人生如戲，圍觀者不由嘆一聲：寶寶心裡苦。
王寶強微博發布離婚聲明，指出其妻子馬蓉出軌其經紀人宋喆，各種爆料層出不窮，事件熱度超過裡約奧運會。尤其是王寶強手上三家公司今年頻繁的股權變更，使這件本來「悄無聲息」的事情因離婚熱備受關注。
根據《婚姻法》的解釋，夫妻財產在關係存續期間，如果沒有約定，就是共同財產。比如賣房子要配偶籤字，但是賣股權沒有涉及到配偶籤字，但是離婚的時候，股權是要拆分的。作為寶億嶸總裁的馬蓉將何去何從？我們不知，但無數個類似案例也給創企的股權架構提供了一些天價教訓經驗。
其實合夥創業亦猶如經營婚姻，尤其是夫妻合夥創業常有，但一旦離婚必將付出高額代價，譬如業內熟知的「土豆條款」。
2010年11月，土豆上市最關鍵時刻，土95%的股權遭遇豆網時任CEO王微的前妻楊蕾申請凍結，王微付出了700萬美元現金補償才搞定這樁離婚案。更糟糕的是，等到王微解決家務、重啟IPO的時候，美國資本市場卻早已變冷，上市慘狀與8個月之前優酷上市的熱鬧光景形成鮮明對比：土豆上市首日下跌12%，市值7.1億美元；而優酷上市首日大漲161%，市值超過30億美元。最終優酷土豆合併，王微以出局告終，投資人調侃說：以後投資要籤「土豆條款」，即要求他們所投公司的CEO結婚或者離婚必須經過董事會，尤其是優先股股東的同意後方可進行。
而前不久，僵持數月的汽車之家股權之爭以汽車之家CEO秦致出局作為結局；深陷「萬寶華之爭」的王石也已沉寂多天，當年，王石藉助社會資本將萬科做大，但由於他和他的團隊在股份制改造時放棄了股權，不得不說，為王石及萬科的今天埋下了禍根。
在過去，很多創始人是一人包打天下。而現在，新東方三駕馬車、騰訊五虎、阿里巴巴十八羅漢……我們已經進入了合夥創業的新時代。創始人單打獨鬥心力難支，合伙人並肩兵團作戰共進退才能勝出。難怪徐小平說，創業第一件事是要找合伙人，聯合創始人比你的商業方向更加重要。周鴻禕也說，找合伙人比找老婆還難。
合夥創業，合伙人既要有軟的交情，也要有硬的利益，才能長遠。只講交情不講利益，或只講利益不講交情，都是耍流氓。而這便涉及到一個重要的問題——公司股權架構設計。不合理的股權分配會讓合伙人之間的合作變得愈發艱難，同時也會為公司的長期發展埋下致命的隱患。如果合伙人股權出了問題，經常是不可逆的「車毀人亡」。
其實在現實生活中，很多合伙人之間靠著「兄弟仗義」或「姐妹情深」而意氣用事，不會「斤斤計較」，股權劃分時乾脆拍腦袋，「二人五五對等（如51%-49%或50%-50%）」，或是「三人平分天下（如34%-33%-33%）」。直到最終拿到了有興趣的投資人對於公司股權結構的反饋，「公司（產品或想法）不錯，但是股權結構不太理想！」
企業的股權架構設計，核心是老大的股權設計。老大不清晰，企業股權沒法分配。創業企業，要麼一開始就有清晰明確的老大，要麼磨合出一個老大。很多公司的股權戰爭，緣於老大不清晰。比如，真功夫。
企業有清晰明確的老大，並不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些網際網路企業都有清晰明確的老大。
老大不控股時，這些企業都通過AB股計劃、事業合伙人制等確保老大對公司的控制力。創業團隊的決策機制，可以民主協商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。
在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手裡不斷轉售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創始人，也未必敢在公司股權層面冒險失控。
如果把創業看成一場遠距離拉力賽，賽車手最後可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質與跑車的性能。
跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創業企業合伙人的早期出資，就好比是那桶汽油。
在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創業，佔股70%是常識;在現在，只出錢不幹活的股東「掏大錢、佔小股」已經成為常識。
在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據是「出多少錢」，「錢」是最大變量。在現在，「人」是股權分配的最大變量。
我們見到，很多創業企業的股權分配，都是「時間的錯位」：根據創業團隊當下的貢獻，去分配公司未來的利益。創業初期，不好評估各自貢獻，創業團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導致有錢但缺乏創業能力與創業心態的合伙人成了公司大股東，有創業能力與創業心態、但資金不足的合伙人成了創業小夥伴。
