礪石導言
速度與「算法」，是便利蜂的核心策略。它的終極目標，是要做一個大數據及算法驅動的便利店系統，儘可能減少人工在其中的參與。聽上去，似乎是網際網路「金手指」營造的又一個神話，只是不知道，這樣的神話能持續多久？
劉戈 | 作者
張軍智 | 編輯
在北京朝陽的一個二流商務區，我數了一下，直徑150米的範圍內有8家便利店，包括最早的7-11以及後來陸陸續續開張的全時、全家、便利蜂等。我都有點懷疑，在這些店開張之前，小白領們是怎樣活過來的。從一個小細節能夠感覺到，它們根本不掩飾自己的山寨氣質——每家店都有關東煮。這種水煮串兒在若干年前隨著7-11來到中國，成為很多人光顧711的主要原因。
在這些店中，便利蜂是開張最晚的，而且居然在一棟樓的底商開了兩家店。這家2016年12月才成立的連鎖商超，不到一年半的時間，就在北京、上海、天津、南京等地開出了200多家店鋪。而便利店之王7-11花了14年，才在北京開了不到200家店。
如今，便利蜂全國門店已超過1000家。其中北京超過500家，超過全家、7-11和羅森等日系便利店在北京店數的總和。上海也已超過100家。這樣的開店速度引來驚嘆，也飽受爭議。更大的爭議，來自便利蜂流淌的網際網路血液。
速度與「算法」，是便利蜂的核心策略。它的終極目標，是要做一個大數據及算法驅動的便利店系統，儘可能減少人工在其中的參與。
聽上去，似乎是網際網路「金手指」營造的又一個神話，只是不知道，這樣的神話能持續多久？
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便利店，風口進行時
便利蜂創始人莊辰超曾是「去哪兒」的CEO，被媒體稱為「天才極客」。2016年告別「去哪兒」後，莊辰超經過大量調研，鎖定了便利店行業作為下一個創業方向。
這確實是一個非常大的市場。據中國連鎖經營協會統計，國內26個重點城市，單個便利店輻射人數為1.2萬人，而在美國和日本，大約每2000人左右就有一家便利店。中國城市人口約6億左右，如果按日本便利店的滲透率估算，可以容納30萬家店。
有人研究過，當人均GDP達到6000美元時，便利店就進入了發展的高峰期，而我國當前的人均GDP已接近一萬美元。按照美國、日本等國家的經歷，在大型超市充分發展之後，會迎來現代連鎖便利店發展的高潮。日本第一家真正意義上的現代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才開張的，如果橫向對比，中國的大城市和東部沿海地區基本具備了1970年代日本社會的購買力，而且在全國範圍內，大型超市的發展已經進入全面的衰退期。
7-11在日本發揚光大，卻是一家起家於美國的企業。1927年，7-11的前身全球第一家便利店在美國達拉斯誕生，由一家製冰公司創立。在冰箱沒有發明之前，從美國北方向南方和中美洲出口冰塊是一樁十分賺錢的買賣。1925年，民用冰箱開始上市，這家公司意識到冰塊生意可能要終結，公司必須找到新的發展方向。
冰塊銷售點夏季天天開業，每天營業16個小時，公司發現居民在來購買冰塊的時候還希望能順手買到針頭線腦和牛奶、雞蛋、麵包等等家常食物。於是冰塊銷售點就順理成章地轉型為小賣部，有冰塊保鮮，讓這些小賣部的食品更受主婦們的歡迎，在早期建立起了公司的競爭優勢。1946年，因為當時店鋪的營業時間是每周七天從早上7點一直到晚上11點，公司乾脆更名為7-11公司，此時公司開始進入擴張期。1963年，公司開始實現全天24小時的營業，在南方的幾個州開設了超過1000家連鎖店，此時才真正迎來了連鎖超市的大發展機遇。
