「在網飛，如果你做出某項重要決策但最終失敗了，沒有人會嘲笑你，你也不會因為這一次的失敗而丟掉工作。」
作為《紙牌屋》、《美國工廠》、《黑鏡》、《王國》、《怪奇物語》等一系列高質量影視作品「締造者」，(Netflix)網飛這家公司，已經和我們的生活息息相關。
身為「矽谷異類」，網飛一直提倡，給予員工行業最高薪水、無限期休假、沒有繁瑣制度與冗長的報銷流程，甚至還鼓勵員工出去面試。
如此瘋狂的舉動，非但沒有搞垮網飛，反而讓這家公司得到了持續發展，市值增長到2000億，業務遍布全球190多個國家。
就在這些耀眼成績背後，離不開一個人對此的辛勤付出，他就是網飛現任CEO裡德·哈斯廷斯。
作為網飛掌門人，在如此創新大膽的經營理念中，他是如何掌控平衡的?
如果從管理角度來切入，網飛的經驗我們能借鑑麼？
在國內，是否有人可以締造出下一個網飛?
就帶著這些問題，咱們一起來揭開網飛的「神秘面紗」。
其實，在網飛各種砸錢，給員工行業最高薪水的背後，藏著一個前提，那就是員工必須是一個人才。
如果不看員工啥樣，就貿然推出誇張到極致的福利制度，那無論是誰，最後都會把公司開垮。
2001年，網飛有一次痛苦的裁員經歷，因為網際網路泡沫破滅的影響，公司不得不做出決定，裁掉40位表現一般的員工。
最初，掌門人裡德還在擔憂這一決定會擊垮團隊士氣，或導致留下的人對公司產生質疑。
可等到宣布這一決定後，除了那些離開的人稍微鬧了鬧情緒，剩下的人都很平靜，並且很快就重新投入到了工作中。
經歷這次裁員，雖然公司員工變少了，但人才的比例獲得了提高，也就是剩下的人，無論是業務能力，還是人品，都具備極高的水準。
而這種過程，就是網飛沿用至今的「人才密度」理論。
就是淘汰那些表現一般的員工，只留下真正的人才，之後一直持續貫徹這個原則。
所以在網飛成功的背後，代價就是其極高的員工淘汰率，很多人因此失去了工作。
站在員工層面來看，網飛有些殘酷冷血，可站在管理者角度，這麼做也無可厚非。畢竟一旦選擇了提升人才密度，那麼公司就不再需要那些享受安逸的人。
同時，在公司具備足夠的「人才密度」前提下，給予員工自由，也就成了一種有效的激勵手段。
(1) 休假自由:
在網飛最初的發展中，也曾像許多公司那樣，為員工安排休假，並做好記錄。再根據年資和職位的高低，每個人都有一定天數的假期。
之後，有一位員工提出建議:
「我們經常周末也在工作，閒暇之餘也在回覆郵件，一周之內可能只有一個下午能休息，既然公司對我們每天或者每周的工作時間，並沒有追蹤考核，那為啥還要對休假時長加以限制呢？」
在聽取這個建議，並討論研究後，網飛公司就此決定取消原有休假制度，讓員工自行決定上下班時間。
最初，CEO裡德也在擔憂這一決定會不會引起更多問題，結果他所擔憂的事，並沒有發生。
因為團隊中多數都是優秀人才，他們具備自驅力，即便公司沒有約束，他們也會按照既定計劃來做事，沒有人會因此變得偷懶摸魚。
以網飛一位首席產品官為例，起初他特別熱衷於去戶外極端環境中度假，而公司取消休假制度，讓他更加自由。
有次，他帶著家人去冰屋住了一個星期，回來之後便設計出了一種新的數學算法，優化了網飛向客戶提供的電影選擇服務。
在注重創意的網飛，讓員工無限制休息，也就成了一種激發創造力，推動更好成果產出的催化劑。
(2) 報銷自由:
網飛也曾有過，對於報銷制度的詳細規定，也和我們現在許多公司一樣，流程繁瑣，需要很多人籤字。
後來，有一件事推動了變革的產生:
在一次項目活動中，為了能讓客戶使用高清4K電視觀看《紙牌屋》，網飛工程師一連幾個晝夜在公司加班測試。
一天晚上，工程師完成了測試任務，下班回了家。這時，網飛的後勤部門誤以為放在辦公室的電視是廢品，之後就搬走，和一堆舊電視一同處理掉了。
因為第二天就有客戶代表觀摩測試效果，電視的「不翼而飛」絕對會引起一場嚴重事故。
果不其然，第二天工程師來上班時，一下子都傻了眼，這時再去調新的電視也已經來不及了。
突然間，公司一位新人衝進了辦公室，他說自己昨晚就發現電視「消失了」，然後給上司打電話發消息都沒有回應，最後他就自作主張，連夜去商場買了一臺電視。
雖然電視很貴，他花的是公司的錢，可就憑藉這位新人的救場，之後測試才得以繼續。
也是因為這件事，讓網飛高層意識到，永遠不要用條條框框的限制，去阻礙員工去花正確的錢。
儘管報銷自由的制度，會在一定程度上被某些人濫用。
