你很難定義網龍是一家什麼類型的公司。從現金流看，這是一家網遊公司，但劉德建講得最多的戰略方向是高科技驅動的教育平臺產品，如果從企業內部架構與文化的角度看，它又像是一個具有超高開放度與容錯率的創業孵化器。
你也很難描述劉德建是一位什麼風格的企業家。他具備一個優秀商業領袖的所有氣質，眼光精準，決定果斷，深諳管理之道，且具有高超的風險管理能力，他屢次從創新中獲得超額回報，但是當採訪結束你會發現，他的創新驅動並不來自於商業本身，而更像是一種本能，一種孜孜不倦的對更美好世界的探索。
劉德建
正如2016年度華人經濟人物盛典組委會對劉德建的獲獎理由：
他曾做過一筆19億美元的驚天交易，但他更相信只有知識才能改變命運，只有思維與眼界才能創造財富。
於是，他轉身致力於用技術改變傳統教育與學習模式，希望用網際網路+的方式，打造全球最大學習社區，讓學習融入每個人的生活。
他是新一代中國企業家國際化的代表，接連的海外收購與投資，進軍150多個國家與地區，不僅提供資金，他更用中國智慧升級了西方管理。
在兩個多小時的獨家專訪中，劉德建從未提起「情懷」二字，很多時候，他都在興致勃勃地探討什麼才是教育的本質。這或許是一個企業家最接近情懷的時刻。
生意人和「老小孩」
世人皆知劉德建，大約始於三年前那起天價收購案。
2013年7月，百度斥資19億美金收購網龍孵化的91無線，創下網際網路行業記錄。劉德建在2007年買下91手機助手雛形「iPhone PC Suite」時，只花了10萬元，一本何止萬利。
這並不是劉德建第一次向外界展示他的商業眼光。2003年11月，他以2050萬美元現金將一手打造的遊戲門戶網站17173賣給搜狐，在當時，同樣被視為天價。
這兩筆交易的十年中間，網龍開發了《幻靈遊俠》、《徵服》、《魔域》等暢銷網遊，並於2007年在香港主板上市，融資超過16億港元。
在這些令人血脈僨張的交易案背後，劉德建似乎一直很淡定。百度收購91無線後，《新京報》採訪了網龍CEO劉路遠，他說，「DJ並不怎麼激動。」甚至，在消息公布的當天下午，劉德建已從福州總部跑到了國外，只給員工留下一封表達感謝與叮囑「勿作評論」的內部郵件。（註：DJ是網龍員工對劉德建的稱呼）
讓劉德建感到快樂的，是事情本身。在2016年度華人經濟人物頒獎現場，劉德建稱自己是「最快樂的企業家」，原因有三：
第一，有機會做自己擅長的事；
第二，享受設計，包括網遊設計、辦公大樓設計、教育課程設計；
第三，把最喜愛的前沿科技應用到教育中去，從3D、AR、VR、MR、全息影像到各種各樣的仿真模擬。
資本已經證明，劉德建是一名優秀的生意人。外界盛讚他「眼光超前」，劉路遠評價，「他能從早期商業上的小事情中間看到機會，又敢於去賭，把機會擴大，變成一個可操作的事情。」
最親近的人卻說，他「骨子裡是個老小孩」。每個周末，劉德建都要抽時間在自己的私人電影院裡看電影，助理會專門在行程表中留出學習繪畫或鋼琴的時間；網龍的辦公樓裡，娛樂設施一應俱全，包括室內外泳池、射箭館、籃球場、電影院等；劉德建還把公司辦公大樓建成《星際迷航》中「企業號」星艦的樣子，該建築於2008年奠基開工，並在2014年完工，造價高達1.6億美元，原因是，他是個「星際迷」。
酷似飛船的網龍總部
星際迷航中的飛船(左一和左二)與網龍總部對比
網龍相關人士透露，相比公司管理，DJ更關注的都是稀奇古怪的領域，比如如何探索宇宙、改變生命基因等等。他有自己非常龐大的夢想，大概是，改變人類的生存方式。
也許是這種廣泛涉獵的興趣與獨特視角，讓劉德建十幾年來對行業保持適當疏離的同時，具備敏銳洞察與高效決斷力，他敢於冒險，也敢於捨棄。
2002年進軍網遊，始於劉德建痴迷《石器時代》的上癮體驗；賣出17173，劉德建殺伐決斷，從而為後續網遊業務儲備了足夠的現金；2006年，劉德建當機立斷改變網遊收費模式，使《魔域》成為網龍迄今最成功的作品；91無線最初不被看好，能堅持下來，全憑劉德建一意孤行。
「我從來沒有停止過改變，最好的機會，來自於找到創新的價值。」劉德建說。
