▲太合音樂集團董事長兼CEO錢實穆。
2016年底發布的《2016中國音樂產業發展報告》（以下簡稱《報告》）顯示：2015年中國音樂產業總產值首次突破3000億元大關，超過動漫、遊戲等行業總產值，成為文化娛樂行業的增長亮點。由此，是否會誕生新的形態和模式，成為音樂產業發展的新課題。大洗牌之後的在線音樂行業，從群雄亂戰的局面逐漸轉向「騰訊音樂、太合音樂、阿里音樂」三強鼎立的格局。太合音樂集團作為「隱形的獨角獸」，正是在這樣的背景下浮出水面。
一貫低調的太合音樂集團在2016年動作頻頻，除了在音樂內容生產上持續發力外，併購百度音樂並主導其優化升級、斥資數億扶持原創音樂人、獨家牽手全球最大的流行音樂曲庫The Orchard、構建泛娛樂大數據體系、戰略投資國內領先的粉絲服務平臺Owhat……不難看出，太合音樂集團正在進行音樂全產業鏈的重磅布局。
太合音樂集團董事長兼CEO錢實穆在接受記者專訪時表示，「在過去30年的公司發展中，我們堅決地認為不能光圍繞播放器做布局，而是必須整合音樂的全產業鏈，這是我們積累的經驗與見解，也是我們區別於其他家的地方。」
聯手：三大音樂廠牌聯手，組建「新型音樂服務公司」
三個音樂廠牌濃縮了整個華語音樂的發展史，聯手不只是資本撮合下的抱團發展。
來看一下太合音樂集團的前世今生。
2015年4月，太合麥田、海蝶音樂與大石版權這三大華語音樂廠牌正式聯手，組建了「新型音樂服務公司」太合音樂集團。三個音樂廠牌濃縮了整個華語音樂的發展史，聯手不只是資本撮合下的抱團發展，而是標誌著全球華語音樂市場份額最大的「獨角獸」橫空出世。
1986年成立的海蝶音樂，是傳統唱片時代的代表，旗下培養了眾多的優秀製作人和知名藝人，比如阿杜、林俊傑、陳潔儀、薛之謙等，覆蓋中國內地、中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞五大華語地區。
1996年成立的麥田音樂，同樣致力於中國內地原創音樂作品和人才的發掘，包括老狼、葉蓓、樸樹、孫楠、李宇春等等。2004年被太合全資收購後更名為太麥（太合麥田），幾乎成為流行音樂的代名詞，也是音樂行業發展的領軍者。
而大石版權則是以專業的詞曲創作著稱，服務幾乎覆蓋了整個的華語音樂圈。
在很長一段時間裡，太合音樂集團旗下的三大音樂廠牌在業界就是音樂圈的黃埔軍校，幾十年來培養了大批人才，可謂華語音樂圈的「半壁江山」。
但是，傳統音樂行業因為網際網路的興起而遭遇挑戰，也因為網際網路的發展而促生變革。2002年百度MP3上線，之後酷狗音樂、QQ音樂、蝦米音樂相繼上線，音樂產業從唱片磁帶時代、CD時代、MP3時代，很快進入了在線音樂時代。
2015年隨著「最嚴版權令」的頒布實施，太合音樂集團上演了傳統音樂「反攻」網際網路音樂的戲碼，併購了BAT陣營的百度音樂，藉此一役，太合音樂集團有了網際網路用戶的抓手。從內容生產、版權運營、視聽服務到演出活動、粉絲社群等，太合音樂集團悄然完成了音樂全產業鏈的布局，由於同時坐擁1800萬的正版曲庫，也讓太合音樂集團成為國內最大的音樂版權服務商。
太合音樂集團被稱為「隱形的獨角獸」，一方面是指其覆蓋寬廣且根系極深，另一方面則是指外界對其發展布局知之甚少。畢業於北大經濟系的錢實穆，便是整合這一切的幕後主導。音樂公司的人在娛樂圈中想低調都難，不論是太合音樂集團旗下的藝人，還是曾經在太合麥田的宋柯、高曉松等，都是知名人物，但錢實穆卻是個「異類」，極少在公眾媒體露面，同時，相較於音樂的商業價值而言，他更注重對音樂行業的促進與發展。
據知情人士透露，「錢實穆在音樂娛樂圈的口碑甚佳、人脈極廣，但成功的投資人身份背後，隱藏著文藝青年的情懷。他在北大期間也曾組過樂隊、擔任主唱等，然而他更清楚自己的使命，不遺餘力地推進音樂行業的發展，遠遠地與名利場保持距離。這也是他長期不願接受媒體採訪的重要原因。」
服務：找到C端，服務C端
「當時我們賣CD會通過音像市場賣，但是誰來買我們CD並不知道。」
▲太合音樂集團——全球領先的音樂服務提供商。
