最近，華潤雪花啤酒（中國）有限公司董事長兼總經理侯孝海更忙了。這位在華潤雪花啤酒奮戰了近20年的"老兵"，從今年3月份至今已經馬不停蹄地調研了全國100多座城市的啤酒市場。粗略算來，平均每兩三天就要走訪不同的城市。
10月28日，記者在華潤大廈見到了剛剛結束調研回京的侯孝海。雖然已經連續奔波多日，侯孝海臉上卻沒有太多疲憊，甚至一見到記者就開起了玩笑："今年做得最多的事，就是掃描健康碼，作核酸檢測。"
不知道是不是巧合，華潤雪花啤酒旗下最知名的品牌之一名叫"勇闖天涯"，這似乎也正是侯孝海的風格。
對於1993年成立，如今已是全國啤酒銷量冠軍的華潤雪花啤酒來說，侯孝海今年走過的市場只能算是其啤酒版圖的一角。畢竟，這家企業在全國25個省區市擁有400多萬個零售終端，要全部走上一遍絕非易事，更何況還要受到疫情掣肘。侯孝海深知，面對特殊時期的特殊挑戰，華潤雪花啤酒必須及時了解一線動態，發現生產銷售難點，掌握主要市場消費動向。唯有如此，才能在這個極不平凡的年份站穩腳跟，為公司新戰略打好根基。
"做行業的逆行者"
很難想像，讓侯孝海下定決心，天天"泡"在終端市場上的重要原因之一，竟然是新冠肺炎疫情。
"除了航空、酒店、旅遊與餐飲外，受疫情影響最嚴重的就是酒行業。大部分酒類消費都屬於現場消費。飯店、酒吧不開門，我們就失去了銷售場所。"侯孝海表示，很多酒品在春節之前就已經投放市場，疫情暴發後業務陷入停滯，已投放的產品面臨滯銷風險。這對一家擁有近3萬名員工、72家工廠的企業來講，損失太大了。
據不完全統計，今年2月份至3月份華潤雪花啤酒面臨近6億元的虧損。經歷了兩個月的封鎖期，如何調整經營策略、提振員工士氣，解決經銷商、銷售終端的實際困難……無數難題一股腦拋到侯孝海面前。
第一步安排防疫，第二步判斷疫情，第三步部署業務……侯孝海帶著公司一步步重回正軌。"特殊時期，要著重做好兩件事。第一件是學習，讓員工通過視頻學習新知識、思考新問題、分享新想法，爭取對公司'決戰高端'的戰略有更深的理解；第二是探索銷售創新，比如在社區、社群開店，開展無接觸配送，利用龐大的終端零售網絡更好滿足消費者需求。"侯孝海一邊穩定軍心，一邊主導制定了主題為"做行業的逆行者"的發展戰略，要求"下決心、出重手、強執行、鑄明天"，促進華潤雪花啤酒"決戰高端"戰略繼續加速。
事不宜遲，說幹就幹。從3月份開始，侯孝海連續走訪了四川、重慶、雲南、山東、廣東、安徽、河北等20多個省份，在沒有任何陪同人員的情況下來到銷售終端，了解一線情況。在此基礎上，每到一地，他都會與當地員工座談，幫助大伙兒分析調整市場策略，推動基層銷售回暖。在侯孝海的帶動下，華潤雪花啤酒全員紛紛加大力度"走市場"，各區域市場人員同步跟進，上下同心面對困境。
"3月份，華潤雪花啤酒在業內率先宣布，無條件處理下遊客戶'臨期酒'。根據當時的測算，這項決定帶來的成本大約為3億元。可實際上，我們只用了不到1億元。"侯孝海解釋說，正是因為市場走得勤、工作做得好，公司各方面業務恢復得比預想得快，大部分產品都及時售賣掉了，酒企與酒商也在逆境中建立了更加可靠的協同關係。
華潤雪花啤酒的付出得到了豐厚回報。經歷了2月份至3月份的虧損後，公司銷售量在隨後幾個月內穩步增長，二季度整體銷量恢復到往年水平，6月份銷量更是創下了歷史新高，上半年淨利潤逆勢增長11%。
堅持高端化發展
除了要了解疫情期間的市場動向，敦促侯孝海"馬不停蹄"走市場的另一個原因是，為華潤雪花啤酒新戰略的實施提供市場依據。
"今年是公司啟動新戰略'決戰高端 質量發展'的第一年，眾多舉措要在今年落地開花。為此，我們已經努力了3年。所以，今年我一定要去市場上親眼看看過去幾年的成果，了解最一線的情況，把握好新戰略的開局之年。"侯孝海提到的新戰略是其於2016年底上任華潤雪花啤酒總經理時提出的6年規劃，即要通過"前3年'大變革'"（2017年至2019年）與"後3年'大發展'"（2020年至2022年），推動公司加快實現"市值翻番、利潤翻番、人均收入翻番"目標。
"如今，正是戰略執行的第二階段，最核心的任務就是堅持高端化發展。"侯孝海說。
事實上，經過20多年快速增長，啤酒行業產銷量已於2014年進入瓶頸期，全行業均面臨著產能過剩、增長放緩、增量下滑的局面。為此，各大酒企紛紛尋找突破口。
彼時，侯孝海已經意識到，通過大規模整合併購"以量取勝"的時代已經過去，必須轉型到高質量發展的路徑上來，"唯有更好的啤酒才能在市場上站穩腳跟"。
如何打造好啤酒？品牌重塑是關鍵一步。
當前，隨著消費升級趨勢日趨明顯，好啤酒的評判標準已不單單局限於口味，"顏值"、內涵、品牌、文化等眾多因素共同影響著產品競爭力。
