執行力是團隊發展的核心，紀元控股幕僚長張銘博士分享
策劃人：紀元商學院陳鵬院長
從某種意義上說，執行力是團隊最重要的能力。作為管理者，首先要抓的就是團隊的執行力。而一般情況下，團隊出現工作方面的問題，都可以從執行力上找到一些原因。
為什麼團隊的工作總是做不好？
從事外貿工作的林先生是一個非常重情義的人，他的外貿公司中有很多都是自己的朋友和親戚。按照林先生的說法：做生意就應該找自己信得過的人，這樣管理起來也方便，有時候甚至可以讓員工們自由發揮，大家也容易一條心做事。但事與願違，自從他的外貿公司開業之後，業績就沒有什麼起色，許多工作常常沒有人做，公司的發展方向也不夠明確，大家都不知道該做什麼、該怎麼做，以至於公司的發展停滯不前，甚至面臨倒閉的風險。
與林先生不同的是，他的老鄉艾先生經營著一家電子公司。為了讓公司更具競爭力，艾先生非常注重培養員工的能力。他專門以高薪從國外大公司中挖來了一批能力出眾的工程師，並且高薪聘請了一批海外留學的高才生，希望可以提升公司的工作水平。可是兩年以來，艾先生意識到自己這麼做的效果並不怎麼好，整個公司的發展處處受阻，整體上缺乏活力，招聘來的高級工程師和高才生並沒有在工作中發揮實質性作用。
另一位朋友孟先生是一位MBA出身的企業家，他意識到了前兩位朋友所面臨的問題。在他看來，一家企業想要獲得長遠的發展，想要擁有更好的發展前景，就需要進行完美的規劃。為了想出更多的好點子，公司積極推行頭腦風暴法，活躍公司的思維和氛圍，制訂了一些合理的工作目標和計劃，同時還想出了一些很先進的工作理念。但問題在於，這些工作計劃大都停留在思考階段，並沒有得到實施，公司此前設定的許多工作目標都沒能進入執行階段，其中在上海的一個投資項目竟然毫無因由地推遲了一年半之久，這讓公司承受了巨大的損失。
對這三家企業進行分析，就會發現林先生的外貿公司主要的問題在於管理者模糊和弱化自己的管理功能，導致整個企業陷入鬆散、混亂的狀態；艾先生過於重視員工能力，卻忽略了一點：這些人是否適合自己的公司；孟先生公司的問題在於只重視計劃，卻沒有想過將其付諸實施。如果進一步進行總結，就可以將三家公司的問題歸結為一個點：執行力不足是導致工作出現問題的主要原因。人們在給團隊發展診脈的時候，往往需要從執行力方面入手。
執行力是一個非常寬泛的問題，由於執行是團隊發展過程中的一個重要問題，許多管理與發展的問題都會指向執行力。一般情況下，團隊出現的工作方面的問題，都可以從中找到一些原因。
——計劃不完善
許多團隊擁有許多實幹派的成員，但是整個團隊在做事之前缺乏計劃，甚至從來不做計劃，往往是想到了什麼就去做什麼。執行力通常包含五個要素：為什麼做，讓誰做，怎麼做，什麼時候做，做到什麼程度。這些要素需要在計劃中明確提出來，如果計劃不明確或者不完善，那麼在執行的過程中就會陷入盲目和混亂的狀態。
——缺乏協作
一個團隊的工作效率往往建立在內部協作的基礎上，在整個工作流程中，每個人都各司其職，並且相互配合，這是推動團隊發展的前提。如果團隊內部成員相互隔絕，缺乏有效的溝通與合作，所有人只專注自己的工作，那麼團隊工作就會出現重複、遺漏和相互牽制的情況，導致整體效率低下。
——制度不完善
一個團隊的工作效率想要更加高效，往往離不開制度的規範和支持，團隊制度不夠完善，那麼成員的行為就會失控，整個團隊就無法保證正常運轉。比如，獎懲制度不完善，團隊成員缺乏工作動力，內部公平體系也會被打亂；監督管理制度不完善，成果無法得到有效保障；紀律不完善，成員將會失去控制。制度不完善往往會導致團隊工作陷入混亂無序的狀態。
