「認知定律」指出：商戰是一場各種認知之間的較量。企業定位的第一法則就是「成為第一」，這樣才能在顧客心智中佔據一個強有力的定位。
2020年，各行各業的「第一」企業獲得了更多的顧客選擇、更大量的資本追捧：茅臺市值過2.5萬億元、農夫山泉市值超過7000億港元、分眾傳媒市值超過1600億人民幣。
一些從大賽道中分化出來的細分品類的頭部企業也獲得了迅猛的發展，如2020年銷售規模30億左右的「奶酪第一股」妙可藍多市值近230億人民幣，動態市盈率320倍；「玻尿酸第一股」愛美客2019年營收僅5.58億元，但市值超830億元，動態市盈率215倍。
商戰不是產品之爭，而是認知之爭。
企業如何理解「認知」、運用「認知」，乃至學會「在認知的大樹下撿果實」？
近日，36氪首席內容官李洋邀請到了特勞特（中國）管理合伙人李湘群與分眾傳媒創始人兼董事長江南春，共同探討這一話題。
流量廣告是私定終身，品牌廣告是廣場求婚因為疫情，整個2020年似乎是灰色的，但是我們卻在分眾身上看到了一個非常不同的一年。從Q2開始，我們發現分眾的業績、市值開始猛烈抬頭。
1.從分眾看趨勢
江南春（分眾傳媒創始人兼董事長）：當然，疫情對很多的企業造成了衝擊，但是疫情對一些頭部企業可能是好事。
因為頭部企業很多人會採用踩油門，不是踩剎車的方法，踩油門之後清掃了市場，更向頭部聚集了。
第二種是創新型企業，它的獨特的創新性價值開始被消費者知道，這種公司也會抬頭。
而這兩種公司恰好是分眾的最主要的客戶，因此並沒有受到太大的影響，頭部客戶一路猛進，創新型客戶全面發力。李湘群（特勞特（中國）管理合伙人）：前兩天我正好看了江總的一個視頻，就是見證中國新經濟的十年，恰恰在這個裡面，所有這10年崛起的品牌都會在分眾出現，換言之，分眾可以看到整個中國經濟的晴雨表。因為消費者的選擇更趨向謹慎，一方面是對於自己的支出更加謹慎，另外一個是大家更關注健康。所以這個時候消費者的選擇一定會趨向於頭部品牌。這也就是為什麼今年分眾的業績會越來越好。對於消費者，用江總的話來說，信息獲取的方式原來是碎片式的，現在是粉塵化的。只有在一個地方集中把信息傳遞給消費者，才能進入心智並建立品牌。其實分眾這些年的崛起，到現在市值1600億，原因就在於它擔負了新一代打造品牌的平臺責任，也成為了經濟發展的一個基礎設施。李湘群（特勞特（中國）管理合伙人）：在創業的過程中有兩個階段，業務測試期可以主要集中在各種流量平臺，去獲取你的流量，測試你的業務，獲取精確的反饋。但是真正要建立品牌發力的時候，就不應該那麼精確，目的是要讓更多、更廣普的人知道你，要出圈，這個時候可以用分眾這樣的一個媒體去引爆品牌。江南春（分眾傳媒創始人兼董事長）：我覺得流量廣告和品牌廣告不太一樣，流量廣告有點像私定終身，只有兩人知道，分眾廣告有點像廣場求婚，大家都可以見證。廣場求婚之後成為了社會共識，形成了一種社會場能，這是引爆的感覺。品牌經常講要引爆，不到一定程度不引爆，不在消費者心智中固化，很難成為一個社會的共識，就很難爆發出巨大的生命力。所以我認為，品牌廣告和流量廣告兩個其實不矛盾，品牌認知越強的公司，在流量型廣告上的轉化率越高。現在雙11看都是傳統的大品牌佔據榜單。為什麼？不是大品牌玩流量的水平高，是大品牌認知足夠強，所以它做流量水到渠成，在認知的大樹下撿拾勝利的果實，流量效果就很好。由品牌建立出有效的認知，流量精準推送的雙向組合，品效是不可能合一的，但是品效是可以協同的。李湘群（特勞特（中國）管理合伙人）：我更願意把流量廣告理解為渠道，它的本質是渠道，在這裡面做的傳播，就像我們以前在超市裡做試吃、促銷一樣，所以你會看到整個在阿里、快手、抖音等流量型平臺上，所有的廣告都帶有促銷性質。