對於太合音樂集團的全產業鏈生態體系來說，其最重要的核心便是服務。太合音樂集團的三大服務板塊中，除了面對海量個人用戶（C端）、音樂專業用戶（P端）之外，對於機構用戶（B端）提供的解決方案是其獨特之處。可以這麼說，包含騰訊音樂、阿里音樂在內，都是太合音樂集團的服務用戶。
針對B端與P端的服務是太合音樂集團的優勢，但是在相當長的時間內，雖然有演唱會、音樂節、LiveHouse等不同形態的服務形態，對於C端的服務一直是太合音樂集團的缺失。
「在移動網際網路時代，公司要長遠發展，一定要知道你的用戶在哪，你的用戶是誰，你的用戶想要什麼服務。」面對新環境的變化，錢實穆看到了音樂產業發展的風口，那就是找到C，為其提供有效的服務。這直接促成了太合音樂集團將百度音樂納入旗下，按照錢實穆的說法就是必須要追趕上技術和市場的變化。
他告訴記者，「從卡帶到CD，再到MP3，直到現在的數字時代，音樂生產和銷售介質是不一樣的，太合音樂集團雖然在每個時代都是先鋒，那時候我們大量生產音樂內容，也圍繞藝人做服務、代理發行等，但這些都是基本的To B、To P的運營，並沒有C端的服務。比如說當時我們賣CD會通過音像市場賣，但是誰來買我們的CD並不知道。我們基本會把握對流行歌曲、流行藝人的判斷，對市場口味的一個判斷，但是對基本用戶的判斷沒那麼清楚。」
「到數位音樂時代、在線音樂的時代，我們都無法直接到達個人用戶。這也促成了我們和百度的結合，因為我們現在準確知道C在哪了，C是誰了，這個渠道會更寬，同時指導我們服務會更精準。」
百度音樂是太合音樂集團在視聽服務上布局的平臺，也是太合音樂集團各個業務模塊落地的支點之一。百度音樂總經理王磊在「百度音樂全新戰略升級」發布會上宣告，依託「太合音樂集團+百度」的雙生態，百度音樂並不會止步於一個多功能的視聽平臺，而是著眼未來音樂用戶的需求，打造人格化、場景化、智能化的「音樂伴侶」。
錢實穆談到，太合音樂集團和百度公司的合作並不完全在百度音樂這個播放器上，還包括搜索、地圖、外賣等，底層的數據會逐步連通，「所以我們能夠清晰地知道用戶的人像描繪和行為方式，小到某些版權的發放方式，大到對我們整個太合音樂集團的大C服務，比如說我們的看演出的用戶、聽歌的用戶等，我們的服務效率會大幅提升，未來還會進一步加深。」
在錢實穆看來，C端指的是音樂產品的用戶，當然也就包括看演出的用戶。有了這些用戶的數據，就可以把該幹的事情做得更加精細化。
「我覺得匠心就是要好好幹事，好好做好自己。基於用戶的大數據只是給你提供一個方法，數據的意義實際上是在指導你的服務更貼身、更貼切，由其衍生的機會是幫助我們在音樂產業鏈中的服務能夠吸引更多的人。」錢實穆說。
太合音樂集團對C端用戶的服務體系不斷擴大，除了百度音樂的線上視聽服務外，在線下的音樂服務也持續增強。全國最大的LiveHouse平臺秀動網便是一例，而大型音樂節、演唱會的組辦，也是線下音樂服務的重要組成部分。
如果說C端用戶的組成是海量的個人用戶，而其中含金量更高的便是粉絲群體。2016年11月25日，太合音樂集團宣布戰略投資粉絲服務平臺Owhat。Owhat是國內第一款服務於粉絲會和娛樂公司的CRM工具，目前有3000多個粉絲站，付費用戶在50%以上，平均單個粉絲年消費在500元以上。Owhat以精準定位及深度運營所帶來的品質服務，使其進入錢實穆的視線。
在錢實穆看來，交易平臺和粉絲服務平臺的出發點完全不同，單做交易平臺的話，會盯著交易量，就完全沒有理解粉絲要什麼，反而粉絲不會來。而Owhat在理解粉絲服務方面則走得很遠，盯著服務而來，這正符合太合音樂集團的理念。
版權：音樂版權不是大殺器
音樂產品版權有三個特性：一，多場景；二，多頻次；第三，長周期。
▲太合音樂集團董事長兼CEO錢實穆。
對音樂產業來說，版權可以說是整個產業的命脈。太合音樂集團副總裁劉鑫對音樂版權總結為三個階段：盜版橫行階段、野蠻生長階段和精細運營階段。
