王如晨/文
「2020喜馬拉雅818會員寵愛節」今日就要結束了。就像它的名字一樣，喜馬拉雅註定會創造一個行業紀錄。
不是說最終會賣多少會員費。雖然15日下午剛開售1小時，銷量就已突破100797份，而喜馬拉雅還限定了最高售賣額度，即60萬份。我們說的是一種出色的形式。
此前多年，行業有太多跨界會員營銷案，卻從來沒有過如此開放、業態多元且具有規模化的會員權益大會盟。即便BAT以及擁有強大超級IP與分發能力的國際巨頭，也未曾有過。
表面看，這是一個「買1得13」或「1拖12」的會員禮包。它如此這般：用戶以最低218元購買喜馬拉雅會員年卡，即可免費獲得愛奇藝、騰訊視頻、京東PLUS、網易雲音樂黑膠VIP、唯品會、必勝客、西貝莜麵村、奇蹟小說、喜馬拉雅兒童、肯德基等公司的會員年卡，以及芒果TV與屈臣氏的會員月卡。
你或許仍覺得這不過一個簡單營銷案。喜馬拉雅2017年就設立了會員節。
但我想說，「買1得13」或「1拖12」背後，既是一種行業趨勢，也是一種破除壁壘的商業能力。經此一役，喜馬拉雅平臺的價值與核心競爭力，展露無遺。
為何做出這樣的判斷？那就需要注意以下話題：
一、已成「孤島經濟」、透支消費的行業會員制。
二、從簡單跨界到會盟：消費升級與場景革命。
三、為什麼是喜馬拉雅？
四、一種隱秘的商業訴求。
「會員制」本是個好東西。它有利於服務分層，建立穩定的客群關係，帶來確定性的運營成效。出色的會員制能反映一個平臺號召力與精細化運營能力。
但泛濫的會員制弊端也很明顯。人的消費時長與消費力有限，行業供給充滿差異，每家不可能都提供所謂全品類、全優質服務。獨立的會員體系形成「孤島經濟」，割裂需求，透支肥力，製造巨大浪費。你將上述13家平臺相關會員費加總，會得出一個近2100元的數據。
泛濫的會員經濟導致服務機制扭曲。許多平臺不過簡單包裝服務，刺激營銷，薅羊毛。若說去年某類平臺「超前點播」案粗暴變現還算有些口實，一些行業直接就靠「會員制」忽悠甚至欺詐了。美容、健身、理髮、教育行業案例層出不窮。疫情期，這趨勢已明顯加重。
當然有很多化解策略。過去常見的就是聯合營銷、跨界營銷。喜馬拉雅幾年來案例亦甚多。上述12家企業，與它多有個案合作。而它合作領域不止數字內容、電商、本地生活，還有各種線下機構，甚至大型商圈、產業帶。
此次「2020喜馬拉雅818會員寵愛節」，並未涵蓋喜馬拉雅所有合作案類型，但兼有數字內容、電商、餐飲、健康等領域，算是一次多元合攏。此前，其他平臺未曾有過如此會盟。
這背後反映了消費升級與場景構建動向。「818會員寵愛節」以一種出色的形式做出了探索。開售1小時突破10萬份的熱銷成績，驗證了一種不同過往普通聯合營銷的成效。
我們說這是消費升級下的場景構建動向甚至「場景革命」，別覺得誇張。這趨勢於其他平臺亦早有洞察與實踐。
亞馬遜會員制與場景構建很經典，本地阿里也是。2018年阿里88VIP推出時，被稱為2018「一號工程」。這背後渲染了會員服務的多樣性與完整性。與阿里數字經濟體版圖、商業作業系統理念異曲同工。事實上，最近幾年，整個淘系特崇尚交叉營銷，背後有消費洞察與新供給。
前幾天最新案例，阿里與網易雲音樂合作，以聯營形式再度豐富了會員體系，也是一種開放動向。
騰訊過去幾年的動向也有類似。不過，限於業務模式，於文娛領域更擅長。
那麼，回到一個核心話題：既然巨頭們都有相關洞察與實踐動向，今日會盟為何是喜馬拉雅？
這可以分兩層看：一是巨頭們為何不能；二是喜馬拉雅的能力分析。
阿里、騰訊這類平臺都有自己豐富的內容與服務品類。前者很多都是自身獨立業務，會員體系可在底層打通。雖不能說完美，至少國內難有獨立匹敵的平臺。後者文娛強勢，藉助連接，也能建立開放合作，只是諸多合作不可能真正在底層打通。