但只要能做好必要的抽查和紅線設立，之後讓員工自己決定該為公司花哪些錢。這樣公司獲得的利益，會遠遠高於那些細微的損失。
(3) 反饋自由:
對網飛CEO裡德本人來說，他不是一位完美的人。
最初在管理公司時，他對下屬產生了不滿，但裡德卻沒有直接找當事人面談，而是拐彎抹角把抱怨說給了公司其他人。
這種缺少開誠布公的溝通手段，一度讓裡德和下屬之間的關係變得緊張。
還有就是在開會時，作為CEO的他總是很強勢，和我們身邊的那些蠻橫不講理的老闆沒啥區別。
但在精英雲集的公司，這麼搞顯然不是回事。
而裡德也意識到了自己的問題，畢竟若想做好溝通，那就必須人前人後說一樣的話，並且即便CEO地位很高，但自己也必須接受下屬的反駁。
為此，裡德總結出了一套4A反饋準則:
第一， 目的在於幫助(Aim to assist):
所有為他人著想的建議，都值得被提出來。
第二， 反饋應具備可行性(Actionable):
你覺得別人不行，那你行你上啊，拿出解決方案。
第三， 感謝與讚賞(Appreciate):
要感謝那些關注你，並為你提出建議的人。
第四，接受或拒絕(Accept or discard):
無論別人的建議你是接受，或者是拒絕，至少給人家一個回音，別拖著。
在和下屬明確了反饋4A原則後，後面的情況就變成了:
每當裡德犯渾，即將要做出誤判時，通過員工的反駁與敲打，及時讓他獲得了驚醒。
如果員工提到的建議，裡德最終沒有採納，那麼他也會予以對方感謝和認可。
人們常說，沒架子的領導最招人喜愛，而裡德所堅持的反饋4A原則，就給我們提供了這樣的選擇。
其實在生活中，公司給員工低底薪+高額獎金的激勵模式，已經很普遍了。雖然說，高額獎金很誘惑人，但作為員工，這真沒啥安全感。
相比之下，看準人才就砸錢，給他們行業最高的薪水，這是網飛的用人理念，很簡單粗暴，卻也很有效。
畢竟，獎金即便再高，員工也有可能拿不到。他們賺不到錢，失望了，受挫了，很可能就會離開。
而直接給出行業最高薪水，這個很實在，就是滿滿的安全感。這樣的工作，無論是誰，都會拼盡全力去做。
要論網飛這樣做，到底值不值?咱們可以從三個維度來看:
(1) 人才價值，是高薪的理由。
網飛熱播劇《怪奇物語》的成功，就是人才價值的最佳體現。
在2015年，公司買下了這個劇本，當時正逢網飛要獨立製作原創劇，就在製片團隊規模還很小的情況下，他們就開始了行動。
結果每一個團隊成員，都是被當做好幾個人來用。
例如，有位員工是談判專家，專門負責說服邀約影星籤約；有位員工精通金融，他除了包攬財務工作，還做了許多租借場地，以及行政方面的事情。
就這兩位所產出的價值，差不多是幹了20多個人的活。
而在《怪奇物語》推出第一季的時間，只用了一年多，並在播出幾個月之後，拿到了全球獎最佳連續劇的提名。
所以，給人才最高的薪水，這對網飛來說，不虧。
(2)靈活加薪，是員工留下的理由。
在員工拿到高額薪水後，這種激勵效果會隨著時間推移，以及員工自身能力的提升而逐步減弱。
如果依靠公司自有的薪資制度來調整，肯定來不及，這時網飛就找到了一個「好幫手」，那就是競爭對手和獵頭。
在網飛，公司高層允許員工和競爭對手以及獵頭接觸，甚至允許他們參加面試。看似這樣很是大膽，但實則非常聰明。
因為一位員工的真實價值，很多時候，公司外部的人比我們自己本身更清楚。
他們開出高價來挖人，一定是有理由的。
這時網飛做的，就是讓員工傾聽對方報價，然後回來告訴公司。
之後再由公司評估這位員工值不值得漲薪，要是值得，網飛立刻按照比對手更高的薪資來留住員工，要是不值，就允許員工離開。
而對於評估員工是否值得加薪的標準，主要有三個方面:
第一， 要是這名員工走了，是否有合適的替換人選?如果沒有，那就要留下。
第二， 要是將團隊其他成員的貢獻累計起來，總和能否達到或者超越這名員工的貢獻?如果不能，就要留下。
第三， 要是留下這名員工，他所產出的價值對公司將來有哪些好處?如果能預見很多好處，那也得留下。
(3)去留測試，是維持僱傭關係的理由。
如果給了員工高薪，結果對方出工不出力怎麼辦? 對於網飛來說，「員工去留測試」就能解決這個問題。
所謂「員工去留測試」，主要由兩個問題組成:
第一， 對管理者來說，如果有人打算明天辭職，你會不會勸對方改變主意?
第二， 還是說你會接受對方的辭呈，甚至感覺鬆了一口氣?