1971年，伊藤洋華堂的員工鈴木敏文在美國出差時，偶然發現了這種不同於傳統小賣部的新業態，並力主公司引進日本。此時正是大型超市在日本火熱的時候，公司大部分人反對引進這種業態。反對的理由很充分，和大型商超比，這種小店單位面積的銷售額肯定更低，同樣的銷售額也要僱傭更多的人工。但鈴木最終用便利店未來經營上與大超市的差異化和更高效的管理計劃說服了公司，這才有了7-11在日本發揚光大的後話。
目前，國內大部分城市的短距離購物依然以傳統小賣部為主。便利店雖然迅速增長，但整體連鎖化程度低，服務參差不齊，商品同質化，這都是便利蜂的機會。
便利蜂的打法是以速度取勝。成立之初，便利蜂打出的旗號是「1年開100家」，為了達到目標數量，只要位置合適，不管是30平米還是400平米，都迅速拿下。
瘋狂開店的同時，便利蜂的基本運營模式也和其它品牌的連鎖便利店一樣，毫不猶豫地走了山寨7-11的「捷徑」。大部分門店的面積為100多平米，最小存貨單位兩三千，自有品牌和鮮食、熱食佔比也與7-11十分接近。
不過，便利蜂品牌傳播的最大著力點是把自己打扮成一家數據科技公司，而不是小賣部延續。引以為傲的是它們的「算法」。便利蜂小程序裡的slogan是：一家24小時靠譜便利店，智能零售新體驗。通過「門店+APP」形式的線上線下雙布局，用戶可通過手機APP以及自助購機器實現自助購物，從而提高購物效率，減少門店人力成本。
便利蜂從生產、銷售、到運營、服務各個環節，都滲透著數位化思維和管理。據說創始人曾在內部郵件中強調「每個總部員工的數學邏輯能力」，認為便利店業務「每一天都需要大量基於數學邏輯評估的小決策」。
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「算法」至上？
便利蜂的數位化管理「硬核」到什麼地步？舉幾個簡單的例子：
便利蜂的熱餐，使用各種傳感器，對食物的烹飪溫度、火候、時間等參數精確量化，連土豆的硬度、扁豆的長度、炒制時間都有規定，每樣食品的製作流程控制精確到秒，並使用物聯網技術記錄、監控每一個步驟。
每天早上5點，便利蜂的系統會推送做包子的任務，每次做幾個包子，幾個肉的，幾個素的，都在計算之中。甚至店長要熱幾個包子，都由系統決定。
便利蜂的短保商品（保質期在48-72小時內的），都是動態定價，變價規律借鑑了航空公司對機票的「收益管理」機制，商品哪天、幾點開始打折，都是自動的，連店長和店員都不知道。一旦打折生效，商品前方的電子標籤就會由普通的黑白色變成「紅色」，確保對價格敏感的消費者一進店就能看見。
這種極致量化管理自然有它的好處。首先，大量縮短了員工培訓的周期，便利店行業培訓一個店長需要2-3年，便利蜂只需要45天到6個月，因為傳統便利店模式下需要由店長做的決策，大部分被算法取代，變成自動化管理。這一點至關重要，如果按照傳統培訓周期，根本跟不上便利蜂的開店速度。
另一方面，對生產、配送流程的數位化管理，能夠最大程度保證產品品控，實現標準化；基於銷售數據選配每個門店售賣的商品，成功率也遠高於人工選品。
但是，速度和數據，是否能保證便利店的成功？
沒有便利蜂的單店效率，我們參考類似業態和理念的同行，單店單日銷售額僅為2000元左右。而很多十分原始的小賣部，單日的銷售額都會高於這個水平。連鎖便利店單店營業額偏低的原因在於，經營模式基本山寨7-11，也就決定了只能面向一線城市白領這樣的單一市場，大家都扎堆在這個狹小的市場，導致客流被高度分散。本來滿足一、兩個店需求的客流，七、八個店來分，便利店本來就是薄利，必定殺得刺刀見紅。
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零售的本質
