近期，加拿大瑜伽運動服零售商lululemon以5億美元收購紐約居家健身設備製造商Mirror，此外今年lululemon也已經在中國無聲無息地新開了6家門店。過去的3個月裡，股價猛漲130%，不但走出了美股熔斷的陰霾，還創下了323.74美元的歷史新高。
Mirror是一家核心產品是一面「配有攝像頭和揚聲器的交互式鏡子」的公司，用戶可以跟隨鏡子裡的同學和教練一起進行健身直播課程。
Mirror的收購，以及更大範圍的門店擴張，都暴露了lululemon在2020年，並未因疫情受損的野心。
未來隨著人們外出活動的增加和鍛鍊習慣的養成，運動鞋服的需求有望迎來強反彈。中國運動鞋服市場規模龐大、增速高，但目前人均消費額處於低位，隨著經濟增長和國人健身熱潮的發酵，未來提升空間廣闊。
如此龐大的市場下，如何抓住趨勢下的紅利與機遇，找到運動鞋服行業發展的最優賽道呢？
在女子刀法輕分享活動中，我們邀請到了中信證券研究部的首席紡織服裝分析師馮重光，分享他對於運動鞋服行業未來發展的趨勢及趨勢紅利的看法，主要從四個方面進行剖析：
1. 中國運動鞋服產業發展、規模和格局。
2. 運動鞋服海外市場格局怎樣？可借鑑經驗有哪些？
3. 運動鞋服龍頭公司興衰史、他們的制勝關鍵是什麼？
4. 直播電商紅利、新人群和新流量對行業未來短期或中期的影響有哪些？
一、中國運動市場「百舸爭流三十年」
首先，我們先梳理一下中國的運動鞋服的發展歷程。
中國運動鞋服的發展有幾個維度——從無到有，從有到多、從多到好。
第一階段：從無到有，即老百姓開始有這種需求。九十年代以前，中國幾乎沒有專業做運動鞋服的品牌，此後，隨著各大品牌開始在中國福建、晉江一帶建廠，中國人對運動鞋服的需求也漸漸誕生。這個階段是行業藍海發展期，具備典型的增量市場特徵，企業的著力點在於打造品牌、擴張發展。
第二階段:從有到多，行業調整階段。奧運會是其中非常重要的時間節點，催化了大家對運動行業的關注和健身鍛鍊意識的覺醒。但是漸漸也導致了過度擴張、庫存積壓、產能過剩問題，整個行業的增長受到了阻礙，甚至還出現了負增長的現象。
第三階段:，從多到好，從品牌、產品、渠道，都讓我們看到了更多積極的變化。以安踏和李寧為例，主要的增長驅動因素不再是「開店」這種粗放式的擴張，而是通過不斷迭代門店的裝修陳列，一步步提升產品和零售效率，實現當下消費者對「品質」的需求。行業也逐漸走出庫存周期，伴隨龍頭公司進行積極的內部改革調整，行業開始穩步增長。
從這三個發展維度上來看，中國的運動鞋服市場的發展歷史可分為粗放擴張—行業調整—改革重塑三階段。本土品牌在經歷了競爭/淘汰/集中後逐漸湧現出以安踏、李寧、特步為代表的本土大市值運動鞋服集團。
從目前的市場規模上看，經歷了這三個階段，國內運動行業已重回高景氣增長期。運動鞋服很好地承載了消費者對功能性、時尚性及健康生活方式的綜合追求，長期來看，運動鞋服行業消費需求和競爭格局改善趨勢仍望延續。
為什麼我會說運動鞋服是「整個運動行業中最好的賽道」？
因為它跟別的細分服裝行業不太一樣。
傳統的男裝女裝，首先非常追求時尚，當時尚潮流沒有跟上的時候，當季就會積累大量的庫存，後面就會面臨比較大的壓力。當然也有一種「快時尚」路徑：我不追求時尚，或者我的時尚是基於速度來的時尚——這樣我的供應鏈可以通過高速運轉的方式來保證終端零售運營效率，避免出現大幅庫存。
但目前國內品牌在追求快時尚的這條路上走得還不夠遠，速度還不夠快。即便像HM、zara這些，在中國市場也出現一些增長的壓力，本質上也是消費者這端發生了變化：原來我們追求一個基本的時尚就行，但現在它們的速度雖然很快，產品看上去也很好看，可我們會覺得：「我積累了過多的衣服，而且在淘寶和直播間裡我難道不是有更多的選擇嗎？」