——人事安排不合理
任何一個團隊都是由個體組成的，想要發揮每個人的價值，首先要確保每一個人都必須具備為團隊發展做出貢獻的能力，其次他們必須處在最合適的崗位上發揮作用。這就要求團隊管理者進行合理的人事安排，但是很多時候管理者缺乏這種意識與能力，將成員安排在不適合的崗位上，導致成員的能力受到抑制，並影響整體的工作水平。
——溝通不暢
許多團隊不注重溝通，或者說並沒有意識到溝通在團隊運作過程中的重要作用，整個團隊相對封閉，內部成員缺乏交流，以至於工作經常出現脫節。比如，上司下達了指令，可是下屬並沒有在第一時間接收這個指令，以至於錯過了最佳時間；有時候上司表述不清，下屬沒有準確理解意思，都會導致工作出現偏差。
——管理者素質不高
管理者是團隊的核心，是掌控團隊的核心力量，他們直接決定了團隊的上限和下限，如果管理者的素質偏低，管理能力和控制能力不夠，那麼就缺乏足夠的威信來影響和引導內部成員，更無法有效掌控整個團隊，此時團隊就容易失去約束力。
除了以上幾種情況之外，執行問題還體現在其他很多方面，一般來說，類似於團隊的發展模式、文化建設、制度建設、權力體系建設、人員配置等方方面面，或多或少都與執行力有很大的關聯。可以說，許多團隊抱怨內部工作做得不好，抱怨發展不順暢，其實是內部執行力出現了問題。
什麼是執行力？
上文中提到執行力的問題，並且了解了團隊工作的推進與執行力有著千絲萬縷的關係，那麼究竟什麼才是執行力呢？人們該如何理解執行力的相關概念及其內容呢？
從最基本的定義來看，執行力就是執行者貫徹戰略意圖，完成預定目標的一種操作能力；詳細來說，就是指有效利用資源，並且保質保量達成目標的能力。在整個團隊運作流程中，執行是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵環節。
具體來說，執行力分為個人執行力和團隊執行力，其中個人執行力是指個人把自己或者上司的命令和想法變成具體的行動，然後再想辦法把行動變成結果，最終保質保量完成任務的能力。
從定義中可以看出，執行具有幾個重要的特徵：首先，你並不是單純地「做」事，而是保質保量完成任務，「保質保量」是衡量執行力的基本要素。上司要求下屬在下班之前將三份會議紀要全部交上去。下屬提交一份或者兩份都屬於執行不到位，因為數量沒有滿足要求。下屬所提交的三份報告中只有一份或者兩份是合格的，同樣屬於執行不到位，因為質量沒有完全達標。
其次，執行是需要達成一個特定目標的，是否實現目標決定了執行是否到位。或者也可以說，執行本身就是衝著實現這個目標去的，如果目標沒有達成，那麼整個執行過程也將會失去意義。比如，一家公司的老總下達了今年年產值突破300萬元的目標（這個目標是經過合理計算的），結果工人們努力了一年才做到了280萬元，這樣的執行無疑是低效的、失敗的。
最後，執行有一個基本前提，那就是貫徹團隊的戰略意圖，也就是說執行者不能盲目去做，不能按照自己的意願和想法去做，而是要按照團隊管理者之前制訂的計劃去完成任務，確保任何一次具體的執行行動都能夠在特定的理論指導和規劃下進行。任何一個團隊在行動之前，管理者都需要制訂相應的工作計劃，要明確工作任務是什麼，明確工作時間，明確執行者是誰，明確具體該怎麼做。
從內容上來看，執行同樣包含了三個方面，它們分別是執行的意願、執行的環境及執行的能力。
執行意願主要是指做事的衝動、欲望及動力，一個人如果對工作缺乏熱情，不感興趣，也沒有明確的工作目標與工作計劃，那麼執行意願很低，這個時候他不會過多地投入精力到工作中。執行意願通常來自目標的引導、利益的刺激及危機的督促。
