儘管2020年因新冠疫情衝擊，
許多新創企業業績下滑甚至面臨倒閉，
紛紛感慨「創業不易」，
但據日前天眼查發布的
《創業報告2020》顯示，
截至2020年7月6日，
以工商登記為準，
中國2020年新增直播相關企業9284家。
可見，即便是在疫情期間，
中國創業勢頭依舊強勁。
在時代賦予的挑戰中尋找機遇趁勢創業，
早已成為大多數創業者心中
共同的創業秘訣。
但在「黑天鵝」事件隨時可能發生的
後疫情時代，
如何才能避開「黑天鵝」的衝擊，
並成功抓住機遇？
學者簡介：鄭剛，浙大管理學院創新創業與戰略學系副主任，教授、博士生導師，科技創業中心（ZTVP）創始主任。《創新管理》國家一流課程負責人。研究方向：技術與創新管理、技術創業、數位化轉型與企業變革。
本期【預見2021】專題，
多年來持續深耕中國創業教育與研究的
浙江大學管理學院教授、
科技創業中心（ZTVP）主任鄭剛
將為我們分享他對上述話題的思考。
他認為在充滿高度不確定性的
後疫情時代下，
我們雖無法精準預測並防範「黑天鵝」，
但可以圍繞6大關鍵詞來
應對「動蕩」的外部環境變化，
並通過創新逆襲實現創業成功。
預見
2021
後疫情時代下的創業6大關鍵詞
鄭剛/文
當前，我們正深處百年未有之大變局，不穩定性（volatility）、不確定性（uncertainty）、複雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）是後疫情時代的主要特徵。
在這樣的時代下，諸如新冠疫情之類的極端「黑天鵝」事件隨時可能發生，而我們無法通過準確預測來防範這些事件對我們的衝擊。那麼在後疫情時代下，我們應該如何創業？2021年的中國創業，路在何方？
我認為，後疫情時代下的創業，可以圍繞這樣6大關鍵詞來應對「動蕩」的外部環境變化，並通過創新逆襲實現創業成功。
01
反脆弱性：VUCA時代的創業必修課
「反脆弱」（antifragile）這個概念來源於著名思想家、暢銷書作家納西姆·尼古拉斯·塔勒布的著作《反脆弱：從不確定性中獲益》。塔勒布認為，脆弱的反義詞不是堅強或堅韌，而是反脆弱。
就好比一個桌球掉到地上，並不會像玻璃瓶落地那樣摔碎，也不會像鐵球落地那樣一成不變，而是彈得更高。反脆弱的現象，是指一些事物能從不確定性中獲利，當它們置身於混亂、壓力、風險以及不確定性極大的環境下時，反而能茁壯成長並發展壯大。
在當前的VUCA時代下，面對極端 「黑天鵝」的突襲，我們除了堅韌與忍受，還可以設計反脆弱機制，跳出泥沼，從而轉危為安、反敗為勝。
比如2020年新冠疫情期間，很多企業遭遇毀滅性打擊後業績下滑甚至破產倒閉，而有的企業卻能逆勢上揚，實現業績增長，這背後就離不開其反脆弱機制的作用。
那麼如何才能增強反脆弱性？結合《反脆弱》一書和我近年來的觀察思考，有以下幾點建議：
積極擁抱變化和不確定性
反脆弱的核心就是積極擁抱變化、接受現實世界的不確定性，並讓這種不確定性為我們所用，比如風可以吹滅蠟燭，卻也能讓火苗燃燒得更旺。
過度補償（過度反應）
應對不確定性變化與危機，可以用過度補償的方式避開風險、增強自身能力。注射疫苗就是典型例子，它的原理是讓身體先少量感染病毒，以此增強免疫力，抵禦嚴重的疾病威脅。
比如對於創業者而言，可以在大學時參加一些實踐性創業課程或創業大賽、創業項目等實踐鍛鍊，因為即使失敗了，也能在失敗中學到很多，防止以後犯類似低級錯誤。
保持員工多樣化與適當冗餘
在動蕩的商業環境中，領導者必須保證公司在人才、創新、活動上保持足夠的多樣性，因為多樣化是適應性進化的前提。而要促進員工的多樣性，一個比較簡便的方法是僱用不同個性、教育水平、背景和工作風格的員工。明確的文化轉型和主動的管理層支持，甚至鼓勵他們犯錯，可以幫助員工創新。
此外，雖然傳統企業的管理原則是精細化管理，杜絕資源浪費，但在高度不確定性時代下，風險事件發生的頻率更高，在一些戰略方向上保持適當冗餘變得至關重要。因為在冗餘的系統中，多個部分扮演同樣的角色，當其中一個失效時，其他部分也能完成同樣的功能。
