國只有一個競爭對手：沃爾瑪山姆會員店。Costco的SKU只有山姆會員店的一半，客單價卻是對手的近3倍。
什麼是會員制超市？
這部分屬於額外插入，不感興趣的朋友可以直接跳到下一小節。
會員制超市在中國是新生事物，在西方發達國家早已經是屢見不鮮而且佔據了很大的市場份額。
會員制超市與普通超市究竟有什麼不同？
省錢是首要的，但光省錢是不夠的，會員制超市還要給會員提供更好的服務。比如：你意想不到的最新商品，你意想不到的購物環境，你意想不到的售後服務，你意想不到的超低價商品。
會員制超市有兩種，一種是對企業的，代表品牌是德國的麥德龍Metro，但是它在中國已經「變味」了，即對企業也對個人；另一種是對個人的。代表品牌是Costco以及沃爾瑪旗下的山姆會員店——會員制超市每年要交會員費，必須持會員卡才能進店消費。
會員制超市在建築結構上就與普通超市有很大不同，它的層高很高（近9米），只能單獨設計和建造；普通超市是4.5米-5.5米，根據商場標準來。所以，會員制超市又叫「倉儲式超市」，像庫房一樣。裡面的貨架很高，通道很寬，供叉車來往送貨，跟倉庫沒什麼不同。
為什麼這麼做？因為它的銷售量太大，會員來買東西都是一件（箱）一件（箱）的買，不是一個一個的買，所以需要用叉車來上貨；同時，高貨架相當於把庫房挪到了賣場裡，叉車從貨架高處把商品挪下來就完成了補貨，不需要去庫房搬來搬去。
可以想像，一個員工用叉車完成的補貨量，採用普通超市的補貨方式：員工從庫房裡把貨搬出來一件一件的擺上貨架，需要增加多少人力？庫房挪到賣場裡，不僅節省了人力，還節省了庫房面積，節省了建造成本和租金。
在美國，建造一棟巨大的倉儲式會員超市只需要一個月的時間，全部是工廠定製好的建材運到現場安裝。中國還沒有達到這個程度。全世界有很多優質建材供應商，設備供應商，為這幾個大品牌會員制超市提供專業服務。會員制超市的需求很簡單：優質高效降低成本。
會員制超市對建築施工質量的要求很嚴格，用好東西，質量一定保證是最好的。
由於使用叉車，超市對地面承重和平整度的要求非常高。中國商場地面的承重標準是800公斤-1000公斤/平米，倉儲式超市的標準是3000-5000公斤/平米。在美國，地面磨平的工作是機器完成的，不用人。因為人的技術水平不統一。
會員制超市與普通超市的室外規劃也不同。普通超市可以不在主幹道上，會員制超市必須在主幹道上，因為會員多是開車來購物，保證他們的交通便捷。另外，會員制超市的送貨車都是長箱貨車，道路的轉彎半徑必須要保證貨車能開到超市貨場。所以，一家普通超市只要進入商場即可，不考慮室外環境，會員制超市要求室外環境必須滿足它的要求。
在美國，超市是以獨棟建築形式為主，一棟一層的大房子做超市，周圍是地面停車場。在中國，很難實現這個形式，會員制超市只能做一些妥協。
CEO親自選址
投資一家大超市最快需要多久能收回本錢？三年到五年是很理想的了，而Costco在韓國首爾的第一家店開業半年就收回了投資。這在業內是一個神話。
大多數的Costco賣場是買地自建，所以它選擇的地塊也必須物美價廉。Costco的CEO有個愛好，每年在世界各地轉一圈給Costco選址。大老闆親自拍板在哪裡開店這事，在超市行業算前無古人後無來者。在臺灣地區，他看中的地塊雜草叢生一片荒涼，隨行人員擔心草叢裡竄出蛇來。新店開業後卻生意火爆。
Costco故意找一些偏僻的地方開店，它有足夠的自信，會員不怕遠，只要開車能順利到達就行。會員開車來購物，在Costco加油站加油打八折，提供了這種服務，會員不會計較路有多遠。
該花錢的地方狠花
物美價廉、服務上乘的背後，首先是Costco的運營管理精細化高效化，把成本和質量控制到極致。
時間=金錢。在Costco身上體現的尤為明顯。
建造一個2萬平米的倉儲式賣場，正常的工期至少半年以上（美國標準）。Costco覺得太慢，四處尋找能縮短工期的建造商。如今，建造一個Costco只需不到兩個月就能完成。建造商在工廠把所有建材都加工好，送到場地安裝即可。這些建造商都是Costco在世界各地尋找篩選出來的，他們長期服務於Costco，集中精力把時間成本和建造成本降到最低。
Costco超市的施工現場
「我問的是按照合同能不能做到，不是跟你討論合同哪裡需要修改」， Costco的人從不在合同談判上花費時間，所有與它合作的供應商都知道這一點，Costco沒有合同談判這個環節。
商超行業有兩個標準，一個是國家標準，一個是Costco標準。想與Costco合作必須嚴格執行它的標準，一個字都不能改。世界各國都有空調生產商，但Costco只用一個牌子，當地沒有供應商就進口。這麼做不是僵化守舊，而是只有這個牌子能夠做到最節能。
