【編者按】電影《投名狀》中有一句臺詞：「納投名狀，結兄弟誼，死生相託，吉兇相救，福禍相依，患難相扶」，這句話刻畫了兄弟間的契約關係。然而，這種契約僅停留在心理層面，不一定會帶來所期待的行為。在工作場所，研究者將員工和組織之間這種無法落實到書面的、但對雙方行為有約束力的契約稱之為心理契約。圍繞心理契約的內涵、結構、形成階段、影響因素和管理策略等關鍵問題，劉小禹老師做了全面的梳理與總結，閱讀此文將一覽員工心理契約的前世今生。
組織是以關係為紐帶而建立起來的特殊群體。在企業組織結構調整、僱傭關係改變的背景下，心理契約（Psychological Contract）作為僱員與組織之間關係的重要表現形式，是最敏感、最集中反映這種變化的核心要素。
心理契約這一概念是由Argyris提出，並由Levinson加以界定，用來描述員工和企業雙方不成文的、內隱的契約或相互期望，後來界定為員工和組織雙方對相互責任義務的主觀約定。其基本假設是組織與員工之間是一種互惠互利的相互關係，雙方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。
80年代末，Rousseau (1989)的研究推動了學者們對心理契約的概念理解進一步深化，進而產生了狹義和廣義兩種內涵。廣義的心理契約理論以英國學者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人為代表，被稱為「古典學派」，認為心理契約是僱傭雙方對交換關係中彼此義務的主觀理解。狹義的心理契約理論則以美國學者Rousseau、Robinson和Morrison 等人為代表，強調心理契約是員工個體對雙方交換關係中彼此義務的主觀理解，被稱之「Rousseau學派」。
但由於組織心理契約的存在主體難以確定和量化，而個體層面更易測量，因此當前心理契約研究主要是基於狹義概念從員工角度來進行研究。
心理契約作為僱傭關係的一種新內容，之所以引起學術界和企業界的共同重視，主要原因在於心理契約若未得到履行，會對員工態度和行為的負面影響，進而造成組織效益損失。
近年來，學者們在心理契約的結構方面進行了大量研究，但未得到一致性的結論，主要有二維度說和三維度說。
二維度說的研究認為交易成分和關係成分並不是一個連續體的兩個極端，而是兩個獨立的維度，即交易型契約（transactional contract）和關係型維度(relational contract)。它們在關注點、時間框架、穩定性、範圍和明確程度上存在著差異。二者的差異如下表所示。
我國的學者陳加洲、凌文銓和方俐洛（2001）對交易型心理契約和關係型心理契約進行了情境化修正，他們對貴州地區1000多名員工進行調查發現了類似於交易維度和關係維度的兩個因子。不過由於文化的差異，我國員工的心理契約內容與西方有所不同，例如對組織的忠誠在國外屬於關係因子，在我國屬於基本的工作規範之中，因而將這兩個因子命名為「現實責任」和「發展責任」。
支持心理契約三維度結構的學者也有不少。Rousseau和Tijorimla (1996)對美國註冊護士的研究中指出，當組織的環境中強調人際配合、團隊趨向時，心理契約的結構會擴展至三個維度：交易維度、關係維度和團隊成員維度。其中團隊成員維度是指彼此為對方的事業發展和成功承擔責任。企業為員工的事業發展與成長創造機會，與此同時，員工也會不斷改善自身的技能和知識結構，積極從事角色外的工作和任務，最終形成組織事業和個人發展的雙贏局面。
此外，Dabos 和 Rousseau (2004)、Hui, Lee和 Rousseau (2004)也提出了心理契約的第三個維度：平衡維度，即契約雙方一方面保持著長久關係的承諾，另一方面還強調員工要對其工作業績負責，組織要對員工的職業發展負責。
我國學者李燚、魏峰和任勝鋼（2006）針對組織管理者的研究發現，組織對管理者的心理契約由三維結構構成，分別是交易型心理契約、關係型心理契約和管理型心理契約，其中管理型心理契約是組織與一般員工之間所不具備的心理契約形式，體現了組織與管理者之間的一種特異關係。
Rousseau (2001)將心理契約的形成劃分為四個階段：僱傭前階段、招聘階段、早期社會化階段和後期經歷階段。
此時員工擁有一套關於工作、職業和求職企業的信念，即為「圖式」。
這種圖式往往是不完整的，員工會尋求和整合新的信息以便更好地理解即將形成的僱傭關係。在僱傭前階段，為使職位候選人儘早形成心理契約，管理者應該提供清晰明確的信息發布渠道，並且確保這些渠道的一致性。