執行環境主要是指工作環境，任何一個團隊都具有特定的工作環境，這個環境往往會對一個人的執行力產生影響，好的環境有助於提升執行力，不好的環境則會影響執行水平。執行環境的營造通常和團隊的工作氛圍、團隊文化、制度建設等方面息息相關。
執行能力指的是做事的能力，它是個人執行任務的基礎，也是衡量執行力是否達標的一個前提，一個人只有具備合格的工作能力，才能真正完成任務。反過來說，能力不行，那麼無論計劃多麼完善，無論制度多麼嚴格，無論配合多麼默契，也無法順利完成任務。執行能力是構成執行力的基礎，而培養執行能力主要在於方法的提升、技能的掌握，以及知識的學習與積累。
無論是從定義還是內容來看，團隊執行力都不是孤立存在的，它不僅僅在於團隊成員的執行意識與執行水平，更在於整個團隊的執行體系，可以說它只有融入整個團隊體系中才能夠真正發揮出應有的作用和效果。許多團隊擁有能力出眾的人才，卻不具備將這些能力轉化成為執行力的契機，主要原因就在於管理者僅僅將執行力當成了個體能力與意識的展示，而沒有想過如何將個人的能力與意識融入體系中來培養。
那麼管理者在注重個人執行力的培養時，又該如何打造相關的執行體系呢？首先，要打造一個完善的執行文化體系。文化是一個團隊得以長久發展的靈魂，執行文化則是團隊保持前進的助力。沃爾瑪公司能夠全心全意地為客戶服務，靠的就是深厚的執行文化；蘋果公司總是能夠給市場帶來驚喜，依靠的還是強大的執行文化。當團隊擁有好的執行文化時，團隊中的每一個成員都會受到感染。
其次，要注意打造一個完善的流程管理體系，因為任何執行都有一個流程。在團隊合作中，流程需要得到明確，需要得到完善，這樣每一個人才能夠按照流程做事。反過來說，如果流程出現了問題，那麼整個團隊的協作就會出亂子。因此，管理者需要有意識地優化和完善團隊的流程，並加大流程管理的力度，盡力打造一個高效運轉的體系，以保障公司的執行力。
除了打造文化體系與流程管理體系之外，管理者還要建立一個完善的人事管理體系。執行的基本元素是人，人才是執行力最基本的保障。不過並不是什麼人都可以創造價值，並不是什麼人都可以順利完成任務，想要確保每一個團隊成員都可以發揮作用，就需要一整套完善的人事管理體系，這樣就可以將最合適的人安排到最合適的崗位上。
綜上所述，團隊執行力是指一個團隊把戰略決策持續轉化成結果的滿意度、精確度、速度，它表現出來的就是整個團隊的戰鬥力、競爭力和凝聚力。由於它涉及個人執行力的提升，也涉及團隊體系對個體執行水平的影響，管理者在處理執行力問題時，應該將其當成一個系統工程來對待。
團隊發展是依靠執行力來成就的
一個團隊最需要什麼特質？這個問題的答案大概會有很多，每一個人對此或許都會有不同的看法，有人認為團隊最需要強大的創意，有人認為團隊最需要保持平衡，有人覺得野心是團隊最重要的特質，也有人覺得抗壓能力才是團隊應有的特質。每個人都會想出一種合理的團隊模式，都有一種期待的團隊特質，但有一點毋庸置疑，那就是所有的特質最終都要轉化成為強大的生產力，而生產力是由人來推動的（有人說機器和技術才是生產力的保障，但機器和技術也是由人來操作的），可以說執行力才是推動這種轉化的前提。換句話說，團隊發展最重要的一種特質就是強大的執行力，因為執行力是推動團隊發展的基本保障。
世界上有許多團隊具備先天優勢，它們中有的資源豐富，有的具備很強大的背景，有的擁有豐富的人才儲備和技術儲備，有的具備強大的市場網絡，可是並不是所有的團隊都能夠在競爭中脫穎而出。即便是美國矽谷，在那裡每年都會有大量的新企業出現，它們大都具有發展潛力，可是每年同樣有很大一批新企業很快夭折，無法將潛力兌換成發展空間，原因就在於這些企業缺乏強大的執行力。