在錢實穆看來：「對於任何一家音樂公司而言，版權肯定是最重要的，版權就是他們的資產。音樂的版權形式不像視頻或者電影，相對於後者，音樂產品版權有三個特性：一，多場景；二，多頻次；第三，長周期。」
「以電影或者視頻而言，它們的生命周期沒那麼長，也不是一個多場景、多頻次消費的東西。音樂則不同，音樂可以承載的是情緒、情感、事件。當你聽起一個熟悉的旋律的時候，那個東西可以給你帶來很多情緒和回憶。從這個方面來講，音樂的生命力要長於電影。電影的某些片段把你勾起來，但是多次看，就得重新改編了。」
正因如此，音樂版權對於這個產業中任何一個從業者來說，都是最重要的資產。與此相呼應，資產的有效性和分發渠道的有效性就變得非常重要。
錢實穆告訴記者，「在音樂版權資源上，太合音樂集團肯定是老大，在分發領域，太合也跳出了純播放器的領域，我們是唯一的多渠道分發商。」
錢實穆表示，「騰訊音樂的播放器現在的使用用戶肯定是最大的，但圍繞播放器的平臺來做的話，運營模式與發力點與我們肯定不一樣。對於大部分友商而言，大量購買音樂版權的使用權即可，而不是以資產的角度去生產。這就像我們在蓋一棟大樓,這棟大樓我們本身是業主，也有租戶。這些購買音樂版權的友商則是做二房東，我來把樓層包了，二房東的注意力是更多的租金、租給更多的租戶，然後去包更多的樓，這是他們的方向。而太合音樂集團除了租戶以外，還有開發。所以，在版權分發上，各家在版權『護城河』的理念下，對版權應用和開發的方向不同。」
錢實穆所指的「大樓開發」，便是音樂版權的生產開發能力。有音樂行業分析師表示，音樂版權作為永續經營資產，其商業價值將會滾雪球般不斷放大、增值。但是，是否具有持續的內容生產能力、專業的音樂理解和運營能力的公司，將決定其在原創音樂IP價值重估和商業化紅利爆發後的市場分量。
國家版權局2015年出臺了「最嚴版權令」之後，作為中國音樂三強的騰訊音樂、太合音樂、阿里音樂，都把音樂版權的積累視為「護城河」，自有生產、購買和代理三種形式也成為各家獲取音樂版權的新常態。而太合音樂集團目前是三強中唯一具備內容持續生產能力的公司，也有大量自有版權和籤約藝人，這使其能夠在購買、生產、代理之間形成一個平衡，以一種財務成本最小的方式進行運作，實現可持續健康發展。
為此，太合音樂集團啟動了「原創音樂」方面的布局,這既包括太合麥田、海蝶音樂、大石版權的內容生產，也包括對原創音樂人的扶持計劃。太合音樂集團在傳統的音樂版權資源上並未掉以輕心，而且投入巨大的人力、資源、資金，來挖掘原創領域的新鮮血液。
2016年3月，太合音樂集團旗下合音量推出全新計劃全球原創音樂「T製造」，其創始人鄭鈞在談到T製造的使命時強調，「T製造是合音量以『T榜』為基石，大力發掘樂壇新鮮血液，為國內外的優秀唱作人提供全方位打造規劃。」截止到2016年年底，T製造計劃已累計發放獎金736萬元，收錄原創歌曲過萬首，獲得獎金音樂人及聽眾累計超過6萬人。
鄭鈞現在是太合音樂集團的CSO（首席架構官），他帶著合音量加盟太合音樂集團，看重的也是太合音樂集團的願景和發展。作為搖滾的殿堂級人物，鄭鈞不論多忙，每周都會參加集團的工作例會，利用自己的經驗和判斷，對公司的發展傾力而為，而不是像很多「明星高管」一樣僅僅是作秀。
錢實穆告訴記者，「對於音樂版權的生產和累積，這是作為公司戰略層面的要求，包括有效版權的使用，以及積累速度等，公司內部有非常明確的KPI考核。音樂產業的啟動期可能會長一些，但從其版權特性來說，它的價值也將是長尾的，而且延續的時間也將更長。」
太合音樂集團市場總經理司新穎表示，雖然在線音樂業內一直強調版權數量等，但這並不是說音樂版權就成為行業紛爭的大殺器，音樂版權的使用權並非一勞永逸，而且版權生產能力也不是單憑錢就能達成。「我們希望打造一種『花園式』在線音樂生態，內部可以實現養料輸送與光合作用，而不是僅僅依靠資本的想像而堆砌。這也是搭積木和構建生態的區別。」司新穎告訴記者。
觀察：在線音樂市場的下半場競爭
在線音樂演變成了一場全領域的資金、資源、以及人才的競爭。
▲太合音樂集團董事長兼CEO錢實穆。
