來源：達叔經濟學 作者：達叔
我們生活在一個動態的社會裡，多重博弈無處不在，很多事情，都有副作用，需要我們警惕。
達叔今天進公司，遇到了兩個公司非常年輕的傢伙，都是戰略市場部的，都是80後，都是知名商學院畢業，有文化。
達叔是野路子出身，做業務的，他們找達叔聊天，也算是相互學習。
很開心，達叔喜歡和有文化的傢伙聊天。
以下，對業務，對職場，對企業文化，說點感想。
不一定對，各位隨便看看。
一個產品崛起。
我們生活在一個創新大爆炸的時代，很多行業賽道一旦出現，經常會湧現出一堆公司，拼殺的極其激烈。
公司裡讓達叔分享感想的時候，達叔說過兩點：
1、一口氣原則：
新推出一個產品，如果真的是公司主推，那就必須所有資源往裡砸，必須一口氣跑到底。
跑到第一，跑到遠遠甩開對手，跑到所有競品都死心。
否則，永遠都有崩盤的風險。
當然，對於一些前線的業務人員，你可能無法決定整個公司的戰略層面，但是你可以在自己負責的地盤，跑起來，跑到第一。
把所有對手都打趴下，打的他們離職，讓他們死心，這是可以做到的。
關鍵是，你有沒有這個心氣，有沒有這個野望。
達叔剛做銷售的時候，做藥，遇到過很多老闆，印象最深的是剛畢業那年，達叔和老闆在醫院旁邊的包子店吃飯。
上海的黃梅天，外面淅淅瀝瀝的下著雨。
老闆問，這個主任你見幾次了？
達叔說，估計有七八次了。
老闆說，開始提要求了麼？
達叔一臉懵逼，嘴裡的包子突然就不香了，問，提什麼要求？
老闆看也不看達叔，盯著窗戶上雨滴說，我做業務的時候，無論我做什麼產品，都會和客戶要求，我最低要佔50%的市場份額，剩下的份額，無論對手有幾個，無論怎麼分，都可以。
但我最低要50%，我就是這麼一路殺出來的，你可以試試。
說完，他就開車走了。
很多人，和達叔說過很多道理，都沒有這個50%，令達叔印象深刻。
達叔今天講給你聽，你不妨試試。
因為達叔信了，也做到了。
達叔身上有很多缺點，優點也不太多，
2、兩代人原則。
疫情剛結束，達叔和老闆在公司樓下的食堂，吃飯瞎聊。
其中一個觀點，就是一個公司的崛起，需要犧牲掉兩代人。
第一代人，草莽兇狠，風格凌厲，只認一個結果，就是快速增長，所有部門，都給銷售讓路，都給業績讓路，都給生存讓路。
這一代，必然伴隨著有功有過，部分灰色地帶。
第二代人，對第一代人進行糾偏，仍然是以業績增長為主，對灰色地帶進行清理，引入新的玩家，保存量、找增量。
這兩代人之後，很多行業或公司，都會進入瓶頸期，進入成熟期，進入以財務為主導的時代，精細化管理，安全和利潤為主，銷售退後。
為什麼要聊這個？
達叔和老闆在探討，我們這一代人的定位，自己的使命是什麼，就是拼命增長，肯定有風險，也肯定會犯錯。
但是，你不能因為害怕犯錯，就不做事，這不是我們這代人的風格。
因為等幾十年後，中國經濟和日本一樣，進入0增長，甚至負增長，你想折騰，都沒戲了。
有機會折騰，還有機會犯錯，是時代給的機遇。
我們是日本的昭和時代，是昭和男兒，不是平成廢物。
劉阿姨曾經說過一句話，在初民看到奇蹟的地方，末人只看到虛無。
達叔把他的話倒過來，在末人看到虛無的地方，初民看到了奇蹟。
樂觀點，朋友。
因為，樂觀是有方法的。
硬幣的另一面。
戰略市場部的姑娘問達叔，我們公司的市場部，為什麼這麼弱？
達叔說，因為原來的老闆太強勢了，他的腦子，就是市場部。
這是很多公司的通病，是硬幣的另一面。
好的時候，效率特別快，壞的時候，就跑偏了。
老闆很強勢的組織，是沒法討論戰略的。
作為下屬，只能儘量證實，或者委婉的證偽。
經常在朋友圈裡刷屏的，有一個文章，大概的題目就是，彭蕾說，無論馬雲在外面吹了什麼牛，我都努力證明他是對的。
這就是頂尖的思維。
達叔見過很多員工，在公司裡，竊竊私語，總想找幾個角度，證明老闆是錯的，這不是在秀智商。
這是典型的腦子有病。
因為你看到的信息不一樣，思考問題的格局不一樣，了解的戰略不一樣，大概率你是錯的。
達叔不認為，一群在船艙底下的水手，比站在船長室的舵手，更懂該駛向何方。
即使你們人多，但你們大概率還是錯的。
真理和戰略，什麼時候以人數多少為衡量標準了？
你通過努力，證明老闆是對的，才有獎勵，才能升職加薪。你證明他是錯的，還是以私下議論的方式，是要找揍麼？
部分組織領導，真的虛懷若谷，認識到自己的不足，渴望借力外腦，這時候戰略市場部的年輕人，才有一展抱負的戰點。
