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編者按：本文來自遠川商業評論，作者董小薇、姚書恆，創業邦經授權轉載。
大佬們仿佛一站到央視的舞臺上就喜歡打賭。
2012年，CCTV中國經濟年度人物頒獎典禮，馬雲說，10年後電商將取代傳統門店。剛坐上中國大陸首富寶座的王健林聽了覺得不爽，立刻還擊：如果電商10年後在中國零售市場佔50%，我給他一個億，如果沒到他給我一個億。」
一年後，又一場頒獎典禮，這一次輪到董明珠說，小米不算正經製造業。雷軍不知道怎麼反擊，乾脆提出賭一把：5年後如果小米營收超過格力，董明珠就要輸他1塊錢。董明珠覺得只賭1塊錢成何體統，「要賭就賭10億」。
這兩場賭局的進展截然不同。董明珠三天兩頭擠兌小米，而王健林1年後就說當時打賭不過是「玩笑」。但喜歡「蹭流量」的人可不這樣想。
在全世界到處開名創優品「十元店」的葉國富，人狠話也多，一開口就是「馬雲不懂新零售」、「實體店如果輸了，我替王健林出1個億」，「中國只有10%的人看得懂名創優品」。只不過當時根本沒人把他的話當回事。
直到最近，這家「遠看像名創優品，近看像優衣庫，仔細看原來是中國製造」的十元店正式上市，才揭開了神秘面紗：2020財年，名創優品淨利率達到10.8%，居然超過了同期的無印良品（5.2%）、優衣庫（4.5%）、沃爾瑪（3.9%）、大潤發（4.1%）、永輝（3.7%）等一系列著名連鎖零售門店。
10元店的盈利能力，憑什麼吊打無印良品優衣庫沃爾瑪？
1998年，21歲的湖北青年葉國富南下廣東打工，在佛山一家鋼管廠做業務員的經歷讓他發現了自己的銷售天賦。拿著一年12萬元的銷售提成，2001年，他和做過化妝品銷售的女朋友一起，在佛山禪城開了一家化妝品小店。
沒過多久，葉國富在廣州繁華的上下九步行街，捕捉到了更賺錢的生意——十元飾品店。三年後，葉國富將店鋪開到了廣州，取名「哎呀呀」。據他解釋，這一名字來自消費者到店後的驚呼，因為店內東西很便宜。
2012年，葉國富在日本旅遊時，發現日本有很多的百貨店和精品店，也賣著一些便宜但是質量不錯的小商品，讓他更為驚訝的是，這些商品，很多都印著「madein china」。做了十年的小飾品之後，深諳「小商品大利潤」之道的葉國富創辦了名創優品，改售日用小商品。
8年後，這家總部在中國、卻對外宣稱為日本設計師品牌的公司正式上市。截至今年6月30日，名創優品已經進駐了超過80個國家和地區，開設超4200家門店，其中直營129家，加盟4093家；在中國市場開拓了超過2500家門店，海外市場超過1680家。去年GMV達到190億，是全球規模最大的自有品牌綜合零售商。
名創優品賣的小商品超過8000個SKU，涵蓋生活家居、電子電器、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具系列、彩妝、護膚洗護、休閒食品、香水香氛、文具禮品等11個品類。其中中國區超過95％的產品零售價格低於50元人民幣。
名創優品的定價和策略，就是跟淘寶白牌相比，質量更好、顏值更高；跟無印良品比，便宜得多。
為了保持消費者的新鮮感，讓他們每次進入商店時都有新的驚喜，名創優品每隔7天會從10000個產品創意裡挑出100個產品進行更新，讓消費者「每周都來一次」。更重要的是，這種快速上新策略，讓市場上的模仿產品沒那麼快出現。
物美價廉品類多，名創優品用超低價滿足了成年人那句「我全都要」，那它是怎麼賺錢的？
在新冠肺炎疫情影響下，全球門店生意都難做，但名創優品卻在維持增長。2020財年（2019年7月至2020年6月），年收入達89.79億人民幣，毛利率30.4%，最為亮眼的數據是其淨利潤率達到10%，這是比無印良品、優衣庫都好的水平。
要論生活雜貨零售商，無印良品才是真正的元祖。無印良品在日文中意為沒有商標的優質產品，採用弱化品牌LOGO的反品牌概念，在包裝與產品設計上皆無品牌標誌，強調產品本身的價值，通過減少從生產到流通過程中的各種浪費，包括改良工序、採取簡約包裝等，提供品質和百貨店一樣，但是價格只有70%的產品。
只不過，當無印良品進入中國，定價卻顯著高於日本本土。除了「智商稅」之外，物流成本是很重要的因素。過往無印良品在中國生產的產品，均需發到日本本土，在分揀中心按照每個店的需要進行二次分揀，再以進口的方式進入中國，物流成本當然高了。
近兩年無印良品開始改進物流體系，逐步實現產地直銷，物流成本顯著降低，但是由於過於強調「生活方式」，導購、銷售人數激增，同店銷售額、利潤出現下滑。