值得注意的是，音樂的多場景特性意味著只要能實現豐富的交互，更多的音樂應用場景意味著更多的可能。
「比如演唱會、KTV、運動出行、遊戲影視配樂、公眾背景音樂等等，我們把音樂變成伴隨品，融入到各種消費和生活場景中，不斷拓展音樂服務的寬度和深度。」太合音樂集團副總裁劉鑫告訴記者，太合音樂集團的產品開發和版權運營是以全產業鏈布局為依託的。整個音樂場景變化的背後，也是音樂市場的盈利模式演變，這也恰恰是太合音樂集團在音樂發展新模式上的探索之路。
所以，在移動網際網路時代，太合音樂集團雖然研究C端，但卻並不局限在C端上著力。劉鑫就表示，「太合音樂集團是一個服務於音樂產業上各個環節的機構，我們希望打造一個全產業鏈的布局，因此定位也就不僅僅在播放器層面。」
騰訊則不同，2016年7月，在斥巨資與中國音樂集團「強強聯合」後，騰訊逐漸布局起由QQ音樂、酷狗音樂、酷我音樂、全民K歌的在線音樂生態體系。根據行業數據調查公司 iiMedia Research的 數據，目前酷狗音樂、QQ音樂、酷我音樂市場份額分別為28%、15%和13%。這意味著合併後，新的音樂集團市場份額將達到56%，佔據優勢地位。但是，由於騰訊生態是從版權購買體系出發，雖然包括了三項音樂流媒體以及一項音樂垂直服務構成且獨立運營，但仍然沒有脫離在線音樂的生態布局，加上他們均對音樂版權內容具有較強的依賴性，導致了幾方互補性弱，反而是在用戶市場存有一定的競爭。
「阿里則是大數娛（娛樂大數據）戰略，所以它才會把阿里音樂併到優土去，把音樂當作大數娛的一部分，而不是單獨的一個生態，音樂部分的發展要符合大數娛的戰略。」錢實穆表示。
那麼，三種模式的差異會導致哪些不同的結果呢?
司新穎告訴記者，「一方面缺少原創能力的在線音樂平臺需要投入大量的成本進行版權採購，而另一方面，C端用戶數雖然規模龐大，但付費習慣還未形成，同時由於在線音樂的用戶本身具有很強的流動性，其他的盈利模式又很難過度開發。在這種背景下，缺少生態背景和全產業鏈支撐的在線音樂市場開始面臨越來越大的挑戰。」
艾瑞諮詢2016年對於在線音樂的研究報告顯示，我國在線音樂用戶規模達到5.4億人，龐大的用戶群體卻沒有帶來相應的營收，這也是在線音樂行業繞不開的課題。顯然，單純圍繞播放器很難跨過缺少付費用戶這一時代鴻溝。
與此同時，《2016中國音樂產業發展報告》也顯示，2015年，中國音樂產業核心層和拓展層所佔比重呈上升趨勢，關聯層則有所下降。而從核心層各細分行業的產值對比來看，數位音樂產值佔比略有下降，音樂演出產業、版權經紀、音樂圖書出版在結構性調整趨勢中則有所上升。這意味著，在音樂產業鏈上進行全產業布局的企業將擁有更多的機會。
顯然，音樂產業在告別野蠻生長之後，更加考量音樂公司全產業鏈的整合能力和內容生產能力，產業鏈整合逐漸傾向圍繞「音樂和音樂人」這個核心推進。但僅僅有資本、資源和用戶，音樂產業以及音樂產業鏈上的公司都還遠遠沒有到鬆口氣的時間。
司新穎則告訴記者，「音樂的盈利模式從來沒缺過，比如粉絲社群、在線廣告、版權分發、整合營銷、演出活動、實體唱片等等都是盈利方式。然而，在盈利模式非常清晰的條件下，大家在短期內並沒有做過度的商業化的原因，除了不能『用力過猛』，不能過度地向粉絲索取，要就著用戶的使用習慣慢慢推進，還有就是需要有掌握產業鏈上下遊的能力。」
但是，企業要擁有掌握產業鏈上下遊的能力，除了要制定一流的富有前瞻性的戰略之外，組織的建設和人才的布局就顯得極為重要。這也是錢實穆在進行大手筆投資後的下一個重要課題。據記者了解，在整合太合音樂集團之後，錢實穆開始著力「找人」，比如邀約王磊執掌太合音樂集團旗下的百度音樂，又在網際網路圈尋找志同道合的人，豆瓣音樂原總經理劉瑾、豬八戒網原CMO司新穎等都先後加盟。
很顯然，在線音樂市場的下半場競爭，似乎已經脫離了「在線」二字，而演變成了一場全領域的資金、資源、以及人才的競爭。
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