即使你戰鬥力爆表如韓信，人生也是需要戰點的，你在另一個戰神項羽門下，位不過執戟，言不聽，畫不用。
這樣雄才大略，又虛懷若谷的老闆，好不好？
非常好。
但另一面，對你的要求，就越來越高。
因為他會像曹操一樣，謀士如雲，戰將如雨，取之不盡，用之不竭。
競爭何其激烈，用殘一個，再上一個。
不會把兒子交給你，喊你相父的。
這就是硬幣的兩個面，你自己選。
全都要，那是胡扯的。
策略的選擇。
戰略市場部的姑娘問，你對之前的部分策略，怎麼看？需要我們以後怎麼做？
達叔說，我沒啥文化，說到哪算哪，你隨便聽聽啊。
第一，策略是用來執行的，不是用來秀智商的。
不能你利用學術能力，看到了一個細分市場，就洋洋得意，讓所有銷售團隊都跟著你走。
這是很危險的，因為如果真的是一個潛力非常大的市場，在一線拼殺的銷售和經銷商，不會沒有產出，你不說，他們可能已經撲上去了。
如果沒有撲上去，可能就是時機不成熟，或者有現實的執行困難，沒人會見錢不撿，還讓別人催。
這一點，要謹慎。
除此之外，不要單獨只制定一套策略，出去搶銀行，還有Plan B，要有備選方案。
為什麼？
因為要對比。
策略可能都是對的，但是任何事情，都有機會成本，任何組織的資源，都是有限的。
今年投錢、投人幹了這個，就不能幹別的了。
這次新冠疫情，對所有醫療廠家的命運影響，就特別明顯。
搞新冠的，一飛沖天；沒搞新冠的，或是沒搞成的，基本是沒了半條命。
這就是策略方向性選擇。
你沒選新冠產品，幹了別的，可能也賺錢了，但你錯過的機會成本，可能是幾個億的數量級。
對比的維度，應該有至少有幾個，達叔沒啥文化，隨便說幾個。
1、目標市場體量的比較：體量大的，可能會比體量小的，大一個數量級。
任何一個細分市場，你肯定拿不到100%的市場份額，那麼選擇體量大的，就顯得非常重要，因為你的營收上限會高很多。
達叔給同事講過一個故事，任正非要是賣包子，即使賣的再好，也不會有這麼大的財富和影響力。
同樣是玩自媒體，南洋富商賣罐頭，水庫歐神賣房子、賣地，達叔用這個帳號來做醫療。
付出的成本，是差不多的，都是坐在電腦前碼字，熬夜、掉頭髮。
誰的體量最高？
一個房子、一塊地，價值少則上百萬，多則近千萬，一搞幾個億。
這體量和佣金，夠你賣多少個罐頭？
沒有任何不敬的意思，只是隨便舉個例子。
2、策略要復盤。
除了前面，幾個策略目標之間，體量比較，可執行性比較、難度比較，對資源的投入比較。
還要對策略進行及時復盤。
比如我們前些年有一個策略，花了很多精力，很多錢，執行了幾年，全國三十多個省，只有一兩個省，取得了還算滿意的效果。
剩下三十個省，幾乎沒怎麼動。
這就是典型的失敗策略，要及時復盤，及時喊停，否則就是人傻錢多。
你一個普通的營銷型公司，又不是砸錢搞研發、弄晶片，不要那麼執著。
能行就行，不行趕緊撤。
對於策略執行的年輕人，有策略方向，就是機會，就是出頭的戰點，就要拼命拼殺，從南天門一直砍到蓬萊東路。
最怕的是，一個公司沒有新產品，沒有策略，一切按部就班，一潭死水。
新人，永無機會。
達叔上一篇文章中，講了《美人魚》鄧超買地的技巧，下面分享兩個最近碰到的案例。
一個是，上次在南京，醫業觀察的星哥組了個局，和幾個國產老闆和投資人吃飯。
席間聊到如何挖人。
星哥說，國內公司很多看著是研發和營銷，兩條腿走路，但是經常是一條腿長，一條腿短。
但凡公司還能在市場上活蹦亂跳，研發弱、產品差的公司，必然營銷團隊強；研發產品強，也沒能一統江湖，戰績平平的，很可能是營銷團隊一般。
按照這個套路，去產品差的公司挖營銷人員，一方面他們很強，第二方面他們肯定被自家產品傷到心了，一邊打一邊傷心。
同理，去營銷弱的公司，挖研發，如果沒有研發人員弄出來的好產品，早就社會鐵錘砸沒了。
達叔坐在旁邊喝茶，覺得這幾個傢伙，真是太聰慧了。
另外一個案例，達叔和一些民營醫院的客戶聊。
他們說，我們社會辦醫面臨的困境，是很多人理解不了的。
但凡想轉型，要做專業醫院的，都不會亂來，都是要買好設備，要儘量買一線品牌的。
為什麼？
因為本來患者就對你不信任，國家也不保護民營醫院，來的專家也提心弔膽的，你不把硬體弄好點，出了事，誰都不好交代。
所以，缺啥補啥，人才不夠，硬體來湊。
這種心態，是不是即使是醫療業內人士，也沒有注意到，沒有去思考客戶的困境和心態？
這就是思維的盲區。