"啤酒市場正在發生改變，'90後''00後'已成為當前啤酒消費的主力。為此，我們提出'We made for young'（以年輕人為中心）的口號，據此調整了業務發展思路，並從3年前開始打造瞄準年輕人消費特色的'4+4'中高檔品牌矩陣。"侯孝海說。
所謂"4+4"品牌，指的是由"勇闖天涯superX""馬爾斯綠""匠心營造""花臉"組成的四大中國品牌，以及由"喜力星銀""蘇爾"等組成的四大國際品牌。如今，這些細分品牌都在各自領域取得了不錯的反響。比如，國內品牌"勇闖天涯superX"主打挑戰、炫酷的概念。基於這一定位，該品牌與《明日之子》《熱血街舞團》《這！就是街舞》成功合作，利用潮流及街舞元素圈粉無數。在國際品牌方面，自從去年併購荷蘭酒企喜力中國業務後，華潤雪花啤酒高端產品力也得到了極大提升。比如，公司於今年二季度推出的喜力星銀啤酒，在餐廳、音樂節、體育比賽等消費場景中均受到年輕人喜愛。
實踐證明，堅持高端化發展的路子走對了。今年上半年，面對疫情帶來的不利影響，華潤雪花啤酒次高檔及以上啤酒銷量較去年同期增長2.9%。
從侯孝海的策略中不難看出，好啤酒除了要做好口味之外，更需要為消費者帶來文化、個性、場景等增值服務，從而建立品牌情感與身份認同。一旦品牌形成了鮮明風格與獨特內涵，就很有機會成為市場的寵兒。
讓改革釋放紅利
實際上，華潤雪花啤酒之所以能在今年實現逆勢上漲，訣竅不僅在於品牌重塑、發力高端這些業務上的改變，其在"前3年'大變革'"中取得的成果同樣功不可沒。
"'3+1'戰略是過去3年間企業改革升級的'牛鼻子'。其中，'3'是指產能優化、組織再造、品牌重塑，'1'是指併購喜力中國，加快全球化發展。"侯孝海說。
在產能優化方面——4年前，華潤雪花啤酒曾在全國擁有近100家工廠，富餘產能高達300餘萬噸。"進入高質量發展時代，僅靠規模經濟已經不能形成優勢，過去的產能布局與市場嚴重不匹配，全行業都面臨這樣的問題，就看誰變革快、決心足。"侯孝海把產能優化分為兩部分，其一是關廠；其二是建廠，調整生產線，適應市場的新需求、新變化。
如今，華潤雪花啤酒已關閉了29家工廠，去掉了近400萬噸產能，產能利用率明顯提升。僅此一項，公司每年就可以節約近10億元成本。
"雖然華潤雪花啤酒不是'動手'最早的，卻是在產能優化方面做得最快、最堅決的。"侯孝海說。
在組織再造方面——由於歷史原因，公司早期併購的工廠存在大量遺留問題，比如員工多、年齡大，效率低、工資低等。針對這些問題，侯孝海將組織優化也分為兩部分。一方面，重構管理架構，形成從總部到一線的一體化組織，建立起指揮有力、管理嚴格、落地迅速、信息通暢的三級組織管理架構；另一方面，對全公司所有崗位重新分析評估，根據職責、定位、工作量確定人數，開展競爭上崗。"很多職位過去安排了好幾個人，現在只留1個人或2個人，大家按照績效考評公平競爭。對沒有成功上崗的人，公司會給予市場化安置與補償，實現社會化退出。"侯孝海說。
通過這些措施，華潤雪花啤酒員工數量從6萬多人精簡到不足3萬人，人均效率、效益、收入、銷量均在行業內名列前茅。
"組織優化的目的是讓留下的人更珍惜眼前的工作機會，讓員工更有成就感、獲得感。如此'瘦身'對於提升企業研發、生產、經營效率，促進高質量發展非常重要。"侯孝海說。
做世界一流酒企
如今，站在新的起點上，華潤雪花啤酒又鎖定了新目標。"作為國有企業，我們要實現黨的十九大確定的'培育具有全球競爭力的世界一流企業'的宏偉目標。"侯孝海的規劃很明確，要走全球化發展道路，對標世界一流水平。
他透露，目前華潤雪花啤酒正在擬定企業"十四五"規劃，未來將從3個方面加快布局。
第一，要繼續補齊高端產品短板，加大結構調整力度，持續優化產能，提升隊伍水平。
第二，要全面提升管理能力。國務院國資委發布的《關於開展對標世界一流管理提升行動的通知》指出，國有企業要通過對標世界一流企業，聚焦自身存在的突出問題，進一步加強管理體系和管理能力建設，儘快補齊短板和弱項，有效增強競爭實力。華潤集團已將華潤雪花啤酒作為對標提升行動試點，要求公司在"十四五"期間，從系統、職能、模塊等角度全面對標世界一流水平，倒逼管理能力提升。
第三，要做世界一流啤酒企業。當前，華潤雪花啤酒已經與喜力建立了良好的全球化渠道與國際合作夥伴關係，為達到世界一流水平打下了堅實基礎。同時，雪花啤酒已逐漸打入國際市場，各子品牌之間也形成了互補的高端產品線，這些都將為其高端化戰略注入新的能量。
"未來5年，華潤雪花啤酒將從一家規模較大，但基礎較弱、能力較弱、效益較低的公司，轉變為一個有品牌、有質量、有效益、有價值的公司。"侯孝海說。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。