此外，一些快時尚品牌穿回來後消費者會發現它的品質不夠好，長期以來，對這個品牌產品的喜愛和信賴程度就會下降。在這一點上，優衣庫做的很好，這就是優衣庫跟其他公司不太一樣的地方——本質上是在追求快的同時能否保證你的品質甚至保證你的功能性。
所以，運動服飾的一個優勢在於它首先是追求功能性的，其次才是追求時尚的，所以運動服飾品牌的生命力會更強，遇到的時尚風險更小。第二，運動服飾的品牌壁壘更高，在營銷投放過程中需要抓住極少數的體育賽事和營銷資源，才能在消費者心目中保持比較活躍的狀態。
我的一個階段性結論是，中國的運動鞋服市場是一個舶來品，它是追隨著海外市場尤其是美國市場的發展逐漸發展的過程。
中國的運動鞋服市場相比於美國可能落後十五甚至二十年。而我們的安踏和李寧某種程度上來說是對標的耐克和阿迪，如果從它們的創立時間到成長的過程，這個時間可能不止十五到二十年了。可是，由於中國這二十年人群的快速變化和整個經濟的快速增長，實際上會大幅度拉近或者說提速追趕這個差距。
另一方面，中國市場的運動品類也在快速豐富中：從慢跑、籃球、足球，到越來越多的人開始喜歡網球、瑜伽，喜歡擊劍、高爾夫等更高端的運動品類，某種程度上來說中國的體育市場和運動鞋服市場落後於美國的時間差，給我們提供了更多增長和創業的機會。
這也是為什麼現在做運動鞋服，不管是創業者還是龍頭品牌，都非常看重中國市場的原因。因為只有中國市場還有非常高速的成長，即整個行業的成長可以達到10%到15%之間，全球其他任何國家成長速度都已經慢到低個位數的水平了——當然我們指的是發達國家，其他的發展中國家也會有一些市場，但是它的市場規模體量遠遠沒有中國的規模大。
二、運動鞋服海外市場格局，對我們來說有些哪些可借鑑經驗？
從海外的競爭格局來看，運動鞋服行業也會反映出集中度相對偏高的特徵，總體來說，運動品類相對於其他服裝品類具有天然的高集中度。
更重要的是海外給我們提供了兩種成長的路徑。
一種成長的路徑是，去做一個真正的專業化的運動品牌，這個運動品牌是面向所有體育運動品類的。這樣一個品牌會對它的品牌力有極高的要求。去總結耐克的成長經驗，我們會發現有幾個方面很重要：
1.非常強的研發投入；
2.非常頂級的體育營銷資源；
3.渠道端。
以頂級的營銷資源為例，全球真正的頂級營銷資源掌握在少數人手裡，幾乎所有的體育營銷資源都把握在拉加代爾，萬達體育下面的盈方，少數的兩三家體育營銷公司手裡。所有的體育愛好者最關注的也就是NBA、世界盃、英超等等幾個核心賽事，所以運動員的頭部效應很明顯，賽事的頭部效應也會很明顯。
對這種品牌來講，中部、腰部的品牌基本上沒有機會去贊助、去綁定這些最頭部的運動員，這就意味著我們如果想做一個綜合性的運動品牌，難度跟壁壘非常高。所以耐克即便現在它增速不快，但是市場估值仍然不低，有二十倍左右。
第二種路徑就是去切入某一個專業化的細分領域的運動市場，這裡面最典型的案例就是lululemon。
和大眾認知中的運動品牌打法不一樣，lululemon基本上不會去贊助什麼賽事，美國所有的瑜伽館是它最主流的戰場，因為它首先的定位是瑜伽服。雖然在其他的場景上也會看到IuIulemon的身影，但這種身影不是作為贊助的名義進去的。
舉個例子，去年在上海崇明島舉辦過一場鐵人三項的比賽，大部分品牌都是以贊助商的名義出現的，但是lululemon直接有員工到了現場，並與運動員和觀眾做了互動。要知道，現場可能有一萬多的觀眾，站在這個角度上，它帶來的曝光度肯定遠遠高於贊助海報的曝光度。
做一個專業化細分運動品牌，營銷的思路是要面向我們的人群跟消費者，跟專業市場裡面的這些KOL、KOC進行更專業、更緊密、更富有情感的對話，融入到他們的社群裡面，我覺得這是非常好的路徑。
