《長城》製片人反思：中國電影要不要去拍爆米花電影？

張昭：中國導演未來如果想要去適應好萊塢爆米花電影全球化的邏輯，《長城》其實提供了一個案例，因為傳統好萊塢爆米花電影體系是有很多問題的。

文/龐宏波

中國電影出海。

在整個中國電影產業的鏈條上，「出海」是最困難的目標。雖然中國電影市場票房規模已經位居全球第二，但在「出海」這個問題上實際上依然沒有太大的進步。

關於中國電影如何融入全球市場，這不僅僅是產業內部的一個期待，實際上這關係著整個中國電影產業未來能否再次爆發式增長。在過去幾年的時間裡，《長城》算是一個非常典型的案例。在全球票房上的成敗教訓以及中美兩個產業體系的直接碰撞，實際上依然值得重新復盤。

當初，張藝謀之所以接受執導《長城》關鍵在於經紀人的一句話。「導演，你有沒有想過一部中國的電影，在全球150個國家同時上映會是什麼樣？」出於這種市場興奮，張藝謀最終入局。

但最終，關於《長城》的市場困局同樣帶來了一個非常值得關注的問題。《長城》全球一共3.27億美金票房，中國差不多1.7億，超出了一半。一帶一路國家加起來佔到將近了70%，另外30%收入來自於主流歐美市場，但環球影業發行這部影片在歐美市場的直接營銷成本將近9000萬美金，這樣的區域市場投入產出比其實再度把中國電影出海拉回到了重新考量的起點。

從資本的角度看問題，實際上也就看出了中國電影出海的本質。從商業的本質來說，之前一方面中國影視公司財務投資出海的邏輯沒辦法解決內容的問題，而另一方面中國電影全球化之前卻也是從一個內容邏輯出發的。

但《長城》的全球區域市場投入產出比，實際上給中國電影產業提供了一個非常好的關於目標市場的思考方向。就是藉助一帶一路的戰略，是否應該將中國電影出海的問題變成如何打造一個共同體的概念。目標市場，成為了中國電影融入全球市場的新命題。

01

回看《長城》，為什麼說張藝謀給Netflix拍電影更容易一些？

Q1

龐宏波：張藝謀導演之前說在好萊塢三年做《長城》讓他很懷念在中國做導演的日子，因為您之前也是在美國留學，一開始是導演出身。那您覺得中國本土化導演在適應全球化的難度在哪？

張昭：先要說今天的問題對中國電影而言可能是最難的了。

《長城》的問題可能關鍵在於觀念有點錯位。《長城》我只不過是參與者，中國市場我是主導者，製作的過程是傳奇影業主導的。大家在理念上有點錯位，幾年前傳統好萊塢和中國作者電影之間的理念衝突，和今天的好萊塢以及今天新的中國電影有點像兩個時代。

傳統好萊塢，從創作者來講是一個爆米花電影，爆米花電影在美國是有一套生產的體系和邏輯，這個東西中國的創作者是不熟悉的。劇本是美國人的劇本，內容的根子上是有一些衝突的，包括表達上。事實證明，傳統好萊塢（區別於迪士尼和Netflix等）在2016年和2017年的全球電影市場上已經很不行了，有很多問題，那幾年也正好是迪士尼和奈飛起得很猛的時候。相對而言，藝謀說的這個事兒，在內容創作者本身來講損失有點大。要麼損失內容要麼損失市場。全球化的難度，首先要說清楚是哪種全球化。從藝謀導演來講，他也看到了很多問題，但當時也沒有思想準備，因為沒有經驗，對他來講也是一個嘗試，中國導演未來如果想要去適應好萊塢爆米花電影全球化的邏輯，《長城》其實提供了一個案例，從中可以看出傳統好萊塢爆米花電影體系的很多問題。

Q2

龐宏波：其實張藝謀導演這個問題，是關於中美兩個市場製片人制度和導演中心制的差異。您覺得這對於中國電影融入全球化是很關鍵的問題嗎？

張昭：導演中心制，大家都明白這是作品和作者，個性化產品。這個在今天的全球主流市場裡已經是個案了，全球影院市場本質上是一個共性產品商業市場。今天和Netflix合作的很多導演，可能還是導演中心制，因為它是會員制的打法，如果藝謀導演給Netflix拍一個電影，可能就相對簡單些。這還不僅僅是製片人中心制和導演中心制的問題，即便是製片人中心制也要問是什麼製片人，是產品經理還是內容製片人。這個問題問清楚以後，關於中國電影融入全球市場這個命題可以轉化為「融入全球那些區域市場」的問題，或者說是「和全球那些市場的觀眾共享中國電影」的問題。