與瘋狂擴張的國內便利店品牌相比，以7-11為代表的日系便利店顯得相當「佛系」。進入北京14年，只有251家店，還不如便利蜂兩年的數據。
7-11的緩慢步伐引來外界一片唱衰，但公司本身似乎並不焦慮。其實，只要仔細看看7-11門店的數據，就知道薑還是老的辣。北京的7-11平均日銷售額為2.4萬元，幾乎是其它便利店品牌的3倍左右，北京東直門簋街的一家7-11，甚至創下過單店日銷6萬元的行業紀錄。平均來看，一家7-11頂國內三家便利店。所以，撇開銷售額談論開店速度，沒有什麼意義。
在整個7-11體系裡，有著高度一致的理念，那就是，門店賺錢比擴張速度更重要。相比於規模，7-11更看重密度，因為便利店是短供應鏈半徑的商業模式，密集開店，物流供應鏈和運營成本才划算。
另外值得注意的是，7-11等日系便利店並不那麼迷信直營。7-11中國董事長內田慎治認為，直營門店的數量，最好不要超過80家，否則總部管控起來會比較吃力。這種思維正好與便利蜂們相反。
關於智能化和各種新技術，7-11也持保留態度。便利蜂極力推行的無人化收銀，在7-11看來，反而會給用戶增加負擔。「消費者在便利店裡停留的時間越來越短了，基本上最多也就在5分鐘左右，如果不知道如何操作無人設備，反而會浪費掉很多時間。」
這正是便利蜂遭遇的尷尬之一。門店鼓勵消費者使用APP進行自助購物，以減少人工成本，但很多消費者不知道如何使用，需要員工手把手指導，反而增加了工作量。
7-11內田的一句話放在這裡正合適：採用新技術的出發點，首先是提升用戶體驗而非降低成本。順著這句話，我們可以進一步思考，便利店或者零售的本質究竟是什麼？
便利蜂的莊辰超認為，便利店的核心是「兩個15」：15塊錢（平均客單價），15分鐘（去便利店的一個來回時間）。「我們的目標，就是要讓中國每個消費者，都能在15分鐘的路徑內，吃到乾淨、衛生、相對能負擔的食物。」
有個有趣的插曲，莊辰超在混沌大學講課時，一位女粉絲在互動環節提到，便利蜂「賣的不單單是食物，也有關愛」。莊辰超的回答頗有意思，他說，我們不解決關愛問題，我們賣的就是食物。
這種有些冰冷的「理科男」思維，和7-11的人情味形成了鮮明對比。7-11成立三十周年時，曾播放過一則企業形象廣告，廣告中，店員問一名顧客：「您想買的是不是一份好心情？」
7-11創始人鈴木敏文說過一句流傳很廣的話：零售的本質就是滿足不斷變化的客戶需求。客戶的需求，也許包括莊辰超口中15塊錢的食物，但絕不僅僅是食物。
歸根結底，便利店仍然是一個非常傳統的行業，它提供的是生活裡的日常，在家的附近，工作的周邊，與人們產生持續的聯繫。首先，價格和服務永遠是最本質的。其次，體驗不可取代。科技可以複製，在一家店體會到的信任、舒適或溫暖，才是屬於它的獨家記憶。
所以我們看到，無論行業如何變幻，7-11似乎始終將自己的哲學奉行到底：密集選址，提供有價值的商品，一切以顧客需求為導向，注重與員工的直接溝通。
便利蜂的門店管理看上去更為精細，但值得注意的是，便利蜂走全直營模式，但在中國快消零售業，幾乎沒有直營體系在短期內迅速規模化成功的先例。「小店莫直營」，是連鎖領域默認的規則。
畢竟一家大公司簡單培訓出來的店長，和加盟店老闆經常在店裡，操的是完全不同的心，所營造出的也是完全不同的氛圍，數據無法完全代替這種氛圍，這可能更接近於「小賣部」這種延續數千年來的商業模式的核心邏輯。
就像亞馬遜CEO貝佐斯的名言：你要問自己這樣的問題，未來十年什麼事情不會改變？然後把所有精力和努力放在這樣的事情上。
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（責任編輯：何一華 HN110）