在IBM任職27年的童至祥，兩年前空降至臺灣特力集團任執行長。甫一上任，她便面臨著將特力集團轉型為全球整合型企業的挑戰。
成立30餘年的特力集團，如今已發展為涵蓋零售、貿易、製造、工業設計等領域的大型集團，其中，特力貿易在全球19個國家設有22個辦事處。童至祥要做的，是通過組織架構的重組，促進各個板塊間跨業務的協作，實現龐大集團內的協同增效。
在整合之前，特力集團在臺灣地區旗下擁有四個零售品牌，分別為特力屋、特力和樂、特力和家與HOLA Casa和樂名品家具。這四個零售品牌都是獨立實體，分別擁有自己的人事、營銷、採購和IT體系。為了讓資源在集團內互通得更加徹底，童至祥決定將四個零售渠道進行全面重組。
對於整合的難度，博斯公司合伙人徐滬初指出，「將幾個公司進行合併，通常情況下機構會變得臃腫，因為誰也不願把人砍掉。」在這種情況下，「新組織變為原先幾個機構的疊加，管理的難度增加了，流程上的環節加長了，效率反而會降低」。
特力集團同樣面臨這樣的問題。對公司高層而言，他們必須扎進複雜而嚴峻的形勢中，在眾多權力層級間遊刃有餘——既要讓新架構變得簡潔有效，還要彌合文化和觀念上的差異。在此過程中，童至祥做了不少斡旋，如今，這場組織再造創造的效益已漸漸浮現。2010年，即整合的第二年，特力集團合併營收超過了330億元新臺幣(折合69.57億人民幣)，相較於2009年增加了13%。
事實上，不僅是特力集團，在這個變化飛快的年代，組織的自我更新已經成為一種常態。某種程度上，能否擁有不斷學習和調整的能力，建立靈活而沒有邊界的結構，已經成為決定組織成敗的關鍵。
化零為整
2009年至2010年的上半年，特力集團將臺灣地區的四個零售品牌合併為一家公司，採用「特力屋」的法人名稱。前端的四個渠道品牌保留不變，但後臺的部門與系統完全整合到了一起。到2010年下半年，臺灣與大陸門店的後臺整合開始進入日程表，貿易與零售業務的協同也開始著手推進。
在特力集團的願景中，企業從設計、生產、渠道、服務到整個組織，都應該形成「握指成拳」的規模效應。只有將那些散落在各個實體中的職能部門聚合起來，才能發揮出不同以往的能量。
對特力集團來說，整合的第一步是將臺灣的四家零售企業合併為一家法人企業，即新的特力屋公司。原先的零售品牌依舊保留，但後臺的人事、IT、採購、行銷等體系完全整合到了一起。換言之，人們在前端看到的仍是四個風格各異的零售渠道，但後端的運營變成了一個系統。
以採購部門為例，過去的四個採購部合併成了一個大採購部，在一個部門主管的領導下，新的採購部又以品類劃分為若干個小單位，單個品類下則設置幾個負責不同渠道的採購人員。
事實上，無論是側重於硬裝的特力屋，還是只做軟裝的特力和樂，時常都會面對相同的採購品類，甚至同一個供應商。合併後的一個顯而易見的好處是，公司在某些品類上的採購金額一下子擴大了，對供應商的話語權也相應增強。當集中採購的規模優勢顯露無疑，集團要做的就是將各渠道中相似的地方找出來，「共享資源，降低成本」。
於是，對於某些重合度較高的品類(譬如床品)，原先一個渠道的採購人員如今要負責為四個渠道進行採購。
在此基礎上，特力集團並不滿足於零售渠道的「化零為整」，在初步見到整合的成效後，公司開始思索著不同板塊，例如將貿易與零售板塊緊密聯動起來。
