花旗銀行前運營技術部總裁訪談錄:大數據時代如何重塑花旗

花旗銀行前運營技術部總裁分享數位化轉型中三大戰略要素：（1）建立大數據能力和人工智慧、雲計算等前沿技術，發掘客戶價值機會並提升運營效率；（2）敏捷轉型，通過數字實驗室等形式，推廣敏捷工作方式；（3）重塑企業文化，吸引優秀數位化人才。

作者：Don Callahan、James Kaplanl和Asheet Mehta

作為行業傳奇，前花旗集團董事長Walter Wriston多年前曾經說過：「與金錢相關的信息幾乎與金錢本身同樣重要。」但時任運營技術部總裁Don Callahan認為，在當今的數位化時代董事長一定會修改他的至理名言：「信息本身就與金錢一樣重要。」

在對21世紀的銀行業進行調研之後，Callahan對這句話愈發認同：從初創金融科技公司到全球機構的新設部門，數位化競爭者無所不在；與此同時銀行業務處理和客戶互動每天都在不斷加速。Callahan表示，在風雲變幻之際需要聚焦敏捷，因而必須重塑企業文化。

當時作為花旗數位化轉型的負責人，Callahan在推動整個銀行的新思維，比如針對創新研發的花旗數字實驗室、開發適用於智慧型手機的全新應用，以及擴展銀行內部雲計算和大數據能力，並通過數據分析實現自動化和機器學習。麥肯錫的Asheet Mehta和JamesKaplan對Callahan進行了一次專訪，在訪談中，Callahan介紹了花旗作為全球頂尖金融機構之一，是如何在各方面推進數位化轉型工作的。

Q

麥肯錫：在推動花旗轉型數位化銀行的過程中，您最先想到的風險是什麼？

Don Callahan：我認為整個行業最大的風險就是動作夠不夠快。我們是否可以迅速地計劃並且落地？很多人都在談敏捷，但「敏捷」一詞在當下，已遠不止是開發人員解決問題的方式了。它意味著各行各業專家都要獻計獻策—— 比如做技術開發的，要與熟悉客戶的產品經理進行合作。對他們而言，真正的挑戰是能不能吃透敏捷的含義，整理成一套方案，再把方案落地。除此之外，假設方案行不通，還要考驗專家們能不能快刀斬亂麻，迅速推出新版本。

Q

麥肯錫：請給我們舉個敏捷開發的例子。

Don Callahan：全球零售銀行業務部執行長Stephen Bird負責的項目就是一個很好的例子。轉型的第一步就是構建移動客戶端，為此我們下了很多功夫。為了全心投入移動業務，我們在長島分公司組建了一支大約100人的「精益團隊」，工作方式相當「敏捷」。

整個團隊更像是在進行創作，運作方式與傳統銀行截然不同。他們會吸收用戶反饋，把設計掛在牆上，直接對客戶進行測試，不斷實驗和編程。整個團隊的運轉速度、員工的好奇心和執行力都是我前所未見的。

Q

麥肯錫：這確實在加快轉型的腳步？

Don Callahan：是的。在零售銀行業務這塊，我印象比較深的一個項目是需要我們在很短的時間內做出一款適用蘋果手錶的產品。IBM和蘋果宣布合作那天，我接到了一位零售銀行業務部同事的電話，他提議花旗可以推出史上第一款適用蘋果手錶的金融服務應用。結果，花旗與蘋果、IBM的資深團隊達成合作，僅用120天就開發出了蘋果手錶的第一款銀行應用。

Q

麥肯錫：花旗是一家擁有200多年歷史的大行，資源雄厚，能力出眾。但談到數字金融服務領域帶來的機會，花旗可能要和一些初創小企業競爭，您覺得這意味著什麼？

Don Callahan：這意味著遊戲規則變了。現在參與競爭的不只是傳統的各大銀行，還有矽谷的初創企業，甚至是那些名不見經傳的矽谷小公司。我們歡迎這種競爭，花旗也因此越做越強，越變越快。我認為他們有不少值我們得學習的地方，未來絕不乏合作機會。

我曾拜訪過一些初創公司，發現這些公司有一個共同之處，就是他們都是一張白紙。正因為如此，他們有能力把握機遇，快速兌現。對一些傳統公司而言，他們就需要全新的思維，迎接變化，勇於創新。

Q

麥肯錫：就數位化轉型而言，您認為花旗IT組織文化和能力在未來五年會有什麼樣的演化？

Don Callahan：技術進步了，我們也要與時俱進。花旗也在過去五年馬不停蹄地提升自身的各種能力。我們更新了全球所有的重要平臺，升級了核心硬體和架構。在這個過程中，我們同時還節約了大量成本。現在，花旗已經升級換代至全球最頂尖的技術，同時也優化了成本結構。