如果是第二種情況，這名員工就會被辭退。
同時，也為了公平起見，從員工這個角度，網飛也設置了一項名為「員工去留提示」的制度，也就是在員工和上司進行溝通時，可以詢問:
「如果我要辭職，你會花多大力氣勸我改變主意?」
作為上司，他們的回答主要分為三種:
第一種，上司明確會全力挽留，並且十分捨不得，這就說明作為拿著高薪的員工，我們很安全。
第二種，上司並沒有直接回答問題，而是提出了一些關於工作的建議與反饋，這就說明我們在工作中存在一些不足，需要及時調整。
第三種，上司明確自己不會挽留，這意味著我們的績效水準遠沒有達到他們的心理預期，他對我們缺乏信心。
總體來講，前兩種情況相對樂觀，而第三種就是公司對員工明確的「警告」。如果在一段時間內，員工無法做出改變，那麼他們就會失去這份工作。
2017年，網飛一位項目負責人想要參加一部紀錄片的競標。在最初報價時，他就報出了250萬美元，其實這對紀錄片來說，已經高到離譜了。
但之後他得到消息，自己的報價還是太低，已經有競爭對手來參加競標。
為此，這名負責人連忙找到上司申請:
「或許我們應該把報價提高到375萬～400萬美元左右，你覺得怎麼樣?」
上司回答說:
「我怎麼想並不重要，最後要做出競標決定的人是你，而不是我，你決定網飛最後出多少錢。」
「但在做決定之前，不妨先問問自己，這部紀錄片有沒有引起轟動的潛力?有沒有可能獲得奧斯卡提名?」
「如果答案是肯定的，並且你也認為這是一部好片，那無論花多少錢，都要把它拿下來。」
這件事所透露出的，就是網飛公司成功的秘訣:「情景管理而非控制」。
在人才濟濟的網飛，若想充分發揮員工效能，以CEO裡德為首的公司高層，就不能以傳統的控制型管理去約束員工。
所謂情景式管理，就是在項目負責人和上司匯報時，上司並沒有直接幹預下屬的決定。
而他所做的事，就是利用自己在管理者角度的洞察，給下屬兩條重要的決策參考依據，也就是假設出了兩種場景。
第一種場景，紀錄片會火。
第二種場景，紀錄片不會火。
剩下的事情，就充分授權給下屬，讓項目負責人去搞定。
這其實，就是一種各司其職的過程，管理者更擅長宏觀的洞察分析，而下屬更擅長具體的落地、選擇、與行動。
而在開展情景式管理的過程中，網飛管理層，也需要經常對自己假設的場景，進行反思。
2018年，網飛CEO裡德曾走訪到新加坡的分公司。當時他就發現，分公司的產品研發部主管，正在規劃未來五年的部門員工人數。
這可把他嚇了一跳。
如果是別的公司，進行長遠規劃那還可以接受。但對於網飛來說，公司處在一個隨時都在變化的行業，在這種情況下進行規劃，無異於扯淡。
當時CEO裡德其實非常生氣，可等到他回去就這個問題開始深入調查後，才知道問題的根源，不是那位分公司主管的錯。
那位主管之所以要進行五年規劃，就是想幫公司省錢，他想提前租好合適的辦公場地，所以需要預判未來的員工人數。
而一個好的出發點，之所以最終會變成無用功，就是這位主管所理解的管理場景，和網飛CEO裡德所期望的，產生了偏誤。
歸根結底，這是裡德的責任，是他沒有讓下屬清晰理解自己所設置的場景。
對此，他總結出:
當員工做了一些蠢事，我們不要急於指責他們，相反，管理者更應該問問自己，是否在情景設定上犯了什麼錯誤?
在闡述戰略目標的時候，我們有沒有講得足夠清晰並且讓員工身受鼓舞?
我們有沒有闡明所有的可能性和風險，從而幫助團隊做出正確的決策?我們和員工的觀點，最後是否能能達成一致?
就算管理者設置場景沒有錯誤，員工也很有可能會在行動過程中，犯了錯。
那麼這時，我們也要理性對待，別輕易就朝著下屬宣洩情緒。
對此，網飛的做法是要求管理者，從三個方面來考慮:
第一， 詢問員工從錯誤中獲得了哪些經驗教訓? 公司允許員工把失敗和錯誤，當成自己學習進步的過程。
第二， 不要小題大做。如果公司管理者揪著員工的問題不放，那樣只會挫傷團隊成員的士氣，讓其他人也開始變得不敢嘗試。
第三， 告訴員工要正視失敗。當失敗發生，作為員工，他們可能會一時難以走出失敗的陰霾。這時管理者就要伸出援手，拉他們一把。
這就像CEO裡德所遵循的一個理念:
「在網飛，如果你做出某項重要決策但最終失敗了，沒有人會嘲笑你，你也不會因為這一次的失敗而丟掉工作。」
這就是網飛的成功秘訣。
書名：《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》
作者：[美]裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）
[美]艾琳·邁耶（Erin Meyer）
出版社：中信出版集團
網飛創始人兼 CEO裡德·哈斯廷斯重磅作品；完整還原網飛成功背後的管理原則；
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