三、什麼是「制勝關鍵」？
在品牌戰略上，耐克和阿迪它們非常清晰自己就是做品牌的，所有的精力都用在了品牌營銷跟產品上面。耐克作為全球第一運動品牌公司，其成功經驗在於不斷積累在產品研發、生產管理、運營管理半徑的綜合能力，推出豐富且快速更新迭代的高性能產品組合，實現高效的消費者觸達，來不斷鞏固和夯實市佔率。潮流會變，但功能性創新永恆。
但做品牌難度很大，需要非常長期的投入跟積累。首先，面料的功能性上，品質如何或是否有核心科技非常重要。進一步是版型，再進一步就是產品是否時尚。過去的運動鞋服時尚不那麼重要，但隨著現在95後、00後消費者興起，時尚這件事越來越重要。在產品端對消費者的洞察和對整個體育市場的洞察對經營品牌來講是非常核心的。
如果選擇另外一種品牌戰略，即在國內做專業化小眾的運動品牌，通過網絡營銷去投抖音的信息流，投微博，但這些方式不一定最好，因為它的人群不夠具有針對性。
如果做非常專業的領域，去學習IuIulemon的路徑會更好一些，去把你的圈子經營好，雖然這可能會有點慢，但經營品牌就是很慢的東西，沒耐心有可能最後做得不好。這一點大家在市場上面向消費者的時候會有更多的、更深刻的領悟和感受。
從零售能力來講，現在對品牌的零售能力要求也是越來越高。原來的零售方式就是通過加盟，大量的加盟商幫我去開店，非常容易也非常省錢。但目前品牌跟消費者互動的要求更高了，需要密切了解消費者對產品的評價來進一步改進產品，如果長期以來通過經銷的方式，有可能導致品牌對消費者的變化不夠敏感，進而影響產品持續創新跟迭代。
在零售領域做的非常好的滔博和寶盛兩個公司，享受到了耐克和阿迪在中國二十餘年成長的紅利，在這個過程中這些公司形成了很強的零售能力和很強的跟消費者溝通互動的能力，在社區裡面做很多門店的活動，不斷地激活粉絲，激活會員，激活消費者。
在海外，滔博跟寶盛這樣的公司也是有的，比如像Foot Locker，但現在耐克和阿迪在淘汰和優化經銷商的網絡，把更多的份額放到一些核心的零售能力更強的經銷商，並且鼓勵他們開單一品類的門店。
本質上門店就是品牌跟消費者互動的窗口，耐克跟阿迪也發現，長期以來把產品放到Foot Locker這種多品牌門店裡或放到超市裡去賣並不是最優秀的選擇。
今天的聽眾很多是創業者，想做一個品牌或者想去經營品牌的人應該在今天的場合裡面更多。經營一個品牌確實需要很長的時間，而且有很多很複雜或者說很需要注意的一些東西：
首先，我們品牌的人群到底是誰？
IuIulemon的第一波人群一定是瑜伽愛好者，它在瑜伽愛好者的社群、在瑜伽門店裡面有非常好的經營和互動。同時，在品牌的增長上，雖然運動鞋服屬於快消品，但是可能有的人買了一件運動服要穿一年，甚至明年還很好就不會再買。
所以在消費者消費頻率不夠高的情況下，面對品牌成長的訴求就要去擴展消費人群。現在IuIulemon在不斷地推陳出新，男性用戶在大幅增加，新推出的通勤的褲子，我前段時間也買了一件——從外觀看它就是一個普通的休閒西褲，但從面料來看它的彈性非常好，穿上去的體驗非常好。
因此產品上新的速度也很重要，如果產品長時間保持不變，那我已經有了一件這樣的衣服，我為什麼要去你的門店裡逛？
IuIulemon的成長路徑是不斷地探索如何擴展它的消費人群，因為只有它的人群大了之後才能持續增長。這個過程本質上是從瑜伽這樣一個賽道擴展到跑步慢跑其他的運動場景，甚至日常的生活休閒都可以穿的衣服。
第二，產品的設計和研發。做品牌是一個漫長且不斷改進的周期。耐克的研發投入一年一百億，國內的這些品牌十分之一都不到。當你花一百億在研發上面，那面料領域大部分最優秀的創新都會來自這家公司。