無論阿里、騰訊還是京東、拼多多、美團，因體量夠大，且都會滲透對方地盤，除了騰訊的連接，很多都不可能形成多樣性的開放合作，巨頭之間，「孤島」效應反映最明顯。譬如阿里，怎麼可能會與騰訊、京東PLUS、美團、拼多多、唯品會建立什麼會員體系聯合營銷合作呢？
這就出現了一種「結構洞」。誰來填補？必須是那種相對獨立、中性、與各個「孤島」都能兼容、互滲的平臺，它就像會員經濟的HUB。
喜馬拉雅就是這樣的平臺。
你可能納悶，憑什麼說它有1拖12、填補結構洞的能力？
這與它的行業定位、商業立場、策略選擇、現有地位深有關聯。
要看到喜馬拉雅著眼的音頻「聲態圈」的獨特價值。聲音、音頻之於行業，過去更多屬於獨立的內容與媒體形態，今日音頻，則是一種潤物細無聲、沒有侵略感的場景構建利器。
與音頻比，其他任何媒體形式，無論文字、圖片、視頻，都建立在視覺基礎上，離不開眼睛。視覺服務對時間與心智的佔領，直接侵入，從而導致了實現過程中有較多約束。此外，社會上絕大部分服務，無法脫離人的肢體參與。
而聲音幾乎可滲透所有生產、生活、娛樂、消費場景。喜馬拉雅創始人兼聯席CEO餘建軍曾用「平行世界」描述音頻與其他場景的關係，極形象，它凸顯了聲音、音頻作為強大的連接器的價值，也展現了喜馬拉雅的開放特質。
種特質，正是喜馬拉雅能主導如此多元、開放、規模化的會員權益會盟的內在邏輯。
當然，僅靠這種合理定位遠遠不夠。你必須擁有強大的體系支撐，尤其是數據、技術、商業以及生態構建的能力。
經過8年發展，喜馬拉雅早已變身全球「耳朵經濟」的引領者、一個兼容PGC、UGC服務模式的開放的平臺。在「用聲音分享人類智慧」指引下，它發展出海量的音頻內容、龐大的6億用戶，並為1000萬主播實現了創業夢想。圍繞它，已經形成一個相當複雜、多元、系統、富有「雙創」孵化能力的「聲態體系」。
獨立、中性的氣質，強大的連接、生態支撐，與消費升級趨勢碰撞，就會出現場景革命。此次，12家公司嫁接喜馬拉雅平臺會員體系，的確展示了後者的探索能力。
你可能認為，既然如此富有價值，其他玩家也可進來啊。我們確實已看到諸多案例。除了獨立的荔枝、蜻蜓們外，騰訊、頭條相關業務早已設立。
處於領先的喜馬拉雅面臨挑戰。不過，決定最後格局的因素不在於體量大，而在於：一是立場，必須獨立中性，能持續填補上述「結構洞」；二、戰略定力、專業維度以及整個生態化的能力。
8年來，餘建軍不斷強調要做一個「音頻生態」。當然，立足「聲態」，並非意味著整個平臺只有音頻，喜馬拉雅已構建起相對完整的內容品類，滲透多端，並借出色的雙邊平臺機制與「雙創」機制觸達各種社會化服務，包括2B部分。
要意識到，喜馬拉雅也是一家數據、智能支撐的基礎設施企業。
無論喜馬拉雅最後能否成就傳奇，割裂的「孤島經濟」時代，巨頭反而很難發展出類似它的形態。騰訊之前已有失敗案例。字節跳動很強，但在其整個體系裡，音頻不可能成為核心主導業態。而若要尋求獨立、開放，著力瓦解喜馬拉雅們的地位，那它與字節之間的關係也必定瓦解，商業初心若只是為了戰勝別人，那有什麼意義呢？
這絕非庸俗辯證法。類似的生態博弈與商業邏輯，於網際網路業早已習見。它能反映出行業創新的規律尤其大小公司創新的路徑選擇。
當然，還是要看到喜馬拉雅帶給上述各家的具體支持。喜馬拉雅營收體量還算不上大，整體還是中型網際網路企業，但6億用戶卻是一個巨頭的規模。而且，從數據畫像看，更集中在一二線市場，屬於整個社會最富認知、創新、消費力的群體。
如此，會員體系聯合營銷，不僅可以創造出色、多元、完整的場景體驗，更是有利於為其他夥伴導流，帶來更多確定性的商業成效。