過去我們說融入全球市場，是在討論什麼內容走出去；回到用戶邏輯，可能先要討論內容要走出去到哪裡？然後才討論做什麼內容走到那裡。融入全球市場要說要融入哪些區域的哪部分用戶，Netflix用戶、產品用戶、作品用戶實際上完全不一樣。對於全球化剛剛起步的中國電影而言，恐怕沒有籠統的全球市場，得先考慮哪一部分全球市場。

Q3

龐宏波：全球市場逐漸變成了一個產品市場，您覺得中國電影的人才要想融入到產業市場裡，需要具備什麼樣的素質？

張昭：產品永遠是屬於消費者的，首先是你有沒有打造產品的能力？打造產品就需要對用戶有比較清晰的把握能力，可能這是最重要的，其它是相對次要的。全球市場還是以好萊塢為主的，它的工業化水準在那擺著。我剛才為什麼說要先放一放呢？今天在全球的產品市場上，絕對是以迪士尼為代表的，因為它是品牌打造。迪士尼模式的產品市場和Netflix個性化的會員體系。目前全球市場主要是這兩個體系。

中國電影人最最擅長的就是本土的差異化，我們的市場足夠大，首先要服務好中國的用戶，通過服務中國用戶來鍛鍊打造產品和打造品牌的能力。然後海外的事要分清楚服務於哪群人。

Q4

龐宏波：張藝謀導演在接《長城》，在於經紀人對他說的那句話「一部中國電影，在全球150個國家同時上映。」對於一個產業人來說，您參與《長城》的興奮點在什麼地方？

張昭：我做這個事情談不上興奮點，實際上主要是作為張藝謀導演的合作者，要參與進去盡全力把中國市場做好。內容上給一些建議，但不是主導。作為他的合作夥伴，比如說當時在市場出現了很多自媒體對他品牌的傷害，這個怎麼極力地去維護。當時這都是需要克服的問題，實際上當時我們倆心裡是比較清楚的，做這個事情，在中國市場可能會面臨一些困難，既然他和傳奇影業達成了這樣的合作，我能起的作用主要是在中國市場，努力做好市場，努力維護他的品牌。

02

中國電影能不能全球化，涉及很多層面的問題

Q1

龐宏波：中國電影內容的國際化戰略，如何去平衡本土化創作和全球化的矛盾呢？

張昭：就我個人的一些嘗試得到的經驗教訓而言，中國電影想要全球化實際上有很多層次上的事，比如說價值觀的層次，我們表達的價值觀可能容易和一部分地區的觀眾達成共鳴，但能不能覆蓋全球呢？這是很難的。我們創作者都是中國人，但全球一體化市場其實是以好萊塢的歐美價值觀為主的，中國化價值觀和歐美的價值觀，即使想要融通也需要長時間地逐漸尋找融通點。

第二個是語言的層面，歐美市場主流觀眾基本上是不看字幕的，這是一個大問題。印度電影做的不錯，更多是印度人實際上看英文。

還有一個是敘事方式的層面，中國人骨子裡的敘事方式還是受到了中國傳統文化的影響，比如情景化、情緒化敘事，這種敘事非常本土。全球市場電影的敘事，實際上受了經典好萊塢敘事很多年的影響，大致上是一個標準的三一律因果敘事。中國人講「姑蘇城外寒山寺，夜半鐘聲到客船」，中國人很明白這個敘事表達的主人公是什麼樣的心境。但西方人不這樣，要講清楚鍾為什麼響了？船上是誰？然後他又為什麼鬱悶？這三者什麼是因什麼是果？這個比較複雜的，基本敘事理念的差異。