一個強大的團隊並不在於手上握有多少好牌，不在於擁有多少好的想法，不在於聚集了多少優秀的人才，也不在於積累了多少豐富的資源，而在於如何出牌，在於如何將一副牌打好。一個善於打牌的人，即便手中的牌並不那麼出色，也能夠與對手進行周旋。反過來說，一個不懂得合理出牌的人，即便握有一副好牌也會越打越爛。
張先生和林先生原本是大學好友，後來兩個人分別回廣州創業，其中張先生的公司融資非常順利，在短短幾個月內就籌集到了一大筆資金，此時公司也開始制訂產品研發計劃和項目拓展方案。為了確保公司可以在短時間內佔據市場有利位置，公司花重金從國外公司聘請了很多專家，然後大家每天都在一起研究項目方案和產品研發方案。
為了激勵下屬開放思維，提出更好的創意和想法，公司還專門設定了一些創意獎，對於那些提出富有建設性觀點的員工，公司將會給予一筆豐厚的獎金。正因為這樣，公司內部每天都在開會討論可實施的方案，並且兩個月之內就拿出了多套非常不錯的方案，當然這些方案仍舊處於討論階段。
而與此同時，林先生的公司也著手進行產品研發和項目規劃，雖然公司自身條件並不好，面臨人才不足和資金緊缺的雙重壓力，但是公司的管理者給每個人都下達了任務，要求策劃人員必須在短時間內給出一份可實施的方案，並且執行者需要在最短時間內生產出樣品進行評估。一個月之後，公司的樣品順利生產出來，公司高層在開會之後立即決定進行大規模生產，並將其投放到市場當中。而這個時候，張先生的公司仍舊沒有想好究竟要生產什麼樣的產品，沒有想好使用哪一套方案，因此在一開始佔據優勢的情況下陷入被動局面。
半年之後，當張先生的公司準備推出自己的產品時，林先生公司的產品已經迅速佔領了大片市場，公司的營業額很快就突破了2000萬元，在雙方的競爭中完全佔據了主動權，也取得了這個新興市場的話語權。
執行力的高低往往決定了團隊發展的好壞，世界上最優秀的團隊與企業往往都擁有強大的執行力，這是它們立足、生存和發展的重要保障。保羅·託馬斯和大衛·伯恩在《執行力》一書中這樣說道：「滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做PC，唯有戴爾獨佔鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄居零售業榜首。而造成這些局面的不同原因，則是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是具有很強的執行力的。」
對於團隊管理者來說，執行力是一個需要重點把握的元素，團隊運作和發展所需要的相關元素最終都是指向執行的，最終也都需要依靠執行來轉化成效率和效益。因此，在管理團隊的時候，管理者應當將執行力作為一個基本的參考標準，將管理執行力作為團隊管理的第一要務。
七種不同類型和層次的團隊
不同的人，不同的環境，不同的資源條件，不同的計劃和想法，往往會造就不同類型的團隊，這些不同的團隊往往有自己的發展模式，並展示出不同的發展潛力。如果單純地從執行角度出發，那麼團隊和組織往往可以劃分成七種常見的類型，它們代表了不同的執行模式、執行水平，更代表了不同的發展空間。
—─活力四射的團隊
在一個團隊中，如果每一個人都表現得非常活躍，整體表現得活力四射，那麼這個團隊中的成員往往比較自由、主動，具有創造力，他們被賦予了更多的權力，也獲得了更多的資源來解決問題。在這樣的環境中，團隊的執行力得到了充分的保障，整個團隊的發展很有張力，也比較平衡，而且能夠持續地向自己的戰略目標前進。活力型團隊的最大特點就是執行力突出，無論是管理者還是執行者，都有比較明確的執行目標，他們也願意為這個目標而努力。