整齊劃一的標準是Costco經驗積累的結果，初投資會高，但質量很好，維護成本非常低，況且節省出來的時間所創造的利潤足以彌補初投資的支出。
不該花的地方一分錢都不花
建造成本是一次性支出，折舊後分攤到每一年不會有太大負擔。運營成本是每一天都在發生的，控制不好會直接影響利潤，蠶食會員費的收益。
Costco的平均毛利嚴格控制在8%，這在商超行業是一個極為恐怖的數字。一般來說，房屋租金（部分）、人員工資、水電消耗等等這些固定成本就已經超過了8%。
Costco的做法是，充分利用一切可以利用的空間銷售商品，想盡一切辦法壓縮員工數量，但提高員工薪資，把勞動生產率提高到極致。某零售巨頭高層內部討論過一個問題：如果我們付給員工Costco的薪資待遇，我們能不能趕上Costco？結論是不能。這不是薪資的問題，是系統問題，是人的問題。
Costco的室內設計師需要反覆修改平面設計，目的是利用好每一寸地方，還要降低員工的工作量。員工從庫房裡提貨，送到貨架上擺放，是每天都要做的最普通的工作。在Costco，如何讓員工節省提貨和送貨的時間是創新工作，設計師要打破常規想出解決方案。
Costco的「奶倉」
奶製品需要存放在冷藏櫃中銷售，冷藏櫃靠牆擺放是全世界通用做法。員工每天要從冷庫裡把奶製品拿出來送到冷藏櫃裡銷售，櫃裡缺貨了就進冷庫再拿。Costco打破了這個老規矩。它把冷藏櫃放在店中央位置圍成一圈，圈裡是冷藏庫，冷庫冷藏櫃合二為一。顧客在柜子裡拿走東西，冷庫裡的奶製品自動補充到前面，員工再也不用在冷庫和冷藏櫃之間跑來跑去。
全世界的商超在收貨環節上的做法都一樣，員工把收到的貨先放到庫房裡，然後再送到賣場的貨架上。Costco在這個環節上特立獨行與眾不同：供應商的送貨車停在收貨區至少一天，員工把貨從車裡直接送到賣場的貨架上。貨車變成了臨時庫房。
在Costco購物，你找不到隨時為你服務的店員，一切都要自理。這些做法都是為了減少員工數量，極力控制成本。
Costco不賣蘋果手機和電腦。蘋果說：蘋果產品的價格只能由我來定。Costco說：想在我這兒賣，蘋果的價格必須是全世界最低價。不僅是蘋果，凡是不肯降價的大牌都被Costco拒之門外。
真正地服務會員
會員交了會員費我們就要提供給他們最低價最優質的產品，一切與之違背的做法都是不允許的。
Costco在零售行業最偉大的一個創新就是「我只賺會員費，不靠賣商品賺錢」。
會員交的年費，基本上通過幾次購物就能省回來，於是會員越來越多良性循環。
Costco的一個大殺器是它的OEM產品，質量不輸名牌產品，價格比普通商品還低。這些OEM產品倍受會員追捧。網易嚴選就是在學Costco的做法，但只是初級階段。
柯克蘭是Costco最著名的自營品牌
很多人去Costco是為了逛，享受購物樂趣。Costco允許顧客品嘗新上市的水果、酒、熟食，然後決定是否購買。顧客每次去購物都能見到眼前一亮的新品，有的商品甚至沒聽說過，以極低的價格放在他們面前。這種新鮮感的刺激大大增加了顧客的購物頻次。
Costco自營的T恤、牛仔褲，不到15美元一條，很厚
對商家來說，熱銷商品賣的越久越好。Costco反其道行之，越熱銷越限量賣，錯過的顧客大呼後悔沒有趕緊買。這就是銷售策略，讓顧客趕緊買，趕緊走。結果Costco的商品周轉率是行業內最高的。
商品周轉快了，毛利才能降下來，低價回饋會員，形成良性循環。Costco的會員不僅享受到低價優質商品，每年還會得到不同程度的現金返利。「我們不靠商品賺錢」真正落到了實處。
Costco的熟食區
顧客逛累了，自然需要休息。Costco提供了熟食讓顧客補充體力。它的熱狗幾十年價格不變，已經成為經典案例。Costco不在意熱狗帶來多少利潤，而是把熱狗變成一個「鉤子」，鉤住顧客的心。對顧客的好要有具體的東西來體現。如今，宜家也在學Costco，很多顧客去宜家是為了吃那裡的小吃。
Costco的經營方式和對會員的無比關心，證明了線下銷售不輸於來勢洶洶的電商，它充分滿足了顧客的消費和體驗需求，而電商做不到這一點。
每隔幾年，都會傳出Costco要進中國大陸的消息（1997年進入臺灣地區），9月初又有某不知名公眾號發布了Costco已在上海選址馬上開工的消息。為什麼Costco還沒有進大陸，原因未來我會單獨寫文章敘述，這涉及到超市管理的很複雜原因。
凱文，理工男出身，長期就職於跨國零售企業管理層，從事市場開發、工程管理、運營管理工作，現在玩電商。
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