現階段可能我們沒有那麼多錢在面料研發上面投資，但跟一些有這種優勢的公司機構去合作可能會是相對快捷的路徑，不過肯定不是一個長久之計——當品牌形成一定的規模、體驗之後，自身的面料研發、或者在面料上申請一些專利還是不可或缺的。
第三，時尚。時尚挺難的，因為原來在專業運動發展的過程中，其實沒有對時尚的高要求。從無到有到從有到好，「好」的第一個方面是運動專業性，運動專業性這件事已經逐漸在被滿足，但新的消費群體的要求是時尚性。作為運動服裝，能否不斷地去迭代產品，讓它有足夠快的上新頻率，是一個考驗。
「生意模式、面料科技、時尚設計、消費者洞察、品牌營銷、零售能力，誰是最重要的呢？」
如果你要做一個長遠的品牌來講都是重要的，但不同的發展階段側重不同。早期可能營銷端、產品時尚端會重要一點，面料次之。當規模越來越大時，研發跟產品創新可能就更重要了，能否及時去把品類擴張到新的消費人群也很重要。
比如說原來很多品牌是從網際網路起家的，但當這些品牌更大的時候，不太可能單純只做一個網際網路品牌了，一定會面臨線下零售運營的過程。
是採取直營還是經銷？直營方式下的零售能力和團隊能否打磨好？這都很關鍵。
四、中國運動市場的衝擊與紅利，會延續多久？
在新人群跟新流量的變化趨勢上，現在的消費者確實越來越年輕了。
時尚越來越重要，李寧是個特別好的例子，李寧是個專業運動品牌，但相比安踏在產品上面會更加時尚，包括推出了中國李寧這樣一個潮牌，跟華晨宇籤訂了代言，華晨宇的粉絲應該是以95後和00後為主的。它還以中國傳統文化來不斷地往自己的產品上面去做一些設計結合，最近推出的敦煌系列，是把敦煌的元素很好地結合到了自己的產品裡面去。
新消費人群對於時尚的關注是非常多元化的，舶來的文化是一種時尚的表現形式，比如嘻哈、說唱，但中國傳統文化也是一種表現形式，也是現在年輕消費者非常接受的一種表現形式。
潮流電商也可以反映出新興消費者對自己愛好的投入程度，有些鞋子可以當股票來炒，價格炒的非常高。但任何品牌的一些核心產品或能拿到得物上賣的非常潮流的商品，佔它們的銷售比重都很低，可這對它們品牌的激活，對它們向消費者的曝光會很有利。
關於直播電商對行業的影響，我相信很多真的做MCN的朋友和一些平臺的朋友對這個理解會更深，但結合服裝行業的狀態，我有幾個結論：
第一個結論，直播電商這件事是在壓縮中小品牌的生存空間。淘寶直播幾千億，未來很快會達到萬億量級，抖音跟快手也很快。整個服裝行業一共也就是十多萬億的總產值，當這種廠商興起的時候擠佔的是沒有定價權、沒有品牌忠誠度的中小品牌的空間跟機會。
第二個結論，做網紅與做品牌還是有一定的距離。有一個觀點是，網紅這件事情積累的時間足夠長也可以成為品牌。這個觀點邏輯上沒問題，但要附加一些條件：在積累的時間足夠長的同時，只有在研發、設計、零售能力和對專業性、時尚性的把握都同步提高的條件下，最終才會成為一個品牌。品牌跟網紅都是在降低消費者的決策成本。
就像我聽到FILA這個品牌，我就直接買，因為我喜歡這個品牌，我就在裡面挑一挑；那李佳琦跟薇婭，作為消費者我就認這兩個人，因此某種程度上他們也會成為一個品牌。
但網紅所提供的產品的價值或者說長期價值怎麼去把握可能就非常關鍵：
比如，未來直播過程中完全可以更多的採集消費者對產品的評價和聲音，採集這些數據進而改善產品，而不是現在這樣僅僅把產品拿過來向他們銷售。
這個過程中，從工廠到用戶的鏈條大幅縮減，一定可以提供一些性價比更高的產品。但對品牌來說，需要非常清晰地意識到把產品放到平臺上面做的到底是一個什麼事，目的是為了讓它帶貨，還是為了讓它營銷自己的品牌，這兩件事情的差別是很大的。