當年騰訊公司內部有三個團隊幾乎都在同時開發類似微信的移動社交應用，馬化騰刻意保持了適當冗餘，讓三個團隊「賽馬」，最後廣州研發中心的張小龍團隊做出的「微信」勝出，使得騰訊拿到了移動網際網路的「船票」。
槓鈴策略
槓鈴策略就是要學會多手準備，合理分配自己的時間、精力、資源，在槓鈴的兩頭都有儲備，避免滿盤皆輸的局面。
它的原理就是在某些領域採取保守策略（在負面「黑天鵝」面前保持強韌性），而在其他領域承擔很多小風險（以開放的姿態迎接正面「黑天鵝」）的雙重態度，從而提升反脆弱能力。
很多人在面對比特幣等數字貨幣這種風險不定的投資產品時經常會猶豫，這時可考慮採用槓鈴策略。例如，如果你有100萬資金，可用90萬去買國債或理財等保障性比較強的投資產品，而剩下的10萬去買高風險的證券、期貨、股權投資、比特幣等，這樣你的損失上限就不會超過10％，但你的收益無上限。如果你把100％的資金都投入到中等風險的證券上，那你有可能會面臨重大損失。
不建議做出諸如賣房創業這樣的冒險舉動，這會大大降低自身的反脆弱能力。
理性積極地進行低成本快速試錯
小步快跑、快速迭代，低成本快速試錯，這和精益創業方法論是相通的。精益創業的核心思想是，先儘快拿出一個最小可行產品（MVP），拋到市場上尋求用戶反饋，在此基礎上實現小步快跑，快速迭代，低成本快速試錯。這個方法也能提升反脆弱性。
02
公司創業：巨變時代大公司同樣需要具備創業精神
暢銷書《精益創業》作者埃裡克·萊斯（Eric Ries）近年來在實踐與思考中又摸索出一套新的原則，這套原則講的是初創企業過了精益創業期的快速發展、規模擴大後，碰到新問題時應採取何種措施。
他發現，創業精神有可能讓 21 世紀的管理思維煥發新的活力。這是各行各業都能使用或都想使用的方法，他稱之為「公司創業之道」（The Startup Way），相對於他原來的《精益創業》一書，可以理解為「精益創業2.0」。
「公司創業之道」兼有綜合管理的嚴整性和初創公司的高度迭代性。這種體系可用於任何一家力求不斷創新的機構，員工多少不限，歷史長短不限，使命大小不限。
埃裡克·萊斯給出的現代「公司創業之道」理念的指導原則有以下5條：
第一，持續創新。太多領導者總是在找那麼一次重大創新，但長遠發展靠的是一種不斷尋找新突破口的方法，需要公司上下共同發揮創造性和聰明才智。
第二，公司必須組建小的實驗團隊。這些團隊需要有獨特的組織結構予以支撐。
第三，缺失的部門。大多數機構缺失一個核心部門——創業部。
第四，二次創業。對公司結構進行深度變革，就像從頭開始創建公司。
第五，持續轉型。這需要發展出一種新的組織能力——針對各種新挑戰改寫組織 DNA的能力。
豐田、GE等世界500強巨頭，它們正在用這套「公司創業之道」指導自身在當前變革時代的創新與轉型。而在這些創業之道中，一個重要且具體建議是，要把創業部視為現代公司的一個核心部門。
同時，每個組織都應該有一個活躍的實驗計劃，採用新的組織形式和管理方式運行。這些計劃自身應該包括最小化可行產品，需謹慎著手，嚴格界定責任，由那些可能成為公司下次轉型創始人的人來掌控。
03
一企兩制：應對變革的二元性組織
對成熟企業來說，在公司組織架構層面，如何適應反脆弱設計和推動公司創業？
「公司創業之道」是既要確保主營業務發展壯大，又要培育發展未來有可能顛覆性的新興業務。但對一個企業來說，要同時保持兩種文化、兩種組織結構、兩種體制，非常難。
對此，我們可以讓新人在新的空間以新的機制去做全新的業務，讓原有的員工以現有的模式先去繼續做好現有的業務。這就是哈佛商學院麥可·塔什曼(Michael L. Tushman)教授等（1996）所說的建立二元性組織（ambidextrous organization）。借鑑「一國兩制」的說法，這裡用「一企兩制」這個詞可能更生動形象。
結合二元性組織、顛覆式創新理論，總結近年來國內外大量企業的經驗教訓，這裡提出「一企兩制」的解決方案具體建議：
