（原標題：萊紳通靈沈東軍丨好績效,是從好組織的土壤裡「長」出來的）
摘要:當組織的土壤、樹根、樹幹、樹枝都十分健康,結出豐碩的果實是必然的現象。
我認識一名企業家,他們公司的營銷總監崗位一直不穩定,十年換了十多個,還有很長時間這個崗位是缺位。我問他為什麼會這樣?他說,這個崗位太難招了,懂管理的不懂市場營銷,懂市場營銷的不懂管理,既懂市場營銷又懂管理的,和公司企業文化又難融合,或者薪資很難談攏。
這位企業家遇到的難題其實也是我們公司過去遇到的難題,相信很多企業都遇到類似的問題。出現這個問題的癥結在於企業過度依賴管理人員個體,而忽略了企業和部門的組織能力建設。大部分中小企業只對部門負責人制定績效,而沒有制定部門組織績效,這樣就把部門負責人的績效等同於部門績效。
這樣就對部門負責人的要求變的特別高,他必須是專業、管理等各方面的全才,而市場上這樣的人是稀缺的,很多這樣的人才都創業了,市場上即使有,價格一定不便宜。
01管理者很難做到既當爹又當娘
傳統的人力資源在招聘中,總是希望招聘到全才,部門負責人最好是專業、管理、企業文化都很符合的員工。
我們把部門負責人比作一個家庭的父親,我們希望這個父親是全能的爸爸,他既要能給家裡掙錢,又要會做家務事,又會教育孩子,同時又願意帶孩子,輔導孩子寫作業。顯然這樣的父親現實中很難遇到。
如果企業在管理中,能把專業和管理職能適當的分離,部門老大側重於專業經營和管理,而HRBP協助部門負責人,重點做好部門組織建設,這樣可以減少管理工作對部門一把手的壓力,讓他們可以騰出更多精力在業務上發力。
回到文章開頭我的那位企業家朋友遇到的難題,就是他希望招聘到一位全才的人。市場營銷需要的是感性思維,而部門管理更需要的是理性思維,這兩種思維聚集在一個人身上,是比較少的。
我們不能讓一把手既當爹,又當娘。這樣的爹找不到,那怎麼辦?可以把該娘做的事,交給娘去做。
彼得·德魯克說,組織就是要讓平凡的人做出不平凡的事。要通過分工讓不同的人做不同的事來達成組織的目標。
很多企業之所以把管理和業務所有工作都交給一把手去做,是沒有考慮到業務績效和組織績效是可以適當分離的。
02好績效是怎麼「生長」出來的?
大部分的領導只關注KPI本身,美其名曰以結果為導向。績效管理就如果農種果樹,如果果農只關注蘋果本身,果樹是結不出好蘋果的。要想有好的收成,果農要關注樹枝、樹幹、樹根,甚至土壤。
▲樹型組織五力模型示意圖一
我把KPI績效管理分為五個階段。
第一個階段,績效考核只關注結果,以結果為主,對員工的其他行為不太關注,口號和理念是「以結果為導向」。
為了讓績效管理工作回到幫助員工成長的本質,在萊紳通靈,績效管理分為七個步驟,1,共識。2,制定。3,分解。4,輔導。5,反饋。6,評估。7,激勵。
第二個階段,績效管理中會關注到達成績效的行為和策略。組織對達成績效的行為和策略進行探討,並且對行為和策略這些前置性指標進行評估考核,員工對達成目標的策略和行為有了共識,有利於KPI的達成。萊紳通靈每年每個季度,都會對公司G(目標),進行確定,然後再對達成每個G(目標)的S(策略)進行討論確定,確定了S後再對達成S的A(行為)進行討論,確定了行為後,部門所有員工只要鎖定目標G,堅持執行行為A,就可以了。
G目標=S策略×A行為
第三個階段,對人才進行系統評估。做任何事都離不開人才,要達成部門績效,更是離不開合適的人才。可是到底什麼才是人才,不同的企業對人才有不同的理解和定義。
真正符合企業的人才一定不是單項維度的,所以企業需要有一套符合自身行業特點,企業發展階段和符合自己價值觀的人才評估系統。萊紳通靈珠寶的人才評估系統是「人才評估五力模型」,它從人才的使命力、破局力、人才裂變力、模型力、行動力這五個維度對人才進行全面評估。有了可靠的人才評估系統,就可以對人才進行有效和系統的評估,可以選出公司需要的人才,淘汰不合格的員工。
第四個階段,組織和激勵系統的完善。績效的達成離不開組織內員工的職能匹配和相互協作,更離不開中長短期員工的激勵機制。
組織是個系統,系統能正常運轉,離不開子系統的完備。就如一輛汽車,光有發動機是不行的,還需要電子系統,制動系統等各系統完備,並且它們相互協作才能發揮發動機的最大性能。同時發動機也是其他子系統的協作系統之一。
當部門績效出現問題時,領導者要關注組織的職能系統是否完備?職能與職能之間配合是否協調?