而特力集團的第三步整合，是將臺灣與大陸的採購與運營體系糅合於一體。一個明顯例子是，隨著集團對大陸市場的日益重視，不少臺灣的資深員工開始頻繁往返於兩岸，總部正有意識地向大陸傾斜更多人才資源。
對於這一點，特力和樂華東事業一處副總經理翁斯建體會頗深。「在大陸，優秀的零售業人才相當缺乏，我們過去依靠大陸特力屋自身的體系培養，但人才的成長遠遠跟不上公司快速的擴張，」他說道，「自從兩岸的業務整合啟動後，集團派了100多個擁有零售經驗的臺灣員工來大陸紮根，我們就此結束了單打獨鬥的局面。」
眼下，特力集團在臺灣的業務已完全整合到了一起，包括組織、流程、系統等;但在兩岸業務流程的整合上，公司仍處於摸索中。對此，童至祥顯然有著更多的考慮：「臺灣與大陸地區的內部流程是否需要完全一致?有些東西勉強不得，這也是我正在評估的地方。」
在博斯公司合伙人徐滬初看來，公司確定整合對象的時候，需要考量兩方面：首先是戰略的一致性，即這樣的整合是否與公司的整體發展戰略或未來的願景相匹配;第二是協同效應，及公司能否通過組織整合實現1+1>2的目標。畢竟，有時過於強調統一意味著高成本，管理者需要在兩者間取得巧妙的平衡。
消除溝壑
特力集團希望，新組織內的各大渠道和板塊不僅能共享採購及生產，還可以充分調動主觀能動性，自行調整各業務間的關係。促使管理者調整合作網的原因，可能是市場發生了變化，也可能是業務單元本身開始追求新的方向，或是要順應兄弟部門業務角色的變化。
打個比方，集團內的貿易和零售板塊過去各自為政，「貿易的員工習慣了與進口商談，會覺得找自家人反而麻煩」，另一廂，零售板塊也時常挑出一堆理由，認為貿易的商品不適合國內消費者。儘管同屬一個集團，但兩者間幾乎沒有互動。於是，童至祥經常要求貿易部門將特力和樂看作自己的大客戶，「要儘量把自己的商品與設計理念與和樂分享，並邀請他們挑選你的商品」。畢竟，兩者一旦整合，貿易板塊的收入就會大大提升，在童至祥看來，只要讓雙方看到合作的益處，組織內原先的壁壘就能被突破。
進一步說，集團試圖在整合後的組織內創造合作的環境，讓各業務單元負責人自行發展合作關係。對此，徐滬初指出，整合方案內的核心問題之一，就是要讓各方利益在新的格局內得到平衡和協調。除了貿易和零售業務的協同，在整合後的零售板塊內部，管理者應該要發揚一種新的文化氛圍，「使不同部門與不同機構的員工能持續地對公司保持一種熱情和忠誠」。
在這一點上，特力屋採取的是「鼓勵良性競爭」的新導向。雖然管理者們並不主動在公司內尋求競爭，但如果新商業模式或新分銷渠道的出現使得公司內部自然產生競爭，他們也不會阻止。「這是一種友善的競爭和學習，」童至祥說道，「過去，特力和樂在床品銷售的領域是強項，但床品並不是特力屋的主要品類，在特力屋門店，床品的陳列向來都很隨便。自從將兩者合併後，特力屋開始偷偷學習和樂的門店布置，甚至邀請和樂的專家去店內指導。這就是一種良性的競合關係。」
儘管鼓勵競爭，但集團並未在各個渠道的績效考核上「一刀切」，而是針對每個渠道的特點制定相應的策略。打個比方，就成長率而言，特力屋在臺灣已經趨於成熟，開新店的空間並不大，因此，集團對於特力屋的成長率的要求就沒有和樂定的那麼高。但另一方面，由於特力屋的門店歷史較長，前期的投資已經收回，於是它在回報率與獲利率上的絕對值相比和樂定得更高。此外，特力屋提供的是硬裝產品，而特力和樂主推的是「精緻軟裝」，兩者對於客戶滿意度的要求也會有所差異。