展望未來五年，我們必須再接再厲，更上一層樓。例如，我們要能夠隨時隨地切換到各種形式的雲，包括私有雲、多租戶和公共雲。對於機器人、機器對機器和機器認知等真正的自動化技術，我們也都得跟上節奏。但問題是如何在花旗內部實際運用這些技術？這就事關我們的技術和運營團隊要抓住機會，改變團隊文化，提高對新事物的好奇程度。

舉個典型的例子，比如說應付帳款這項業務，重複性較高，基本不會有什麼意外情況出現。這種工作最適合加入「機器」的元素，這樣不管員工在哪裡工作——布達佩斯、坦帕或者哥斯大黎加——他們可以產出更高的價值，取得更多成果，獲得更好的職業發展機會。

最後，我認為企業文化裡需要改變的，就是在整個行業內擁抱數據。我一直把數據看作一個組織的命脈。我們為客戶各階段工作給予支持，幫助他們創造了巨大的價值。大數據肯定會是未來幫助客戶創造更多價值的重點領域。當然，這一切的前提是保證安全和隱私。

Q

麥肯錫：你們已經開始通過大數據助力客戶了？

Don Callahan：是的。比方說，我們已經開始為一家大型製造商分析他們的供應鏈。因為我們有他們的數據，在獲得授權後對其進行分析，對其供應鏈的每一環節進行細分，具體到每一個國家、次級供應商、甚至是次次級供應商。當這些內容被抽絲剝繭、條分縷析後，出現了許多協同增效、節省成本、合理化和併購的機會。我們把這些分析所得打包總結為戰略理念，幫助客戶。這樣一來，我們和執行長、財務長這樣級別的高管開會時就能拿出真材實料的乾貨了。這個成功的案例非常簡單直觀地體現出我們對數據利用的複雜性。這些已經通過分析圖表化的結論和洞見可以直觀轉化為多個商業理念。我幾乎可以從這個例子中一窺未來發展的趨勢。

Q

數位化會成倍地增加安全風險，花旗有哪些應對策略？

Don Callahan：如今，不管哪個行業都要面對這個挑戰——安全目標每天都在變化，且變化莫測。與此同時，威脅銀行安全的門檻降低了，製造真正破壞的成本在下降，個體的破壞力在增加。

花旗在信息安全方面進行了整體戰略轉型，我們現在有一套智能模型，它能做的不只是守住大門或把威脅擋在防火牆外。現在可以做到事先預測可能出現的安全隱患，分析之後判斷這些隱患會威脅到哪些細分市場的客戶。我們很重視對客戶隱私的保密，也會保證我們對數據的收集、使用和共享都符合客戶的要求，並且做到合法合規。

Q

您剛剛介紹了在花旗數位化進程中，公司採用了別出心裁的業務模式及IT模型，那在人才招聘方面花旗會如何進行選拔呢？

Don Callahan：人才招聘一直是我們工作的重點，而我又特別關注科技人才。我大概一天要花超過四個小時的時間甄選人才，包括面試、吸引人才、和團隊一起制定總體人才戰略。我們樓下就是紐約市立大學曼哈頓社區學院，大概有26，000個學生，我們要找的就是熱愛計算機專業的人才。這些學生來自五湖四海，有不同的背景，是個難能可貴的人才庫。

除此之外，我們跟全球的大學都有密切的合作，包括英國的牛津大學和美國的康奈爾大學。例如我們跟康奈爾就有一 個合作項目。他們現在紐約籌建的一個新的科技校區，主攻信息安全。我們會派出團隊一起參與信息安全專題項目，從中遴選出適合花旗的人才。

Q

花旗要怎麼和初創公司以及金融科技公司競爭人才？

Don Callahan：我認為在和初創公司競爭時，首先要把我們的工作變得更有意思，同時以目的驅動為抓手鞭策員工。我碰到過的初創公司的人，沒有一個覺得自己只是在打工。所以我們要讓人才感受到自己在充滿激情地打拼一份事業。

我們招募的新團隊給我們出了很多很棒的點子。花旗要在人才招聘方面延續這種高要求。我們要的人，必須有出色的數位化意識、思考能力和敏捷的執行力。

Don Callahan接受訪談時任花旗集團的運營技術部總裁，於2018年4月退休。採訪者分別是麥肯錫紐約分公司的全球董事合伙人James Kaplan和全球資深董事合伙人AsheetMehta。