跟高定位、高成本、低利潤的無印良品相比，名創優品在中國市場的發展策略要接地氣得多：
（1）對接品牌廠家的代工廠。
名創優品的崛起，首先依賴於中國無敵的製造業和代工廠，可以讓名創優品直接和大牌的頭部工廠合作，例如香水找了香奈兒的工廠奇華頓，眼線筆來自迪奧的工廠瑩特麗等。
（2）門店多、規模大，壓低生產單價。
龐大的線下零售網絡賦予名創優品強大的規模化採購優勢，每次下單都是以「萬件」計，在供應商環節有強大的議價權，攤薄平均生產成本。同時，許多供應商都是以OEM/ODM的形式買斷式地為名創優品定製設計、生產產品。
名創優品與供應商之間採取「以量定價+買斷定製+不壓貨款」的合作模式，直接採購、規模化、縮短帳期的方式來構建供應鏈壁壘。在商品合作周期，根據市場需求倒推採購數量，免去供應商的庫存壓力；採購價格由訂單規模決定，並將回款期壓縮到15天。
中國市場是買方市場，因此供應商出於對回款的擔憂，會在報價上有所保留。但是與名創優品合作，供應商無後顧之憂，會給其提供最低報價。因此，名創優品能夠把超過95％的產品零售價格低於50元人民幣。
（3）控制銷售人員規模。
名創優品中國區員工為2047名。其中29.9%負責產品研發和供應鏈管理，超過48%負責管理和運營。從某種意義上說，名創優品實際上是藉助加盟商，直接連接了供應商和消費者。
青出於藍而勝於藍，名創優品這樣高的淨利潤率水平，能持續下去嗎？
以歐美零售業的發展史為鏡，名創優品以自有品牌打開市場的做法，很可能是中國零售業新時代的起點。
長期以來，中國零售商習慣於僅承擔終端分銷職責，欠缺自有品牌開發所需要的市場調研、產品研發、組織生產、供應鏈管理、質量控制、品牌戰略、資金運作、廠家關係等能力。而在零售業更發達的歐美，情況截然不同。
在美國，自有品牌的市場規模近8萬億元，中國則僅有1萬億元。歐美自有品牌發展水平較高，其中歐洲自有品牌佔比最高，整體水平超過30%，而亞太地區、拉丁美洲佔比較小。
歐洲、美國連鎖零售門店的自有品牌比例之所以高，第一大原因，是零售業集中度高，零售商對生產商具有規模優勢，因此用更低價、但淨利率更高的自有品牌來提高利潤水平。
例如沃爾瑪，從1980年代起開始發展自有品牌，目前自有品牌SKU佔比約30%，主打的是惠宜（GreatValue）和沃集鮮（Marketside）。沃爾瑪通過嚴控成本、節省中間環節費用提高毛利，將自有品牌價格做到比同質產品低25%左右，但仍能貢獻更高利潤。目前沃爾瑪自有品牌貢獻收入30%，但利潤貢獻近50%。
而中國零售業很分散，2012年Top10連鎖零售商份額僅3.68%。但中國連鎖企業集中度近幾年逐漸上升，自有品牌也隨之出現，盒馬、永輝等都不斷推出自己的生鮮產品。
自有品牌湧現的第二大原因，就是工業、製造業水平崛起。目前中國已經擁有大量優質產業集群，但目前品牌化進程相對滯後，有大量優質產品以「白牌」的形式低價賣出，甚至像名創優品、元氣森林一樣不得不裝扮成日本風格來打開銷路。
但從長遠而言，連鎖零售商擁有渠道優勢，更容易觸及消費者，可以通過大數據等方式發現消費者的細化需求實現差異化選品，然後通過自有品牌打造「我有你沒有且難以複製」的競爭力，從而實現較高毛利。從這個角度來說，名創優品走在了中國零售業的前沿。
（1#）招商證券的寧浮潔在《自有品牌研究框架：從規模化到差異化到定製化，進擊的中國自有品牌》中指出，自有品牌在零售企業發展戰略中扮演功能略有差異，但最終都通過改善毛利率和復購率改善利潤。傳統零售商做自有品牌有天然優勢，電商則由於反饋的是流量數據而不是工廠本身質量相對無優勢。
（2#）華創證券的郭慶龍在《復盤無印良品發展之路，以觀九木雜貨社強勁擴張》中回顧了無印良品發展，分為三個階段「快速發展期」、「改革調整期」、「海外擴張期」，各有特點，分別為：1）順應日本經濟形勢，業績一路高歌猛進；2）前期發展問題顯現，多項改革並舉實現業績回升；3）持續拓展品類與消費場景，向海外市場進軍。對中國零售業有啟發意義。
（3#）東吳證券的吳勁草在《平價大生意：名創優品崛起之路》中指出，國內優質供應鏈通過品牌化兌現價值，SKU多但沒有價格錨定的商品，具備較高的品牌化潛力。名創優品做對的幾件事：品牌化減少中間環節，加快流通效率，快反+高周轉，降低風險適應潮流；接地氣，價格足夠低，照顧到廣大下沉市場；產品設計有特色，形成差異。
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