當然還有人性的表達的層次。另外視覺體驗，感官娛樂等等層次的差異，所以說重工業體系很重要，成本支撐也是一個問題。

03

為什麼要強調電影的一帶一路市場？

Q1

龐宏波：如果從一帶一路的角度來說，中國電影在一帶一路上的優勢是什麼？

張昭：這就舉《長城》的例子，這也是最大的意外發現。2017年上半年統計《長城》在一帶一路市場票房佔到了64%，當時是60幾個國家（包括中國）。後來在義大利等其它一些國家加入之後，加起來估計接近全球票房的70%。為什麼是這樣一個結果，我猜還是共同體融合的結果。歐美市場的表現挺差的，但2017年初的時候，因為經濟的合作，地緣政治，文化交流，這可能帶來了電影作為一種文化品牌媒介在一帶一路市場的機遇。

比起中國電影，好萊塢娛樂的東西比你強多了。所以中國電影要走向一帶一路市場，娛樂性只能作為手段，不能當作核心賣點。核心賣點應該是中國文化，而電影是文化品牌媒介，過去有一句話：「電影是膠片盒裡的大使」。當然還有一個很重要的，就是一個共同體的概念，不能老講文化輸出，再小的國家地區都有自己的文化尊嚴。應該是和文化價值觀有共同性的區域觀眾大家有一種分享和共享，帶來一種親近感。一帶一路共同體隨著地緣政治和經濟合作，至少對彼此的文化，當代的和傳統的，越來越感興趣。《長城》票房的比例，可能一定程度上對這個問題有所啟發。

Q2

龐宏波：中國電影接下來發力一帶一路市場的話，有哪些問題現在看起來是比較大的呢？

張昭：先有認知，逐步去嘗試，先不說發力。

另外，過去我們從影院放映渠道投資的角度考慮的比較多，現在網際網路讓全球市場都是通的，可能關鍵還不是在海外擁有多少影院的問題，我還是認為應該更多以電影為載體，逐漸在政治、經濟、文化有親近感的地區去滲透分享中國文化，反過來帶動電影走出去的商業結果，是個「本」和「末」的問題。

《長城》只有30%多的票房收入來自於歐美主流市場，環球影業在這個電影上的營銷成本達到了將近9000萬美金的成本。投入產出非常不合算。我當時甚至想如果《長城》僅僅在一帶一路國家市場發行，省下那9000萬美金的營銷成本，可能投入產出比就高多了。所以目標市場很重要，我覺得這是我們要解決的問題，一帶一路戰略，給我們提供了一個非常好的目標市場的思考方向。

當然與此同時，從更長遠的目標看，更好的方式應該是從文化品牌的培養開始，從娃娃抓起，這樣會有長達十幾年文化價值觀品牌的溝通。今天五歲的孩子十五年之後是二十歲，正是電影的主力觀眾，就有可能在一帶一路市場培養大批的中國電影品牌用戶，就像迪士尼電影在中國過去15年培養了一大批品牌用戶一樣。比如說中國文化的親子動畫電影，數位化製作和傳輸都比較方便，動物角色多文化元素識別的障礙也少，語言上可以方便地為當地語言改口型，最重要的，親子價值觀容易融通。

所以首先是區域化；第二個應該從更長遠的目光去看，整個中國電影的一帶一路市場化和數位化有很大的關係。中國電影在過去十五年中嘗試了很多走出去的方法和案例，十五年一晃就過去了，不要想明天怎麼樣，想十五年怎麼樣就可能有辦法。第三就是共同體化，不要強化輸出，要強化交流，要融合。再小的國家看到你要向它輸出你的文化，一定會覺得和它自己的本土文化有衝突。

Q3

龐宏波：我們之前所謂全球化，是一個投資出海的邏輯。如果定位在一帶一路市場，在產業上出海邏輯怎麼去調整呢？

張昭：首先是一個品牌邏輯，不要急於求成。如果是資產買入，就是一個財務投資。影院終端是一個零售行業，終端投資和中國電影全球化是兩回事，不是說買了影院就能放中國電影，這不是商業的本質。零售是什麼賺錢賣什麼。從小開始打造品牌，十五年肯定有效果，輕資產的方式，靠收購終端解決不了本質問題，是重資產，是資產投資邏輯。

Q4

龐宏波：之前樂視影業國際化的時候，您說您思考「借什麼船出海」的問題思考了很久，現在您想通了嗎？

張昭：經過一些案例之後，現在想長遠的方法多一些，暫且表述成「借文化品牌的船出」吧。最好用品牌化的方式去做，純粹內容很難，利用本土市場磨練能力，圈定可以融通價值觀和文化親近感的區域，內容逐步品牌化是一個比較紮實的方式，資本解決不了內容的問題。