第一，物理隔離：讓肩負探索未來可能有顛覆性的新興業務的創新小團隊搬離公司總部。例如當年釘釘創始人陳航（無招）帶領團隊最初在阿里總部做挑戰微信的即時通訊產品「來往」，但這次挑戰以失敗告終。因為阿里濃厚的電商文化基因對主打社交的「來往」其實有束縛作用，「來往」團隊在阿里內部也是被邊緣化的。
「來往」項目失敗後，陳航帶領剩下6名「死不悔改」的兄弟，主動申請離開阿里總部，來到了阿里最早的創業福地——湖畔花園，開始探索轉型做企業端即時通訊應用「釘釘」，反而更加放開了手腳、越做越順利，後來隊伍壯大了又搬到另外的場地。
第二，特區政策：創新小團隊在遠離總部的新物理空間以不同於總部的新管理運營模式、機制去做全新業務。對創新小團隊可採取合伙人機制，運用股權激勵等手段，充分調動團隊積極性；
第三，自負盈虧：剛開始啟動時可以提供部分資源和資金，但應儘快讓創新小團隊具備自我造血和自負盈虧能力，儘可能避免或減少對總部的依賴，這樣他們才會「為五萬元訂單而歡呼」，也更加具有狼性。
近年來我們注意到，國內外一些優秀的創新型企業也正在公司內部探索和實踐「一企兩制」的公司創業之道。例如谷歌的X-Lab，華為的「2012實驗室」，阿里巴巴的達摩院等。騰訊公司的微信、阿里巴巴的釘釘等也是這種「一企兩制」二元性組織實踐成果的鮮活案例。
二元性組織示意圖；圖片來源：鄭剛（2020）
事實上，海康威視(002415,股吧)也是「一企兩制，打造二元性組織」的典型案例。從2015年起，在行業增長趨緩的背景下，海康威視居安思危，在確保安防主營業務持續增長的前提下積極探索麵向未來的顛覆性創新業務，設立了創新業務跟投平臺，探索出了「一企兩制」為特色的企業內部創業新模式，通過合理的激勵機制創新使國企員工從打工者轉變為「合伙人」。
例如海康威視規定在戰略層面確定的創新業務上，公司和員工可以6：4的股權共享子公司，這極大激發了核心員工和骨幹的創新積極性、主動性，且很大程度上克服了大企業病、創新活力不足等弊端。
近年來螢石（以智能家居為核心）、海康機器人、海康汽車電子、海康智慧存儲、海康微影、海康消防等創新業務逐步打開局面，2019年幾大創新業務已經佔到公司總營收7.7%，且增速明顯快於安防主業。值得一提的是，海康威視的這些不同於原2B安防主業的創新業務也都是在與總部隔離的場地辦公、自負盈虧的。
04
數字創業：方興未艾的創業新範式
數字創業是大量使用數位化技術和社交媒體以及其它新興信息通信技術參與創業機會的識別、發展、實現和改進的過程（餘江等，2018）。隨著近年來數字經濟的崛起，數字創業作為數字經濟增長的核心引擎，正成為創業的一個新趨勢，並在從根本上改變經濟增長方式、產業布局、企業創業模式以及人們的生產和生活方式。
經典的創業蒂蒙斯模型認為，企業創業成功得益於機會、資源和團隊之間互動的「三重奏」，但數字創業企業需要數位技術、數字創業能力、數字創業機會、數字創業資源和數字商業模式的共同參與才能實現創業成功。
以大數據技術為例，新興的創業公司可以通過出售數據和服務，為行業提供更專業的解決方案，這種新型創業正成為數字經濟時代重要的商業模式。數字創業在數位技術的嵌入下降低了創業門檻，使得創業不需要三頭六臂，擁有一技之長就可以開張營業。
據支付寶數字生活開放平臺顯示，截止2020年8月20日，專門為商家提供數位化工具服務的「支付寶服務市場」活躍用戶對比去年同期翻了10倍。開店取名、LOGO設計、圖文列印、資質代辦、小程序模板開發等成為「支付寶服務市場」裡排名最火爆的Top5 「單品」。
05
社會創業：用創新創業與商業化手段去解決複雜社會問題
如今，越來越多的創業者用創新創業的方式做社會公益事業，體現社會責任與社會擔當，解決經濟與社會發展中日益嚴峻的社會痛點，創造巨大社會價值，在節能減排、環境保護、食品安全、助殘就業、賑災救援、助老敬老、助學濟困等方面，為推動社會進步做出重要貢獻。
比如成立於2015年的社會企業「老爸評測」，創始人魏文鋒是浙大94級物理系校友。他起初在為女兒購置物品中發現致癌物，便自掏腰包，開始了測評之路。