要想讓員工工作有持續的動力,離不開持續的激勵。現在流行的稻盛和夫的阿米巴經營管理模式,海爾張瑞敏發明的人單合一模式都是非常好的激勵系統。他們的核心就是把企業打造成一個平臺,把各部門劃小核算單位,讓這些小組織在企業這個平臺上「自主創業」,多勞多得,成為自己業務的經營者。企業提供品牌、商品和其他中臺和後臺服務。
第五個階段,文化和心智培育。文化和心智構成企業的基因。吳軍在接受劉潤採訪時說,基因翻譯過來叫作「創始人的作用」,這個理論在1942年左右就被提出來了。
它指的是,任何一個組織在形成過程中,都會受到早期創始人意識形態的影響,而且這個影響持續的時間還很長。
比如,美國建國距今已經200多年了,今天你去到波士頓地區,還是能夠感受到當時來自英國清教徒移民的文化,這幾乎很難被其他文化所融合和改變。
公司的發展其實也同樣,很大程度上是受到創始人意識形態所限制的。
比如,一家公司一開始的核心成員有十幾個人,他們的價值觀和做事方法是相同的,那麼慢慢吸引進來的人,他們的價值觀和做事方法也都類似,也許有一些人不認同這樣的價值觀和做事方法,但經過幾輪迭代,他們也會主動或者被動地被篩選出去了。慢慢地,這樣的價值觀和做事方法就會被強化和固化,也就形成了這家公司獨特的基因。
基因不是表面上所做的業務,而是內在的價值觀和做事邏輯。
比如,IBM一開始做制表機,後來做計算機,再後來乾脆直接賣服務,雖然表面上,他的業務變了,但這其實都是在同一個toB的基因之下,生長出來的不同能力。他從一開始,就是做toB(面對企業)的,他強調銷售和服務。toB是IBM骨子裡的基因。
再比如,微軟一開始做PC,後來又做雲計算,它的基因變了嗎?其實沒有。微軟也一樣,直到今天,他在世界各地(除了中國,中國是個特例),做的都是toB的業務。他的Windows、office等系統,是面向企業用戶的,在美國,他會數你的企業有多少張辦公桌,一張辦公桌收2到400美元,按桌收費。因為要滿足各種公司、上上下下的所有需求,所以他的Windows、office等系統,功能非常強大。
而蘋果公司,一開始就做的是toC,他面向個人用戶。因此他功能並不一定最多,但他更關注顏值,更關注體驗。
微軟和蘋果之間基因的區別,其實從創始人蓋茨和賈伯斯本人身上就能夠看出一二。
蓋茨從一開始,就想通過微機挑戰IBM這個權威,他面向的是企業用戶。而賈伯斯,他一直強調藝術和技術的結合,他面向的是個人用戶。
公司的長期發展,會持續受到早期創始人意識形態的影響。這就是企業的「基因論」。
萊紳通靈的企業文化包括:使命、願景、價值觀和做事的心智模式。
部門一把手作為「家長」除了負責全面工作,重點是做好業務工作。而推進業務這個果實的達成,要從發展員工文化/心智、組織/激勵、人才評估、GSA分解、KPI達成等基礎工作開始(見圖4-7)。
▲樹型組織五力模型示意圖二
這些工作很大一部分可以交由HRBP主導完成。仔細分析可以發現,各部門的企業文化、組織/激勵、人才評估、GSA分解都具有相似性,雖然每個部門業務不同,會有一些差異,但是同構性更大。HRBP人才,企業是可以規模化培養出來的。
當解決了部門基礎組織管理工作,就讓做業務的「父親」可以輕裝上陣了。當然也不是說一把手一點組織工作都不做,而是把重點放在業務發展上,組織工作通過團隊和分工去完成。
當組織的土壤、樹根、樹幹、樹枝都十分健康,結出豐碩的果實是必然的現象。
03把部門當成一個企業來經營
每個部門都是公司的一個器官,它就如同一個小公司,它之所以能夠存在,是因為有它存在的使命和任務。我在公司裡要求所有部門在討論和制定KPI目標時,都要回答彼得·德魯克關於組織的五問。
我們的使命是什麼?
我們的客戶是誰?
我們的客戶重視什麼?
我們追求的成果是什麼?
我們的計劃是什麼?
當部門的每個成員都能認真的思考,並且正確的回答了這些問題,相信他們的工作一定會是卓有成效的。
企業關注組織能力建設,是一個從虛到實發展,再從實到虛追問的過程。
以結果為導向,直接關注KPI「果」的追求,和通過組織能力建設,達成績效的「果」,我把它們比作西醫和中醫的區別。
之前聽人說過一個例子,假如鴨子因為池塘的水汙染而生病,去醫院治療,西醫讓鴨子吃藥治好它的病,可是因為水還是有問題,鴨子回到水塘會繼續生病。而中醫不僅給鴨子治病,還會找到鴨子發病的原因,把水塘的水治理好。
我們發燒去看西醫,西醫直接就是吃消炎藥、退燒藥。而中醫會給病人進行調理,甚至對病人的生活環境和生活習慣進行改進。西醫看似治病快,但是很難根治。中醫雖然慢,但是治療的更徹底。
好的KPI結果,都是從好的組織裡「長」出來的。我們與其急功近利地盯著結果,不如放鬆心情,從鬆土、育苗、施肥、除蟲、去枝開始,用長期思維去獲得豐碩的果實。