04

十問專題收官，行業遇到了「哈姆雷特式」問題

Q1

龐宏波：這是我們最後一個專題題目，問一個整個系列專題最後一個問題吧。其實一直以來，業內實際上知道什麼樣的產業模式是好的，但是對於怎麼走向好的產業模式聲音是完全不一樣的。在過去5年的時間裡，實際上對於您提倡的品牌模式也有不少聲音出來，有人認為不接地氣，有人認為過於概念化。因為這些疑問實際上也讓產業對於這些東西的吸收減弱了一些，您現在的身份相對自由一些，回過頭來看您怎麼看待和應對這種聲音呢？

張昭：這個是非常好的問題，疫情停擺期聊一聊更有好處。其實有這樣的聲音出現是正常的，這和這個行業過去15年培養起來的變現心態有很大的關係，能力養成的體系很缺乏。這是高速發展帶來的泡沫，當然要提高效率，但實際上產業發展是螺旋式上升的，人們總希望直通車。熱錢或者非價值資本催生出來的上市套現的心態讓大家忽略了產業第二條、第三條曲線的培養。為什麼我在2016年結束之後樂視影業最好的時候提出品牌化作為第二條曲線呢？用一個產業化的方式去做公司，最重要的就是在公司好的時候未雨綢繆。沒有遠慮必有近憂。

這次疫情帶來的停擺期，我看現在行業主要的聲音是恢復，但是是恢復還是以危為機來布局呢？感覺這成了一個「哈姆雷特」式的問題，是生存還是毀滅的問題。但實際上對於產業來講，單純的去期待恢復從長遠的角度來說解決不了根本問題，沒發生疫情之前很多問題就存在，首先沒發生疫情之前資本就走了，那資本為什麼走呢？重建，並不是指業務的重建，而是產業模式的重建，這個很重要，破局是破在這。

品牌化的產業模式，在好萊塢，迪士尼過去15年已經成功到這個份上了，然後好萊塢其他四大也在跟隨這個模式。如果要向先進學習，人家已經走在前面了，中國也有像華強這種模式的「小」成功。

所以我說「四張桌子」並存，因為大家都有眼前的既得利益。每一個人來到這個行業，各張桌子上的公司進入產業的出發點不同，選擇的商業模式也不同。但是有一點是肯定的，當你回答資本市場問題的時候，答案是顯而易見的。至少從資本的角度看產業的發展，重新打造品牌化的產業模式是必須的。

目前大家僅僅想恢復的話，即便恢復了也無法吸引長期產業價值資本的青睞。所以，最後的反思其實是關於我們整個產業自己。疫情導致的未來兩年滯漲期實際上是一個非常好的破局重建的機會，這個大概也就是危中有機的意思。

對於從業者來說，每個人都有自己的選擇。你說的很對，我現在身份相對自由，這也是我自己的選擇。自由好在哪，好在可以知行合一。把自己的積累和資源當作成本，投身其中。和看到產業機會的行業資本去合作。這段時間接觸下來我還是看到很多共識和機會的，尤其是過去十年不是那麼成功的資本也好，同行也好，站在外面可以看到這樣的重建機會。不身在其中，就可以以危機作為杆深蹲起跳，用撐杆跳的方式升維破局。

在這個過程當中，主要還是心態的問題，我們行業的基本能力還是在的。只不過很多人目前更多地還是想某某大片什麼時候能上映，局限在了一個內容變現的邏輯上。變現當然重要，影院恢復肯定是很重要的，只有生存下來才能謀發展。但是如果這時候把個人的成敗，商業上的成敗看成唯一重要的，不去同時解決恢復之後布局問題，這也失去了以危為機重建的這樣一個機會了。

Q2

龐宏波；現在大家還是一個生存的邏輯，先生存後未來。這個觀點當然也沒錯，只是對於產業來說，不存在這種單選題，在生存的同時實際上也應該去思考更好的發展。

張昭：這次是一個從沒有過的危機，我們慢慢會認知和自我反省，調整應該更徹底一些，對於整個產業來說前所未有的難，前所未有的焦慮能不能帶來前所未有的反思呢？產業過去的三年連著經歷了三次重錘，砸醒了什麼？想恢復要恢復什麼呢？過去的成功？生存有很多方式，以危為機也是一種不錯的生存方式。