如果你是為了讓它帶貨，那對於品牌的增量和改善是有的，但幅度不會特別大。對於一個百億量級品牌，即便找很多優秀的主播以一定頻率帶貨，也先得保證價格全網最低——絕大部分主播都會有這樣的要求。所以最後可能通過這個渠道帶走的量比例仍然不高，同時因為這個渠道走的都是最低價便宜的產品，做得太大反而會影響品牌。不過現階段來看，通過核心主播來帶品牌，進行品牌營銷，我覺得是一個可行的路徑。
如果你是為了讓它營銷自己的品牌，現在其實也來得及去探索，比如搭建自己的直播團隊跟自己的MCN公司。養人跟花錢做營銷相比成本更低，自己培養KOL、紅人，可能需要付的就是工資，而且現在這個行業還沒走出紅利期，假如能培養出來一個優秀的直播帶貨團隊，能養著這麼一個團隊，從帶貨經濟的角度，顯然是要比你把這個錢投給李佳琦要經濟划算。
對品牌來講，這些方式可以嘗試，但最終還是要回歸到品牌最本質的東西，產品力。如果用戶對品牌沒有認知和認可，那長期來說還是不可持續的。IuIulemon不怎麼打折，打折很少，一件衣服一百美元左右，這就說明這個品牌對它消費者群體認知非常清楚，就是中高端的消費人群——這個人群在美國已經足夠大，在中國尤其是一二線城市這個體量也不小。
而如果我們去做同樣的產品，可能就需要考量：首先，從產品力上能否比它做得更好？這有一定難度，如果我們的價格也定在一百美元這個水平上面，那在消費者的選擇上，我們很難在競爭中勝過IuIulemon。但如果你的定價只有五十美金一件，同時品質也可以跟它接近甚至比它還好，那一定可以快速收割中國中間這部分消費群體的購買力。
做品牌是從產品到營銷到消費人群的定位，這種定位很大程度上反映在定價上，是戰略考量和綜合能力的評估。
其實，運動鞋服這個領域從創業的機會來說可能還是有的，但如果想去做一個專業化的綜合運動品牌，難度其實很大。前有耐克、阿迪，後有李寧、安踏，專業運動領域的營銷壁壘很難通過抖音、微博覆蓋、超越掉。我們在抖音上面的觀看量再大，也沒有NBA或世界盃觀看量大。
而且專業運動這個領域有極其強的運動文化的氛圍。
美國為什麼耐克這個品牌非常牛？
因為在所有運動員的心目中耐克是他們的圈子，是他們體育精神的象徵，大部分的運動員不會做到明星的程度，可能80%、90%、95%的運動員，在一定年齡之後必然會退役，退役之後最主要的就業去處就是到耐克公司工作，成為耐克的售貨員，到耐克的經銷商處賣貨。所以耐克跟美國整個運動圈的深入融合導致的這種壁壘很難逾越。
但當我們回過頭去看IuIulemon和FILA的成長路徑，也會發現如果去做小眾或者差異化的定位，並且把你的人群經營好也是有很大機會的。
消費品有很強的時間和空間坐標，中國運動鞋服消費品的時間坐標站在跟美國對標的角度，可以參考十幾年之前的美國。但中國市場內部不同層級的市場間也會有不同的時間坐標，三四線、四五線城市的時間坐標可能相當於一二線城市再往前還要十年甚至更長一點的時間。
現在中國消費者的變化以及中國消費時鐘相對於美國的消費窗口給我們提供了一定機會，但是這些機會相比於IuIulemon創業的過程有可能會更難一些。因為在美國的成長路徑中，一個新的品牌可能是第一或者說率先做這個品類的，實際上可以代表一個品類。但在中國這個市場，我們如果抄襲它的成長路徑，就很難快速成為品類的代名詞，這其實意味著在這個行業中會面臨更多競爭跟考驗。
耐克、阿迪、李寧、IuIulemon、FILA，它們成長過程中的經驗，有些的值得我們借鑑和學習，有些也是我們難以複製的，對於每個創業公司或者每個新的品牌來講，一定還是有更多需要去個性化探討的一些東西。
總之，從產品、從管理層的意識上進行突破，都有機會再迎來一定成長。包括你如果想把品牌做得更時尚，做到讓95後、00後喜歡，核心與關鍵也是你有沒有這個意識，或者你的產品力能否達到這個程度。