這一階段僱傭雙方就相互的權利義務、利益關係進行深入溝通，從而使得僱傭雙方就各自的承諾有進一步的相互了解。僱主可以通過「真實工作預覽」（Realistic Job Review）將工作相關的真實信息（包括任務、組織方針、工作內容、環境等）告知員工，幫助員工對組織和工作有恰如其分的評價。
社會化的過程是新員工適應組織的過程，個體在此過程會收集新信息並且將信息進行比較和驗證。這一過程影響到員工對組織的信任程度，組織的規章制度、領導風格、文化氛圍、發展機會等將會影響員工心理契約的形成。
心理契約並不是一層不變的，其具有動態特性。研究者對員工心理契約的波動規律分析，心理契約的後期經歷階段存在兩個敏感時期：一是員工在職兩三年面臨升遷取捨，二是工作五六年後對前途產生厭倦時。此時需要的是管理者重視員工的心理狀態與滿意度，並及時更新廣義心理契約中彼此權利義務條款的具體內容、數量和質量、履行的方式等信息。
Guest 和 Conway (1998)從員工角度對心理契約在組織中起作用的方式和路徑構建了一個心理契約前因和後果的理論模型，該理論模型認為員工的心理契約受到人力資源管理政策、組織大氣候、參與管理的影響，並對工作滿意度、組織承諾、工作安全感等結果變量產生影響。
不同的個體和組織背景將會對員工的心理契約產生差異性影響。心理契約的內容會因為時代的不同而有所不同，過去的心理契約更強調忠誠、高出勤率，遵從權威，而現在的員工更多的關心從工作中得到幫助和指導，以及獲得更好的職業發展。
同時心理契約對於組織產出有著直接的影響，例如心理契約與高水平的組織支持感、工作滿意度、職業期望和情感承諾及低水平的離職意向有關。而且僱傭雙方心理契約的一致性越高，員工對組織滿意度越高。
但是，當員工覺得自己滿足了組織的要求之後卻沒有得到組織相應的義務，員工就會感到頗為「不公」，產生心理契約的違背感。這種違背感會導致員工對組織的信任感、責任感和忠誠度下降，工作滿意度降低，離職意願提高，在極端的情況下甚至會有對組織的報復如消極怠工、偷竊和攻擊行為。
心理契約是吸引、激勵、保留人才的一種競爭工具，組織應該了解並且管理好心理契約，通過構建企業的人力資源管理過程，以提高自身的凝聚力和向心力。
在招聘環節，招聘方誇大承諾和美化企業的做派將導致僱傭雙方的理解不一致，不利於形成積極的心理契約。因而在招聘中如實提供信息，使用「真實工作預覽」等促進員工與組織之間更好的相互接納，同時在培訓過程中達成協議，促使員工持有合理的職業生涯期望，是管理心理契約的有效策略。
在薪酬激勵方面，與企業績效掛鈎的CEO付酬方式可能會誘發他們對物質利益的過分關注。此時，為了企業的長遠發展，應該倡導CEO和企業建立關係型心理契約，試圖通過情感交流、人際信任、充分授權等方式激發CEO的關係型心理契約。李燚、魏峰、任勝鋼（2006）的研究顯示管理型心理契約和交易型心理契約是管理者更加關注的兩種心理契約形式，而對關係型心理契約的關注則相對較少，這些結論對於我們改善管理者心理契約提供了更加明確的依託和努力方向。
組織中的變革不可避免地影響和破壞了組織原有的心理契約關係，近幾年來對於組織變革時期的心理契約管理也越來越受到研究者的關注。例如研究指出組織變革時期應該從招聘和激勵的角度關注心理契約的動態管理，通過真實工作描述，維持心理契約，重視道德問題。
管理學界 「以人為本」的企業文化熱潮強調了企業文化在組織管理中的作用。心理契約與企業文化是相輔相成的關係：心理契約是企業文化建設的基石，企業文化影響著心理契約的構建。以員工心理契約為核心進行的企業文化建設能夠使得企業保持活力，有效地推動企業的快速發展。
不少研究涉及到對於不同群體的員工的心理契約管理的研究，例如學者們構建了基於心理契約的知識型員工行為激勵模型，探討了勞務派遣型員工和租賃型員工的心理契約管理問題，對於高校教師群體的心理契約和激勵問題也有了一些研究。
此外，對於不同組織下的心理契約也有一定程度的探討，如分別關注了國有企業改革中員工心理契約的變化，探討民營企業中對心理契約破壞的負面後果。
當前企業與員工之間的關係不再是一種終身的合同關係，組織要想在競爭中保持持續的競爭力就必須謹慎地與員工達成，並維持一種動態平衡的「心理契約」，以有效滿足員工和組織在不同發展階段的需求與期望，實現組織與員工的共同成長。
劉小禹，博士，對外經濟貿易大學國際商學院教授，主要研究領域為：組織中的情緒管理、領導力以及員工關係管理。