2013年賣出91以後，網龍的戰略重心向」網際網路+教育」領域轉移，並成立了教育業務子品牌」網龍華漁教育」。這個外界目前仍看不懂的新方向，是劉德建商業創新的最新實踐。
教育創新者or社會實驗家
網龍的教育項目始於2013年，華漁，取義「授人以漁」。
華漁並非主營流行的「網際網路＋教育」產品，劉德建將其定義為平臺。
華漁的核心產品之一是VR編輯器。劉德建砸錢專門請專業視頻和遊戲團隊生產優質的教育內容，同時也藉助VR開放平臺引入外界的高質量內容。另外，華漁還做了很多學外語的AR工具，以提高學習的效率。
然而，在劉德建的版圖設想中，VR和AR只是個開始。
「目前社會絕大多數產品都在漲價，只有電子產品在降價，這是機器人規模生產帶來的福利。我相信，隨著使用的人越來越多，價格會飛快地下降，最終允許更多的人用上這些高科技產品。」
在大的戰略方向上，劉德建為華漁確立了「合作+併購+融合」的基本路徑。通過前兩個步驟，實現規模拓展，再利用網龍在技術上的積澱實現統一整合。
2015年，網龍併購了英國的普羅米休斯，全球最大的智能教育硬體廠商。劉德建為普羅米休斯的原有產品設計了網絡化路徑，並在2016年扭虧為盈，藉由此在150多個國家埋下了業務基礎。
「我希望通過移動網際網路的方式，教給小孩知識，也教給他們做人的價值觀，教會他們如何獲得快樂，如何保持健康，如何跟父母相處、跟朋友相處、和團隊合作，讓他們有機會去選擇自己的人生。這是我的社會責任感。」劉德建表示。
知識型企業與開放文化
與其他一線網際網路企業不同，網龍總部在福州，這個溫暖舒適的福建城市遠離北上廣深，遠離霧霾，遠離高昂的房價和糟糕的交通，也遠離了核心城市所享有的資源聚集。
儘管如此，在劉德建的描述中，網龍的員工與北京五道口那些最富有創意、掌握著前沿技術的年輕人們並無不同。
「網龍裡大部分員工都是願意接受新文化、願意擁抱新技術的人，他們經常會有一些很瘋狂的想法，有很多有主見、有才華的年輕人。」
這得益於劉德建對網龍企業文化的定義。他闡述了三點：
第一，網龍是一個知識型企業，平時有大量的培訓，公司願意花很多錢培訓員工，把最優秀的人請來做演講，讓員工聽到不同的聲音，用另外一個角度來看問題；
第二，網龍內部開放、面向未來、鼓勵內部孵化，各種技術在內部開放，平臺強制分享，如果員工孵化的項目做得好，公司會給股票；
第三，管理透明、扁平化，每個人都可以通過內部IM工具直接聯繫劉德建，一旦出現誤解也可以很快澄清。
「我們公司的習慣是，平常管得很鬆，但是如果創意不夠，就往死裡打。管得松的意思是上班時間相對自由，又不是坐班制，又不是做保安或者生產線，你做的是設計，一個月到底能出幾個好主意，這個對我最重要。否則你來上班有什麼用？」劉德建說。
網龍在辦公區安裝了個旋轉木馬，據說員工不好好上班就丟上去轉8個小時
在這種鼓勵創意與內部孵化的氛圍下，網龍內部逐步實現事業部化，員工跟著項目走，內部流動相對較快，創業失敗的代價也比較小。
「員工使用的是公司已經積累的技術，嘗試成本很小，可能就幾百萬，如果失敗了，也只是損失幾百萬，對公司沒問題。如果員工能學到東西，我還是很開心，我們再做一個，沒關係。」
偶爾劉德建也會反思試錯的尺度。
「有的時候覺得做得過了點，就是失敗偏多了點。但是，人要成長，這確實沒有辦法。否則只能請非常優秀的人來做。可是，非常優秀的人，在中國這個階段來講，又偏向於獨立創業，一個人如果什麼都能搞得定，又能融到錢，又能組團隊，又努力、又聰明、又有技術，這樣的人，我確實也搞不定他，我沒有什麼能令他特別想要的，除非我可以給他一個更快的平臺，更好的團隊。」
那麼，是否就完全沒有機會爭取到這部分最優秀的人？劉德建闡述了一個面向未來的設想：用類似金字塔的方式來組建人才團隊，足夠聰明的人，讓他們儘量只做最聰明的事情，做只有他們能做的事情，這樣可以發揮出最大的力量。
「比如我招一個最好的美術總監，他一個月只要給我工作四天，我就給他發他一個月工資，也就是說，他在原來的公司仍然可以領到一份完整的工資，他不用離開原來的公司，不用離開原來的城市，只是遠程溝通、指點一下，又可以拿到我給的一個月工資。如果讓他能夠在網龍拿到一個超高的、不對稱的回報，花很少時間賺很多的錢，他就很難拒絕我。」
