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金牌銷售離職了
有一次跟幾個創業的朋友聚會，閒聊起來聽一位說起他的疑問：
「我們公司以前有個金牌銷售，每個月銷售都遙遙領先團隊平均水平一大截，我覺得他個人能力非常出色，就讓他開始帶團隊。沒想到他團隊的銷售成績總是低於平均水平，跟他聊了好幾次，還是沒有辦法解決。可惜的是，最近他離職了。」
我忍不住插嘴說："你家這位金牌銷售帶團隊的時候，是不是老跟你吐槽手下能力不行啊？」
那位朋友說：「是啊！」
我又問：「是不是還會幫手下去跑那些特別難啃的代理商啊？」
那位朋友說：「真的是呢！」
哈哈，那就沒錯了。
畢竟我是自學成才的十八線的創業算命大師呢。
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優秀父母平凡娃
在解答朋友的疑問之前，我們先來看一個育兒的問題（沒孩子的讀者們，不著急，我們講的還是職業發展和創業的那點事兒）。
大家有沒有在身邊的親戚朋友們當中發現一種常態，從概率上來說，職業上非常成功的父母，孩子出色的比例反而不高。
我認識一位媽媽，30歲不到就任某外企高管，我曾經跟她有過工作上的合作，她工作起來非常踏實，雷厲風行。但在很久很久沒見面之後，在一次聚會中偶遇，她卻跟我訴苦說她的孩子非常不合群，很難控制情緒。
她後來諮詢過心理醫生，心理醫生說她把工作習慣帶到了家裡，在家裡要求孩子做事要高標準，考試一定要拿第一，在這種巨大的心理壓力下，孩子臉上的笑容越來越少，成績反而一路下降。
這種情況其實蠻常見的，能力出眾的媽媽爸爸們，最經常說的一句話就是：「這個事很簡單啊，你怎麼這麼簡單的事也做不好？」
因為對於出色的家長來說，孩子遇見的這些問題和困難確實很簡單。
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人，是企業的槓桿
「這個事很簡單啊，你怎麼這麼簡單的事也做不好？」
我怎麼覺得這句話這麼耳熟呢，想起來了，工作當中，我也常聽一個同事說。可能出於成人之間應有的禮節吧，後半句很少說，或者有時候不會說出口。
但「這個事情這麼簡單」這句話，是時常縈繞在一些同事的心裡的。
能力越出眾的職場人士，越是覺得普通的事真是簡單，這不三下兩下就搞完了。但是他們不能理解的是：職業能力的磨練和塑造是需要一定的環境和時間的，也就是說，如果上司管理有方，再加上一點時間作為催化劑，很多現在看起來並不優秀的同事是能夠變得更厲害的。
這個道理跟養孩子是一樣的，沒有一個孩子天生就懂得自我控制，做到情緒穩定，能夠進行合理的時間規劃，這些都是後天習得的能力。他們需要的，是一個不那麼強勢的導師/媽媽，用正確的方法，以及一點點的耐心。
我以前說過，在投資上，金錢是槓桿。在生活上，時間是槓桿。
其實在做企業的過程中，人員是一個巨大的槓桿，世界上沒有一個成功的企業，只有一個人。然而有人的地方，就會有江湖，這時候最需要的，是「管理能力」。
然而有趣的是，跟財商教育一樣，整個中國的教育系統裡面，都沒有「管理能力」的培養課程。即便是我進過所謂的管理學院，讀過所謂的工商管理，發現他們並不教管理。
他們教財務分析、市場營銷、績效考評、戰略定位等等，然而就是不教「怎麼激勵人，怎麼讓團隊擰成一股繩，往一個戰略方向去奮鬥」。
而管理能力最重要的一點，就是「了解人，關注人」。
了解你的同事是什麼性格，因人制宜地去激勵他，培養他。而回到個人能力強的人，大部分更注重「事」，而不是「人」。更喜歡，向前一步自己做，而不是退後一步，鍛鍊團隊的能力。
但是一個人的職業發展，勢必是要走到管理崗位的，否則這個人發揮的能力就極其有限。
就像一個人用全款買房子，而不依賴房貸這樣的貸款。也像一個人不懂得合理的時間規劃，無法從容安排生活一樣，一個人如果無法充分調動團隊成員的積極性，就只能限於孤軍奮戰的境地。
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如何調動團隊積極性呢？
其實要問解決方法，也不難。
首先要解決的就是——不要所有的事情都自己做。
這點看似很簡單，其實不然。
正如前文所說，越是能力強的人，越是覺得別人做的都不如自己好，越是容易往前一步自己來。那個金牌銷售，想必就是陷入了這樣的困境。
其次要解決的是——有時候身先士卒，有時候退後一步。
身先士卒是苦的、累的時候，是有黑鍋的時候。
而退後一步，就是有功勞的時候，可以讓團隊成員去做的事（也許比較慢比較差但不影響大局）。
正所謂，一切的鍋，都是領導的鍋，一切的功勞，都是團隊成員的功勞。
然而這一點，也很難做到，很多所謂的管理者，做的正好相反。
如果有問題，那是下屬的問題，如果有功勞，當然是領導有方。
我一直跟團隊成員講我很喜歡曾國藩的一句話，叫做「欲立立人，欲達達人」。意思就是如果你想職業更上一步，首先要讓你周圍的同事，你的團隊成員職業更上一步。
一位優秀的管理者，要有「把我的手下培養得可以替代我的位置」這樣的胸襟。大部分人會擔心這樣會不會砸了自己的飯碗，但我的經驗告訴我：當團隊成員的能力更強的時候，團隊領導人反而可以走到更高的位置去。
最後要做的就是，團隊管理者要看得遠，要管得近。
看得遠是指要能夠有長遠的戰略目光，並且經常要給團隊成員「畫大餅」（此處無貶義），激發他們的熱情。
同時要能夠看清現在的任務細節，要放手讓團隊成員去試錯，同時要控制結果，不能出大鍋，即所謂的「管得近」。
再回到本文開始的那個命題，大部分個人能力強的人，其實並不真正具備管理能力去帶領團隊。所以這個鍋又甩回了高層領導人的身上。
也就是說，當去提拔一個管理者的時候，除了看到他業績出色，也有給予一定程度的管理能力的培訓，循序漸進地幫助他去帶領團隊，這樣才有可能讓個人出色的能力，輻射到整個團隊身上。（文/長投學堂水湄物語）