——集權式的團隊
在這樣的團隊中，團隊的核心管理層具有絕對的權威，他們控制著團隊的大部分事務，並依靠細緻的管理及強大的意志力來引導團隊的發展和運作，整個團隊的目的性非常統一。不過，中層管理者被剝奪了管理的權力，基層執行者又無法正常發揮自己的主觀能動性，導致內部執行處於一種「絕對權威領導下唯命是從」的模式，更重要的是，人事任命常常都是一把手一個人說了算，會導致一些沒有能力的人擔任要職，而隨著高層職位的變動，整個團隊的人事安排和執行都會受到嚴重威脅。
——應對型的團隊
應對型的團隊有著不錯的適應能力，能夠在大環境出現變化時做出有效的調整，確保團隊不會被這個時代所拋棄。這類團隊靈敏的嗅覺，確保了他們的生存能力。不過，和那些優秀的團隊相比，應對型團隊還是稍顯被動，他們常常不能主動預測和面對環境變化，而是等待變化發生時才能做出調整，這就使得他們常常無法把握住發展的機遇。這類團隊總體來說還算不錯，但是發展上限比較明顯，難以進入最具競爭力的團隊行列。
——消極求變的團隊
這一類團隊通常比較保守，擁有比較僵化的機制，整個團隊有時候會表現得一團和氣，會對改革表現出歡迎的態度，並且願意對改革做出比較合理的規劃，可是一旦過渡到執行階段，問題就會接踵而至，為了維護自身的利益，也為了降低風險，團隊內部會出現不穩定的狀況。高層管理者可能會在困難面前朝令夕改，而基層執行者也常常會和管理層脫節，他們並不覺得這些指令會持續下去，而自己也缺乏權力去推動執行，最終的情況就是停滯不前、敷衍了事。
——缺乏向心力的團隊
這種類型的團隊有健全的機構，有完善的管理制度，有合理的發展規劃和方案，但是內部各個部門、各個成員之間貌合神離，儘管成員個個都是精幹的人才，但每個人都有自己的想法和計劃，都喜歡對執行標準指手畫腳。整個團隊缺乏向心力，缺乏統一的目標和方向，因此容易在執行中出現各行其是的局面，導致團隊變成一盤散沙，戰略目標無法順利實現。這類團隊可能擁有五十個優秀的執行小分隊，可是他們卻在五十個不同的方向上用力，這樣就會導致團隊分崩離析。
——官僚主義型團隊
官僚主義盛行的團隊通常都缺乏活力，整個團隊的管理人員和管理部門比較多，機構臃腫，辦事效率比較低，真正有能力的人往往得不到施展才能的機會。各管理部門之間缺乏合作，通常都各自為政，相互扯皮和牽制，無法保持統一的步調，這就導致團隊行動遲緩，無法在第一時間把握住機會。此外，他們缺乏最基本的判斷力，常常因為眼前的小利益而破壞長遠的規劃，而且無法認清形勢，常常陷入困局。
——盲目追求規模的團隊
一些團隊盲目追求擴大規模，因此常常會陷入膨脹之中，團隊規模會超過正常水平，內部結構繁雜，層級增多，導致核心管理團隊無法進行有效控制。就像一個吃得太胖的人一樣，一旦超過了正常體量，就會變得行動遲緩。此外，在一個規模很大的團隊中，核心管理隊伍的權力會不斷弱化，內部腐敗問題會變得越來越嚴重，最終破壞團隊的正常運作。比如，一些企業往往會片面擴大規模，一旦規模超出了自身發展的極限，那麼大規模此時就會成為一個巨大的累贅，變成阻礙團隊發展最大的負面因素。
以上七種類型的團隊往往比較常見，他們代表了不同層次的執行力，其中活力四射的團隊往往擁有更高的執行水平，因此也是團隊發展的一個絕佳狀態。作為管理者來說，想要打造一個更為優秀、更為全面的執行團隊，就要努力讓自己的團隊變得更具活力。