我們建議，全職核心合伙人團隊的股權分為資金股與人力股，資金股佔小頭，人力股要佔大頭。
人力股要和創業團隊四年全職的服務期限掛鈎，分期成熟。對於創業團隊出資合計不超過100萬的，我們建議，資金股合計不超過20%。
許多創業公司容易出現的一個問題是在創業早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自佔多少股份和怎麼獲取這些股權，因為這個時候公司的股權就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創始成員會越來越關心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權怎麼分，很容易導致分配方式不能滿足所有人的預期，導致團隊出現問題，影響公司的發展。
所以，在創業早期就應該考慮好股權分配，籤署股權分配協議。
合伙人股權戰爭最大的導火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權。幹滿6個月就由於與團隊不和主動離職了，或由於不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。
離職後，退出合伙人堅決不同意退股，理由很充分：
1)《公司法》沒規定，股東離職得退股;
2)公司章程沒有約定;
3)股東之間也沒籤過任何其他協議約定，甚至沒就退出機製做過任何溝通;
4)他出過錢，也階段性參與了創業。
其他合伙人認為不回購股權，既不公平也不合情不合理，但由於事先沒有約定合伙人的退出機制，對合法回購退出合伙人的股權束手無策。
對於類似情形，通常建議:
1)在企業初創期，合伙人的股權分為資金股與人力股，資金股佔小頭(通常佔10-20%之間)，人力股佔大頭(80%-90%之間)，人力股至少要和四年服務期限掛鈎，甚至核心業績指標掛鈎；
2)如果合伙人離職，資金股與已經成熟的人力股，離職合伙人可以兌現，但未成熟的人力股應當被回購；
3)鑑於咱們中國人「談利益，傷感情」的觀念，我們建議，合伙人之間首先就退出機制的公平合理性充分溝通理解到同一個波段，做好團隊的預期管理，然後再做方案落地。
對股權缺乏基本常識的，不僅僅是創業者，也包括大量非專業機構的投資人。比如，我們看到，有投資人投70萬，創始人投30萬，股權一開始簡單、直接、高效、粗暴地做成70：30。
外部投資人控股存在很多問題，不利於公司的長期發展。
首先創始團隊沒有足夠的工作動力，感覺是在為別人打工，其次沒有預留足夠股權利益空間吸引優秀的合伙人加入，最後這類股權架構讓投資機構避而遠之，影響公司的下一步融資。
我們看到，很多初創企業熱衷於找一些高大上的外部兼職人員撐門面，並發放大量股權。
但是，這些兼職人員既多少時間投入，也沒承擔創業風險。股權利益與其對創業項目的參與度、貢獻度嚴重不匹配，性價比不高。這也經常導致全職核心的合伙人團隊心理失衡。
對於外部兼職人員，我們建議以微期權的模式合作，而且對期權設定成熟機制(比如，顧問期限，顧問頻率，甚至顧問結果)，而不是大量發放股權。經過磨合，如果弱關係的兼職人員成為強關係的全職創業團隊成員，公司可以給這些人員增發股權。
很多創業者在創業早期需要藉助很多資源為公司的發展起步，這個時候最容易給早期的資源承諾者許諾過多股權，把資源承諾者變成公司合伙人。
但是，創業公司的價值需要整個創業團隊長期投入時間和精力去實現，資源是一方面，更重要的是對資源的利用。對於只是承諾投入資源，但不全職參與創業的人，更適合優先考慮項目提成，談利益合作，而不是股權綁定。
公司的發展離不開人才，股權是吸引人才加入的重要手段。創始人最初分配股權時就應該預留一部分股份放入股權池用於持續吸引人才和進行員工激勵。
原始創業股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權池的股份可以由創始人代持。
全職直接參與公司運營管理的核心團隊，是創業合伙人。容易被忽視的是，創業合伙人的配偶，其實是背後最大的隱形創業合伙人。
關於配偶股權，一方面，很重要。中國的離婚率近年有上升趨勢，創業者群體的離婚率可能高於平均水平。
根據中國法律，婚姻期間的財產屬於夫妻共同財產，除非夫妻間另有約定。創業者離婚的直接結果是，公司實際控制人發生變更。土豆創始人王微因為配偶股權糾紛，影響了土豆的最佳上市時機，為此付出了巨大的成本。
根據統計數據，有高達60.03%的創業企業沒有就配偶股權做到錢權分離。如果婚姻出現變數，創業者只能願賭服輸。