本質上，「2020喜馬拉雅818會員寵愛節」也是喜馬拉雅消費者資產的運營與開放。
若未來合作加深，音頻服務也會成為其他內容平臺IP開掘與轉化的核心品類。你體會一下為何當初喜馬拉雅重金參與《三體》的音頻內容重構。它著眼的絕非個案，而有建立一套數字時代的音頻內容標準的用意。那些擁有視頻、文學、動漫等內容資源的平臺，與它之間，有巨大的合作空間。要意識到，音頻內容是諸多數字內容從非結構走向結構化的關鍵一步，這是知識經濟時代的剛性需求。
同時，面對必勝客、西貝莜麵、肯德基之類的實體商家，以及商圈、產業帶等範疇，喜馬拉雅則完全可以沉澱整個2B的解決方案，也是一種「音頻業作業系統」。
當然，今日合作遠不夠完善、理想。因為，這種聯合營銷，雖然在會員權益層面能夠共享，但底層更多數據、技術並沒有真正打通，帳戶體系更不用說。我們看到，一些權益歸屬仍要回到上述12家平臺去實現，而不是一個獨立的入口。它們也不可能誕生一個集中的商業平臺，獨立運營多家會員體系。
不過，未來，隨著更多數據智能尤其是區塊鏈技術的普及，這類合作會更具信任，從而產生更大的協同商業成效。
即便如此，「818會員寵愛節」仍是一種出色的探索機制。於喜馬拉雅而言，1拖12，更是展示了開放的音頻生態體系的價值。
事實上，這種探索與近來許多平臺「去中心化」的合作案也有共振。甚至是消費升級趨勢於供給端的不同呈現。由於多數單一平臺品類服務有限，或供應鏈不夠完善，多元嫁接就成了一種趨勢。
這也是疫後被大規模激活的關鍵動向。
當然，還是要關注到另一重問題。那就是，「818會員寵愛節」於喜馬拉雅，有更多隱秘訴求。比如：
1、通過會員權益與消費者資產的開放運營，有利於壯大營收，提升毛利。於疫後來說，可帶來更多確定性。
2、有利於外界尤其投資人意識到「1拖12」背後的能力因素，從而集中關注喜馬拉雅商業模式與競爭力。
提示，儘管這家公司多次表示IPO沒有規劃，甚至還否認落實一筆不菲融資，但就它系列商業動作，包括8周年《攀登者》品牌塑造來看，不排除在紮實鋪墊。而去年搭建VIE的動向，同樣也可以作為觀察的視角。
3、平臺治理與持續的合規化。
這一點很難直接觀察。但你要意識到喜馬拉雅的「雙邊」機制與開放特質，決定了內容與服務合規始終會是一大挑戰。它一定是一個長期且艱巨的任務。
喜馬拉雅立足音頻，但內容與服務品類也在持續走向完善。「818會員寵愛節」合作各方，無論是數字企業，還是實體商家，都是行業內容或服務品類的核心玩家。它們之於喜馬拉雅的價值，不止會員權益全場景覆蓋合作，而有更多商業價值。
如此，若回到外界關注的喜馬拉雅IPO話題，我們認為，應該沒那麼快。因為，平臺合規化不僅是個治理話題，更是商業模式、貨幣化問題，甚至是影響到未來整個組織架構的核心問題。截至目前，喜馬拉雅姿態非常積極，但仍未公布更為具體而系統的機制、解決方案，包括產品層面。
突然想到小紅書。某種程度上，這兩家公司的模式與治理有相近的一面。經歷過去年上半年整頓後，小紅書已在內容、創作者、商業化等層面推出系統的解決方案。喜馬拉雅不妨觀察一下它的機制與策略。
當然，我們還是相信，儘管餘建軍不斷說盈利沒時間表、IPO沒規劃，2020年的喜馬拉雅，一定有屬於它自己的系統策略。
他之所以那麼說，應該不僅出於公司演進，更有行業挑戰吧。比如，那個平臺影響力遠弱於喜馬拉雅的荔枝，依靠衝刺成了所謂「音頻行業第一股」後，並未改變基本面，股價跌慘，在投資人拷問中，它的決策、運營獨立性，它的長期目標，就會遭遇巨大考驗。
所以，我們判斷，餘建軍此刻之所以低調，強調長期主義與獨立性，應該不想落入這種尷尬吧。2020年，喜馬拉雅應該會著力解決系統性問題，展示更多生態化的動作。