但一個本質不會變，消費者是根據品牌來選擇的，品牌才是真正持久的流量。促銷是單次的，而品牌在你的頭腦建立認知之後會持續很長時間，下次你在渠道看到這個產品的時候，就會更傾向選擇它。所以企業一定要分清楚，流量廣告和品牌廣告的作用是不一樣的，要讓流量更有效，流量成本降低，你必須建立品牌，不建立品牌也運營不下去，因為流量成本會越來越高，無法持續。創業一開始要儘可能地小，先佔據一個第一江南春（分眾傳媒創始人兼董事長）：新銳品牌的崛起一定看到了新人群和新需求，比如元氣森林，我一直問唐彬森怎麼把元氣森林做大的？他先是做了幾十種飲料反覆在網際網路上測試，最後發現「燃茶」的概念很好，元氣森林「零卡零脂零糖」這個概念非常好，消費者有這個喜好，試銷了兩、三億的時候突然發現元氣森林會爆。去年5月份在分眾上投放了第一輪廣告，瞬間眾人皆知，一個月的銷量趕上了前一年全年的銷量，到了8、9月份銷售額都是三、四億元級別/月，元氣森林就進入了高速循環期。第二部分，他會先抓住新流量新渠道，之後逐步在各大傳統渠道上鋪貨，滲透率也很高。同時，他一定抓住了品牌爆發的紅利，以及像分眾這樣的媒體紅利。李湘群（特勞特（中國）管理合伙人）：我們更看重的是創業家，他看到了這個機會，然後把事業開創出來，引領整個行業發展。例如，如果沒有郎酒的開創，就不會出現醬香熱。放眼整個中國，創業家都在成長，成長過程中要更多的掌握更新的知識，例如定位的知識，通過定位在消費者心智中去建立起品牌，成為行業的頭部，這是很重要的。江南春（分眾傳媒創始人兼董事長）：比如特勞特也做妙可藍多。這家企業的前身是位於吉林賣牛奶的廣澤股份，早期處於一個充滿挑戰的處境，為什麼？賣牛奶大家馬上想起誰？蒙牛、伊利。一個地方的牛奶公司如何能擋住一個規模比你大數百倍的全國巨頭？所以這家企業跳到了「奶酪」這個沒人關注的戰場上。現在它的奶酪銷售額已經接近30個億（元）了，明年可能到50、60億元，這個市場就被一個遙遙領先的品牌引領出來了。因為行業裡面的人是非常懂的，你搶佔了一個核心要道，如果我越不過去，我不如投資你，蒙牛入股說明了這個行業的戰略投資者對妙可藍多所佔據的奶酪頭部位置的認可。李湘群（特勞特（中國）管理合伙人）：而且我們主張一開始儘可能地小，佔據第一後可以把它做大，如果沒有佔據，這個紅利是不持久的，而且通常會把這個紅利還回去。所以小不可怕，可怕的是你沒有控制權。當你佔據第一的時候，你要考慮怎麼樣去擴圈，下個第一在哪裡，我要不斷去把它拓展、做大。妙可藍多做細分是為了將來更好地做大，而不是為了做小，在奶酪棒取得第一之後會迅速擴展。細分是一個動態的過程，它的標準是你能不能成為第一。想從熱門賽道出圈，千萬不要跟著領導者跑李湘群（特勞特（中國）管理合伙人）：汽車是一個巨大的行業，車企的品牌營銷費用非常高，但其實在我們看來，很少有汽車品牌廣告做得好的，大家都停留在建立形象這一階段。當然大家都這麼做格局也是比較穩定的，恰恰特斯拉的崛起打破了這種局面，所有的車企都面臨著新的挑戰。現在電動汽車已經分為兩個陣營，一邊是特斯拉，特斯拉的強勢就跟當年iPhone在手機領域一樣，可以說在心智中是一家獨大，大家會有比較嚮往的感覺；另一邊是新勢力，如小鵬、理想、蔚來，它們現在最重要的不是去強化哪方面的技術，而是要找到一個跟特斯拉差異化的概念，然後把這個概念做大。傳統車企面臨的挑戰會更大，但是機會也更大。它們有很多忠實的用戶，而且品牌也很強，所以這個時候領導品牌要迅速地攻擊自己，同時也要找到和特斯拉的差異，把自己的優勢發揮出來。