讀過《三國演義》的人,對「火燒連營」的故事並不陌生,而創造這一輝煌戰績的陸遜,早期在東吳只是一位名不見經傳的年輕將軍。在劉備大軍壓境之時,被孫權重用,拜為掌管六郡八十一州兼荊楚諸路兵馬的大都督。
任命文書傳到前線,諸將心中不服。因礙於孫權之命,等到陸遜升帳,眾人「勉強參賀」,但對陸遜的一些做法,眾皆暗笑。劉備兵出,大將韓當欲起兵擊之,陸遜說:「劉備舉兵東下,銳氣正盛,不可輕敵,宜先行守御,以觀其變。」韓當心中不服,勉強遵命。暑熱難當,西蜀軍隊不得已移兵於密林中,為防吳兵襲擊,劉備派兵設伏。韓當等人再請擊之。陸遜親臨前線觀看動靜,看了良久,對諸將說:「此為誘敵之計,切不可出。」眾皆以為懦。陸遜說:「三日後,必見其詐矣。」諸將哂笑而退。三日後,果見伏兵湧出來,諸將方才嘆服,直到後來陸遜火燒劉備連營七百裡,諸將才真心拜服。《三國演義》細緻入微地刻畫了陸遜為將沉著冷靜、豁達大度、細緻縝密、睿智果敢的形象,作為現代領導者,可從陸遜的馭下之道中獲得諸多啟示。
海納百川,有容乃大。領導者統馭下屬,必須具備一種容人容事的寬闊胸襟,善於包容下屬、諒解下屬,下屬才能親近你、信服你,緊緊地團結在你的周圍。反之,如果領導者胸懷淺窄,不能容人,對下屬的異見心存反感,對下屬的過失斤斤計較,下屬對你或視同陌路,或畏之如虎。上下級心理不相容,就很難激活下屬的內生動力,更不可能實現行為共振。陸遜主事之初,手下人「勉強參賀」,對其「暗笑」「哂笑」「不服」,如果陸遜心胸狹隘,作風強悍,一概都是「違令者斬」,誰還敢為他提供有益的建議?誰還會為他捨命徵戰?因此,領導者一定要修煉容人之量,善於傾聽各方面的意見,主動團結那些與自己意見有分歧、看不起自己乃至不尊重自己的人,以寬容的襟懷包容他們,這樣才能凝聚人心,整合力量,完成既定任務,實現既定目標。
沒有調查研究就沒有發言權。陸遜為將時,有人報告,說劉備轉移部隊,可以趁機攻擊。他沒有據此發出追擊的命令,而是親自觀看動靜,並且「看了良久」,才斷定「此為誘敵之計」,從而做出「切不可出」的決策。假使陸遜不去觀看動靜,只是聽聽匯報就盲目下達追擊的命令,就很可能中蜀軍的埋伏,導致敗局。但在現實工作中,我們有些領導幹部決策之前很少深入實際作細緻的調查研究,即使下去,也只是走走看看,聽聽轉轉,浮光掠影,走馬觀花。由於作風不深入,調研不充分,了解到的信息常常水分很大。根據這種「摻水信息」去「拍腦門」「拍胸脯」,怎麼能夠作出科學的決策呢?因此,領導幹部在決策過程中,一定要轉變作風,學會沉潛,把調查研究作為決策的第一道工序,抓在手上,做到胸有成竹,決策有據。只有這樣,才能指揮裕如,勝券在握。
在領導活動中,領導者要善於疏導下屬的情緒、調適下屬的心境。陸遜為將之初,在眾將眼裡只是個年少無知的儒將,而非決勝千裡的主帥。請看當時的情景:劉備出兵,韓當欲擊之,陸遜讓他「先行守御」,他不服;劉備移兵於密林時,韓當、周泰請求擊之,陸遜說:「切不可輕出」,韓、周等人「以為懦」。如果陸遜不顧眾將情緒,「就這麼辦」,眾將就不僅僅是不服,還很可能會違反將令,走向極端。所以,在領導活動中,領導幹部一定要學會做深入細緻的思想工作,注意理順情緒,化解矛盾,做到循循善誘、以理服人,切不可因下屬有雜音、有異議而耍官威,使性子,簡單粗暴,獨斷專行。
績,是衡量領導活動成效的綜合尺度,也是考察領導者德才的重要標準。領導者腳踏實地,創造一些經得起實踐、時間和群眾檢驗的實績,才能服眾。群眾看領導幹部,實績是一種硬指標。我們常說「以實績論英雄」,就是這個道理。陸遜之所以能贏得眾將的折服,是因為他有「火燒連營七百裡」,燒盡「蜀漢的氣數」的實績。在現代領導工作中,領導幹部必須拿出真本領,幹出真實績,方能取信於眾、立威於眾。
摘編自《群眾》2017年第4期,原標題為《陸遜的馭下之道》
原文編輯:段培華
圖文製作:高玲
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