過去一個半月馮軼忙碌異常，但並不是為618的籌備，而是一個新事業群的組建——4月底，京東宣布成立大商超全渠道事業群，除了她原先領導的消費品事業部，還整合了新通路事業部、7FRESH、1號店等多個事業部，簡而言之，京東零售體系內所有和商超品類有關的業務，都在其中。
「4月底到5月底這一個月，我們有各種內部溝通會，有一對一的，有小組的，有大會議的，目的就是對『全渠道』這個戰略達成共識。」馮軼說。從管700多人的團隊到管5000人的團隊，從一手帶起京東超市到如今整合更多線上線下業態，這無疑是馮軼自2014年加入京東以來跨越最大，大到「跳出舒適圈」的一步。
由此，大商超全渠道事業群，成為和3C電子、時尚家居、生活服務並立的第四大事業群，戰略地位陡升。這個決定並不難理解，一方面，高頻、低單價的消費品能幫京東拉新，促進用戶活躍和留存，京東超市在經過幾年高速發展後也需要借整合之力來換增長，疫情成了臨門一腳；另一方面，去年初由京東零售CEO徐雷提出的「全渠道」戰略，也需要一個先遣部隊和內部範本——徐雷多次在內部提及，「京東零售未來看全渠道，大商超是重要抓手」。
憑藉自營模式的倉儲、物流優勢，和對採銷的深刻理解，消費品板塊的確是京東數個後發品類中成績最好的一個。2017年，京東超市成交額首次超過千億，高出天貓超市一個量級。去年9月，京東超市提出未來三年消費品成交額超過8000億的目標，試圖進一步擴大領先優勢。
整合的目的正在於此。此前雖然賣的貨品類似，但線上業務「京東超市」和線下業務7 FRESH、京東便利店（隸屬於新通路事業部）的供應鏈並未打通，各個團隊各做各的採購和營銷，整合後可以提升效率、進一步降低成本——對於快消這個重虧品類而言，從細節中摳利潤是必須的能力。
但整合從來都不是易事。馮軼坦言，最大挑戰在於目前幾個業務的發展階段不一，「京東超市用了5年已經很有規模，7FRESH還處於發展初期，新通路還在夯實它的商業模式」，因而目前的節奏是先整合，以形成供應鏈中臺，之後再梳理各業務戰略。
零售行業仍在劇變中，疫情之後，對生鮮、快消品的即時性需求迎來爆發增長，巨頭們也在加速調整架構、推進相關業務。京東的線下業態布局雖然整體上晚於對手，但作為京東到家達達集團的大股東，京東也在思考如何整合雙方優勢，重新打好手中這張牌。而馮軼可能是對此思考最深入的人。
以下是和馮軼的對話，經過36氪編輯：
36氪：大商超全渠道事業群成立的契機是怎樣的，CEO徐雷何時找到你談這件事？
馮軼：大背景是市場趨勢在變化，零售商要想發展得好，一定要線上線下都有布局。電商行業過去是中心化的電商，後來就去中心化，京東也是這樣，現在線下也有了生鮮超市、便利店的業態，消費者想隨時隨地買到東西，那我們的願景就是服務消費者，在anywhere，anytime。
用徐雷總的話說，這個事情從去年下半年，他深思熟慮至少有半年時間，年初疫情爆發，只有京東還在持續保供應，我們看到消費者對日用消費品生鮮的強需求，那這個組織調整就是天時地利人和，一定要做了。徐雷總找到我談，只是宣布前兩三天的事。
36氪：深思熟慮半年，他主要在考慮什麼？
馮軼：徐總在那個位置思考的就是公司內部眾多體系怎麼協同合作。原來都是獨立發展的BU，現在合成一個新的群，這中間的組織溝通，流程上的梳理，都是需要考慮的。
36氪：成為新群的負責人，你優先解決的問題是什麼？
馮軼：我管消費品5年了，這5年裡京東超市已經長成線上線下毫無爭議的第一，團隊年輕能打仗，跟品牌長期合作供應的關係也很紮實，現在需要我從舒適圈跳出來了，從原來管700多人到現在管5000人，挑戰一定有的。徐總給了我一些公司的期望和目標，也給了deadline，我們會有步驟地去整合。4月底到5月底這一個月，就是各種內部溝通，有一對一的，有小組的，有大會議的，目的就是對「全渠道」供應鏈中臺這個戰略達成共識。
36氪：整合通常會遇到阻力，你如何解決？
馮軼：的確整合過程中，我們有些工作是重疊的，需要效率提升，就必須把工作範圍、職責梳理清楚。我們的文化是開放包容，各個組織都站高一線去思考，站到更高一層來看公司的戰略，有時候要捨棄一部分自己的利益和權限。