這就是劉德建對於人才的定義：沒有權威，充滿自信，對未知的挑戰有自己的解決方案，願意探索與表達自己。
記者：外界對網龍的印象有兩點，一個是頂尖的遊戲公司，一個是做一筆大交易。但這幾年來網龍具體在幹什麼，其實看不大清楚。目前的主要業務結構和公司戰略是什麼？
劉德建：目前網龍的業務主要分為兩點。
第一，我們主要的現金流業務還是網路遊戲，在網路遊戲方面也陸續有新的產品出來。遊戲對公司來說還是很重要的業務，我們也做了一些新的嘗試，新的嘗試總是有風險。目前公司大概兩千多人在做遊戲業務。
第二，教育相關。我想把公司定義成一個首先是類似工具的公司，我們做出大量的工具來，讓不同的教育人群各取所需。
記者：你的意思是，在教育這部分，網龍是在創造新的需求？
劉德建：是的。以前老師上課，就關起門來上課，學生也不怎麼懂，老師怎麼講都行。現在如果老師講錯話，學生底下百度一下，說「老師你講錯了」。所以，過去舊的教學方法，不改是不行的。這個時候，它就產生了一個新的需求，我相信90%的老師是需要幫助的。
我們要幫助這90%的老師，真正地去分享優質的資源、分享優質的教學手段、直接使用優秀的教學設備。
記者：從股價上看，目前教育模塊的潛力還沒有顯現。似乎資本市場也並不看好這個概念？
劉德建：其實我相信，怎麼都能賺到錢，我在意的是如何讓每個人都來用我們的工具。我們跟別人最大的差異在於我不管怎麼賺錢，而是把工作做得很細緻。如果這塊做好了，網龍會成為一家50億、100億，甚至1000億美金的公司。
記者：教育這部分將來會上市嗎？
劉德建：我們目標是兩到三年內教育模塊獨立上市。
記者：為什麼要把教育模塊拿出來單獨上市、而不是放在網龍裡面呢？
劉德建：我希望網龍慢慢地變成一個控股公司。
對團隊來說，一個從無到有的公司去上市，這不是錢的問題，對員工會產生很強的成就感，這個很重要，對優秀人才這是非常重要的。
對我來講，在管理上也確實會簡單一些，有一點點像公司內部事業部化，我在管理上我也輕鬆，你做得好不好，都有自己的數據可以來。所以我認為這是我目前選擇的方法。
記者：從資本市場的角度，你認為現在的股價是被低估的嗎？
劉德建：從網龍上市到現在，我個人沒有賣過什麼股票，如果我短時間內不賣股票，股價多少錢對我個人沒有什麼區別。什麼時候有區別？就是我明天想賣掉去買一個豪宅什麼的，那我就會很關注。
現在已經有一些併購方說，願意或者是要求一部分的併購，由網龍或是我們做教育的子公司的股票來定。好幾個人給我說，要網龍股票，但我拒絕了，因為現在這個股價不好，還不如給現金。我們好幾例併購案都是直接用現金交易，就是這個原因。
這也是說明，我個人認為網龍目前的股價是被低估的，我認為它有相當的吸引力，前提是，你要認同和理解公司在做的事情，明白公司在做的事情的獨特性，這個機會的獨特性，以及我們能不能有執行力去完成新的使命。
記者：那麼對「教育」這件事本身，你是怎麼看的？
劉德建：我經常講，如果父母對自己的小孩真的有所期待，我認為你應該期待他幸福。
你知道現在有多少小朋友不開心嗎？父母讓他學了那麼多的東西，非常非常辛苦地考上了一個好的大學，出來找個工作，然後一輩子不快樂。他不知道怎麼跟別人打交道，不懂得表達自己的情感。沒有一顆感恩的心，沒有知足常樂的心，小孩子不會快樂的，而這些東西都沒有人教。
所以，在現在的社會，說得誇張一點，哪怕小孩子什麼都不會，都要學會做人。
所以，真正需要培訓的內容是，如何獲得快樂，如何保持健康，如何跟父母相處、跟朋友相處、和團隊合作。這些很重要。
有很多知識，其實他們長大以後是唾手可得的，我從未見過一個25歲的人不會背誦乘法口訣，那麼有什麼必要在他3歲的時候就逼他一定要學會呢。如何讓小孩子獲得價值觀、學會生存，這才是最重要的。
記者：如果是教育自己的子女，一年只能掌握一項技能或者選擇一個主題，你會選擇什麼？
劉德建：對外感恩，對內知足常樂。
文章素材來源：鳳凰財經