在他和團隊的共同努力下，不合格的書皮、塑膠跑道等得到多方關注並加以整改。目前「老爸評測」開通了網上商城，銷售檢測合格商品，一年營收達數億，團隊達到260多人，這一多次嘗試摸索出來的商業模式也為他持續做為民檢測，推動和解決社會問題奠定了堅實物質基礎。
馬雲、羅振宇等人說，「商業，是最大的公益」，這句話有道理，但這句話還有另外一面，「公益，也是最好的商業」。
06
創新逆襲：另闢蹊徑，第二曲線換道超車
要創業，先創新。我在哈佛商學院克裡斯滕森教授的顛覆式創新（disruptive innovation）理論基礎上，進一步拓展開發了「創新逆襲矩陣（又叫顛覆式創新矩陣）」，以此試圖揭示近年來大疆、特斯拉、拼多多、字節跳動等企業成功實現創新逆襲背後的規律。
經研究發現，近年來這些「創新者」的逆襲，都沒有在主流市場用成熟且主流的技術與行業巨頭硬碰硬地打，而是另闢蹊徑，以與主流市場不同的顛覆性技術、顛覆性商業模式或顛覆式服務與用戶體驗三種基本方式去創新逆襲。
同時，市場切入點也有所不同，他們會根據不同的難易程度從不同的市場切入，也就是根據難易程度選擇逆襲方式，具體有以下幾種：
另闢蹊徑的技術
包括採用突破性技術(radical/breakthrough technology)和破壞性技術(又稱顛覆性技術，disruptive technology)兩種不連續性技術。
例如基於ARM架構的高通晶片，剛開始進入當時還是非主流的智慧型手機市場，並不比基於主流X86架構的Intel速度更快，但因為它滿足了智慧型手機新用戶的「功耗低、成本更低」新需求，因此快速逆襲，搶佔了大部分移動晶片新市場。
另闢蹊徑的商業模式
創新逆襲並不一定非要掌握核心技術或具有突出技術優勢，尤其是在起步階段。綜觀國內一些起步時並沒有核心技術優勢的新進入者，如小米公司在剛起步的幾年裡主要靠開闢網際網路手機的商業模式創新而異軍突起；
同樣做網上購物，拼多多另闢蹊徑，採取農村包圍城市的戰略，聚焦淘寶、京東尚未深入的廣大四五六線城市和鄉鎮，用「拼著買、更省錢」的社交電商和C2M反向定製的新商業模式，在短短5年時間裡積累7億多用戶。現在已成為僅次於天貓淘寶的第二大電商平臺，截止2021年1月7日市值突破2167.53億美金。
另闢蹊徑的服務與用戶體驗
在剛起步階段，很多企業可能暫時還沒有獨特的技術優勢，也沒有差異化的商業模式，但如果可以把服務與用戶體驗做得明顯比競爭對手更好，仍然有機會創新逆襲。
如同樣是賣數碼產品和家電，京東為何能在十多年裡逆襲蘇寧？除了線上與線下的商業模式不同外，還有一個重要因素是用戶體驗。
根據最初的市場切入點及難易程度，企業要想創新逆襲，還可以考慮：
第一，從低端/邊緣市場切入。如吉利汽車最初主打3、4萬元起步的「老百姓(603883,股吧)買得起的車」。
第二，開闢全新的市場、建立新的品類。如非洲手機之王「傳音」，很早就避開國內的激烈競爭，在非洲開闢了全新市場，以深耕非洲市場的本地化體驗（如大喇叭、四卡四待、美黑拍照等特色功能）而異軍突起；
第三，先切入高端市場，建立品牌和口碑後，再向更廣大的中端市場滲透。特斯拉電動車最初做的是售價十幾萬美金的Roadster豪華電動跑車，在高端、小眾市場建立口碑和聲譽。隨後，特斯拉近年來陸續推出Model S（10萬美金級別）、Model 3（3-5萬美金級別）等車型，逐漸進入中端主流市場。
因此，新創企業在不確定性時代下若要創新逆襲，我們的建議是：不要以巨頭的方式去挑戰巨頭，必須另闢蹊徑，換道超車，尋找和跨越第二增長曲線。
附：「預見2021」系列專題
複雜形勢下，2021年大城市住房市場形勢怎麼變？賈生華提到5個關鍵詞｜預見2021
2021年想要贏？郭斌：這7大趨勢性變化，不可忽視！｜預見2021
素材提供：鄭剛
圖片來源：網絡
策劃採訪/排版：段婷
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（責任編輯：季麗亞 HN003）