任何企業在時代變革時都有自己的機會，一定不要跟著領導者跑，或者站在某個單點去攻擊它，而是要走不同的道路，這樣才會有出路。江南春（分眾傳媒創始人兼董事長）：我覺得其實往往是相反走帶來的機會。特斯拉是往高端走，蔚來就把服務做得很深，用戶也非常喜歡。蔚來在分眾做廣告是找4000個車主自己代言，它的車主是可以主動幫助它來推薦的，就像把服務做到極致的海底撈，因為對用戶特別好，用戶就會希望你好，希望你千萬不能倒。現在蔚來市值很高，用戶也就特別高興。李湘群（特勞特（中國）管理合伙人）：行業好的時候恰恰要小心，要去分析自己的優勢在哪裡，迅速集中資源做大優勢，而不是說市場好的時候什麼都可以做，恰恰這個時候要做少，把自己的優勢做出來，等到市場不好的時候，就突出出來了。譬如郎酒，它原來有1000多個SKU，分析下來整個郎酒最大的優勢是醬香酒。郎酒的生產基地在赤水河的南岸，自然條件非常好， 郎酒在那裡建了一個白酒酒莊，它「生長養藏「的工藝都這個酒莊裡面得到了充分展示，獨特的醬香酒工藝使得它的酒質非常地好，它就決定要集中資源做大醬酒。這幾年郎酒對行業最大的貢獻就是推動了醬酒熱，最近大家好像都在喝醬酒。分眾和特勞特都只選擇最終能打贏戰爭的人李湘群（特勞特（中國）管理合伙人）：我們既不是諮詢公司，也不是投資公司，我們開創了一種稱為「創業夥伴」的全新模式，形成長期相互內外雙打的合作，基本上現在我們都會擁有合作企業的股權。其實特勞特在普及定位知識的同時，也在不斷地進化和創新。我們將定位知識注入企業，承擔起企業戰略定位功能，企業家負責戰略配稱和運營的實施。把這兩個知識結合起來，形成長期的內外雙打的合作模式，這種新的模式我們稱為創業夥伴。一是長期護航企業戰略，一起走三年、五年甚至更長時間；二是我們還會持有企業股權，與企業一起共創大業，打造行業典範。江南春（分眾傳媒創始人兼董事長）：第一，我們是看賽道，我們會把重兵壓在那些行業崛起的過程當中。第二，賽道中的人不一樣，我們會把核心資源放在能打得贏這個戰爭的人當中。商戰中分眾只是一個必要元素，絕對不是個充分元素。一個企業能不能成功，主要還是企業家自己。我們公司內部特別喜歡兩個詞，一個叫雄心，一個是定力。雄心就是你相信這件事，就是因為相信，所以看見，就要把一條道走到黑，幾乎所有創業成功的企業家都是這樣的。但是我們在近距離觀察這些企業家的時候，你可以發現在關鍵時候他不會為一些表象或者一個短期的東西所動，會堅持長期主義，做可以被累積、可以享受時間複利的事情，這個非常重要。江南春（分眾傳媒創始人兼董事長）：綜合來看我們還是比較樂觀的， 2003年SARS之後，中國迎來了黃金的五年。2020年，很多壓力之下，還疊加了一場疫情，這反而激發了中國人的創造能力和鬥志，我覺得一方面內部有巨大的信心，另一方面外部環境給我們留有一個很好的緩衝，別國的供應能力、製造能力在一定時間中衰退。在這一時間窗口當中，我覺得中國經濟一方面會持續高成長；第二方面，經濟轉型升級勢在必行，不能因為今天出口膨脹，低端產能就可以繼續維持下去了，一定要從同質化轉為差異化，要從價格維度走向價值維度，從中國製造走向中國品牌。每個品牌在自己的人群中形成獨特的優勢，提供獨特的價值，最終讓中國人民對美好生活嚮往都得到滿足，企業在消費升級和滿足人民美好嚮往的同時得到長足增長。李湘群（特勞特（中國）管理合伙人）：我們一直都是非常樂觀的，這裡要提醒大家的是，企業的挑戰永遠會越來越大，無論有沒有疫情，它都會碰到各種各樣的挑戰，追逐紅利的時代已經過了，只有梳理好自己的優勢、建立好自己的品牌，才是企業長期、持久的紅利。
(結束)覺得內容不錯