對特力集團而言，績效整合的難度還不止於此。事實上，四家零售品牌原先的薪資水準參差不齊，特力屋每年發14個月的薪水，而和樂每年發13個月;此外，在原來的架構中，有的渠道為主管配車，有的渠道不配，這些都是需要統一協調的地方。特力屋的做法是，員工發薪的次數從每年14次調整到13次，次數減少但總的薪酬數目不變;和樂則相對提高了員工的薪酬，一些單位則將配車的福利改為了交通費。從某種程度上看，重組後的人力成本相較之前有所提高。
據介紹，此次合併過程中沒有進行裁員，其間「精簡下來的人去了電子商務渠道之類的新崗位」。
在此基礎上，這套新的績效體系並非一步到位，而是由部門主管開始試點，再層層往下推行。童至祥坦言，這麼做是為了讓員工慢慢習慣新的績效文化，如果讓它與組織變革同時進行，恐怕會欲速而不達。
順應變革
儘管兩年前就開始啟動了整合，但這場變革如今仍處於推進的過程中。「從形式上看，只要花半年的時間就可以把組織由四變一，但後臺的流程、架構、IT系統並非兩三年內就可以完成。」
在此過程中，一個比較明顯的挑戰是溝通的障礙。過去，各個渠道自成一體，可以看做是垂直型組織，而一旦合併後，新組織就變為了矩陣式。換句話說，每個渠道原來有專屬於自己的採購、IT、行銷，但現在「一切都似乎變得不方便起來」。
翁斯建有著同樣的體會。在他看來，跨單位的溝通變多了，原先大陸公司可以獨立解決的事，現在需要和集團的相關部門溝通。除了接觸的程序變多，「我們在內地碰到的情形，臺灣公司的人不一定理解，認知上的差異需要慢慢磨合」。
除了溝通上的挑戰，新組織日常管理的難度也不同以往。「這種情況下，管理者的績效和能力都需要很大的提升，對他們的領導力是很大的考驗。」徐滬初指出。
相較於溝通和管理，最大的挑戰仍舊來自於「人」。在童至祥眼裡，員工未必害怕變化，他們怕的是未知的變動，因此，「我們一項很重要的工作就是告訴員工變革的意義，對每個人意味著什麼，幫助他們看到未來的方向」。
譬如，公司經常會向員工灌輸新組織為每個人帶來的職業機會。不難發現，組織越大，員工晉升的機會和通道就越多，從這個角度看，整合為每個人的職業發展打開了瓶頸。
對此，徐滬初表示，在整合的不同階段，企業會制定不同的目標。在整合的早期，管理者的首要任務是讓大家儘快地看到目標、受到鼓舞——只有將目標量化，並儘快將目標與策略和不同的利益相關者進行溝通，整個重組的方案才會順利地推進。
即便如此，公司依然會不可避免地遇到意料之外的問題。舉例來說，合併後的法人叫「特力屋」，對特力和樂、HOLA Casa和樂名品家具與喬蒂斯寢具的員工而言，他們感覺到自己「被大的渠道品牌並了」，這種不安無疑會對原有的企業文化造成衝擊。
事實上，儘管合併前的四家公司同屬一個集團，但四個品牌本身的文化也「各有說法」。為了儘快統一新組織的願景，童至祥開始在內部力推「特力新文化」，希望通過「客戶導向」、「高績效」等關鍵詞，將散落在不同渠道的員工凝聚到新的氛圍下。
在徐滬初看來，要消除員工的不適感，除了重新制定企業文化，公司更需要通過相對公正的薪酬激勵、職業發展等體系來證明，「集團實際對大家都是一視同仁的」。
不得不提的是，在特力集團的這場變革中，依舊有一部分員工選擇了離職。「這裡可能有幾種原因，一是原先的職位無法保留，二是對新成立的公司缺乏信心，」徐滬初說道，「面對重組後的人員的流失，集團總部最重要的使命就是保證企業的核心人才能夠繼續留任，並在核心的崗位上穩定下來。」