36氪：這個事業群的目標是什麼？
馮軼：具體數字還不太好透露，但我們對增速、規模、模式都有清晰定位。總的願景是成為中國消費者商超購物的首選，top of the mind。我們會成為京東擁有用戶最多、購物頻次最高、增速最快的事業群，劉總和徐雷總也說了，未來這個群是最有機會成為第一大群的。
36氪：新通路、7FRESH和1號店這幾個事業部之間的交流和業務往來，在調整前後有怎樣的區別？
馮軼：變化非常大。過去我們沒有一個全渠道的視角去整合京東的供應鏈資源，同樣是賣一瓶依雲水，幾個事業部自己採購自己銷售；品牌商要推一個新品，我們在京東超市講一個故事，但是其他的渠道並沒有一起講，或者是講的另外一套故事。所以無論是供應鏈還是營銷，整合後都會有更好的效率。
36氪：整合的挑戰何在？
馮軼：各個業務發展的階段不一樣，京東超市用了5年，已經很有規模了，7FRESH還處於發展初期，新通路還在夯實它的商業模式，這樣的話，溝通成本就有點重，然後未來是怎樣一個工作流程都需要磨合。好在我們都是自建供應鏈，相對於模式更複雜的玩家，我們的整合還是可控的。
36氪：從外界看，新通路、7FRESH這幾個業務之前並不太順利，融合後的策略是否會變？
馮軼：現階段短時間內我們不會做任何戰略的調整，先整合，同時保持各業務的靈活性，整合完成後就可以撬動供應鏈中臺的力量，找到更好的戰略路徑。經過一段時間的整合，我們會考慮有沒有新的品牌及戰略升級。
36氪：前不久京東到家上市了，京東是大股東，據說大商超事業群是跟它們合作最密切的部門，未來會有什麼新的合作？
馮軼：以我們物競天擇項目為例，用戶在京東選擇商品，物競天擇系統會通過智能算法，在京東到家、品牌門店、KA商超和社區服務店等多種履約方式中選擇出社會成本最優、效率最高的方案。可以說，我們通過京東到家這個平臺，已經觸達了超過100個商超連鎖，160個城市實現1小時達。
36氪：京東超市是你一手帶起來的業務，能否回顧下有哪些重要的節點？
馮軼：京東很早就做過超市的業務，中間有些變化，2015年我們重新把這一塊推出去，消費品的品類很多，酒類、乾貨類、母嬰類，如果每一個品類要單獨對外溝通，就像5個手指力量分散，後來公司批准由我來lead，把「京東超市」這個品牌給我們用，合成一個拳頭，你可以想像這個拳頭將比五個手指強壯百倍。
2017年之前就是高速增長，把規模做大才有人理你，這裡面的挑戰首先是品類增長規劃，哪些是驅動增長的，哪些是貢獻利潤的；其次是供應鏈的優化，倉配效率提升、周轉加快，節省成本，因為在線上做快消是非常虧損的，單價低，虧損比例高。
2017年我們比計劃中提前進入千億時代，到2018、2019年，進入精細化運營，我們也很自豪，把線上商超的business model跑通了。
36氪：你認為京東超市相比對手更具競爭優勢的核心原因是什麼？
馮軼：首先還是團隊，people can make difference，是否目標一致，是否專業；第二就是京東的模式，自建物流的優勢，我們對供應鏈的理解——怎麼提升效率，用較低的成本跟品牌夥伴一起服務消費者，這跟平臺型公司做流量生意的邏輯還是很不一樣。不斷追求成本、效率、顧客體驗，只要記住這三點，就能戰勝對手。
36氪：618期間京東和快手宣布戰略合作，你們從業務側做了什麼？
馮軼：我們肯定是參與的，快手覆蓋的下沉市場是蠻大的，按購物頻次用戶活躍度，消費品都是主力軍。其實在京東跟快手戰略合作之前，我們就已經在嘗試通過各種渠道跟快手合作，戰略合作之後更好，品牌商特別歡迎，因為會有很多數據層面的打通，品牌商也會跟京東一起去投入快手的運營。
36氪：你現在的主要精力放在何處？
馮軼：消費品已經是一個專業的團隊，處在冉冉上升的階段，我給到團隊時候就是準備跳出來梳理群的戰略和布局了。所以我現在不是在想618，按照既定規劃，團隊自己跑就行了，我更多是在想我們過去5年高速增長，明年怎麼辦？3年、5年後怎麼辦？所以更多精力花在大商超全渠道事業群戰略梳理，協調流程，思考將來的布局。