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中國影視視效製作者社群直播第10期於5月10日進行，這期直播社群邀請到了Base FX副總裁謝寧為社群會員們帶來關於影視後期企業管理的相關分享，以下為直播精華整理，更多直播精彩內容歡迎掃碼加入中國影視視效製作者社群觀看直播回放。今天的分享，是我一直以來想做的一個事情，不是因為我在製作上多麼在行，或者在管理上多麼牛，而是因為在這個行業10多年裡，我接觸到很多摸爬滾打多年的同行，也看到很多新的後期企業，都會讓我有一種感觸：
他們可能在走我們以前走過的一些彎路，在踩我們以前踩過的一些雷。這個行業裡的大部分企業是製作人員或相關行業的從業人員成立的，因為這個行業不掙錢，也就沒有其他行業的人，或者大量資本帶著專業的職業經理人進來專業地管理後期製作公司。聯盟這幾家核心企業，這麼多年都是摸著石頭過河走過來的。所以我覺得我們有必要把這10多年來踩過的一些雷、坑，汲取的一些經驗分享給大家，並不是說這些分享有多專業多正確，而是
大家互相看一看，知道那裡有雷，別踩！圖片來源網絡
我想所有後期企業都會有這麼一個感受：特別難。製作人員抱怨難，客戶抱怨做特效辛苦，但我認為最難的其實是後期企業的老闆們，有很多原因，其中一個原因是做後期企業管理的這些小夥伴們，大部分在管理上都不太專業。因為行業不賺錢，沒有專業的職業經理人進來做專業的事，大部分老闆是製作出身，往往是半路出家，趕鴨子上架，大家都沒有經驗，自然做起來就很難。我也是一個半路出家的人，英語專業、政府公務員做招商工作出身，在中國改革發展研究院讀了一個MBA，既沒有製作經驗，也不是管理出身，30歲才進入這個行業，這麼一看我也不專業，所以我說的有可能不對，甚至是錯的。為什麼我要這麼提？因為我在這10多年的經歷中，深刻感受到後期企業在不同發展階段的管理方式會不一樣，不同的後期公司的特點也會不一樣，企業裡的人才特點不一樣，做業務的形式、業務方向也不一樣，所以不存在一個放之四海而皆有效的一套準則，今天分享的內容都是我的一些觀察、觀點，只是給大家借鑑，不能想當然就套到自己的公司裡去。在我看來，
後期企業大部分都還是小馬過河，河能不能過去，問松鼠問牛都沒有用，最後還是得自己試一下。所以我分享的觀點，都需要大家在自己的企業管理中去實踐。管理是一門藝術，需要因地制宜，在不同環境下，根據你要做的事情，要管的人，做相應調整，這對管理者的隨機應變能力有很高挑戰。我覺得做後期的老闆是幸福的，因為他在做自己喜歡的事，而且一般做得還不錯，才會有一幫兄弟願意跟著幹，這怎麼說都是有能耐、有號召力的人。做完一個項目，看著片尾甚至片頭出現自己的名字，也會有成就感。但所謂甘蔗沒有兩頭甜，不能所有好處都佔了吧？既然選擇從事喜歡的事情，那這個苦也是應該受的。所以我對後期的管理者們，一方面很同情、很尊重，另一方面也覺得這個苦也是一種幸福。雖然每個企業都有一堆很苦很難的問題，人才留不住，軟硬體成本很高，但這些苦逼的問題都有根源，根源解決了，每個企業才能解決自己的苦逼問題。後期企業苦難的根源不在公司內部，而在於整個行業。後期行業裡面有兩個大問題，
一個是後期企業處在產業鏈末端，一個是商業模式欠佳。具體表現為：幹的活越來越重要，在影片中起的作用越來越大，但後期製作方的價值卻被低估，可以說是幹著主演的活，卻拿著群演的錢。前面的製作環節把該花不該花的錢都花掉了，只剩那麼一點是給後期的，而且有時比原來的預算還少，因為前期常常會超預算。但這時影片上映的日期往往已經確定，宣發已經開始，後期沒有什麼退路，所以我們處在一個非常被動的位置，就算去要加點錢，導演、製片方也沒錢給我們。
後期製作在整個產業鏈的重要性沒有得到認可，這個行業的價值分配，產業的價值分配，沒有把後期給擺在一個正確的位置上。
我們在項目製作中發揮的作用越來越重要，應該像主演一樣得到足夠的重視。但這不是一家企業有能力去改變的。另一方面，我們認為自己是在提供專業的服務，但很不幸的是甲方認為他就是在買一個電腦產品，他們把後期製作當作一個商品採購。我舉一個最直觀的例子：對一個演員有檔期概念，不能隨便改演員檔期，但對後期公司，製片方說好4月份給素材，有可能到6月份才給，但依然要10月份交貨，這其實就是把後期製作當成一個商品，今天買和明天買沒有區別。
所以在產業鏈裡，合作方的觀念沒有改變的話，我們始終處在受擠壓的一個產業鏈末端，沒有盈利能力，沒有盈利空間，沒有議價能力。當整個行業都沒有足夠多的收入時，自然每個企業分到的收入也會少，然後企業之間就開始互相惡性競爭。
所以產業鏈位置的這個問題，我覺得是最根本、最核心的問題，這需要我們全體後期公司團結起來才有可能改善。
而產業鏈秩序這個問題，不僅是中國沒有解決，國外好萊塢也沒有解決。好萊塢的大後期公司也始終受到大片商的壟斷擠壓，他們的生存空間也很非常惡劣，而且他們還要面對來自成本更低的後期公司的競爭，他們的生存空間更小。所以光靠企業自己，是不可能改變現狀的，需要政府和資本方才能重塑產業鏈的秩序。我們要團結起來，一起吸引政府、資方的關注，讓他們有動力去改變整個行業的秩序。後期公司的商業模式就像吹氣球，剛開始往癟的氣球裡吹氣很容易，但氣球稍微大一點，再往裡吹氣就很費力了，這是氣球橡膠開始膨脹，變薄的時候，一旦過了這個階段，氣球吹很大的時候，反倒不那麼費力，但這個時候需要很小心，氣吹太多的話，氣球就會爆掉。
後期公司從十幾個人的小團隊變成幾十人幾百人的大團隊，這個發展過程其實就是一個吹氣球的過程。BASE最開始一共就12人，那時候公司很小，接項目容易，團隊人少，士氣高，容易管理，人工成本低，溝通方便，數據安全的要求較低，軟硬體投入低，客戶關係管理也容易，所以一個小團隊的特效公司剛開始時其實很是舒服的。第二階段，規模發展到100多人的時候，項目難度開始上升，團隊規模上升，成本和數據安全的要求也上升，管理難度不斷加大。而且這個時候公司會進入到中等規模或大項目的競爭中去，行業競爭加劇，員工開始流失，人才管理難度升級。但這個規模的公司又得不到銀行和政府的關注支持，發展是非常艱難的。在這種企業中，老闆成了「夾心餅乾」，一方面因為要做好項目，就要用好的條件、福利來留住核心人才，但另一方面客戶給的錢並沒有相應的增加，老闆左右為難，所以也是一個企業發展最難的時候。第三階段，團隊規模開始到200人以上的時候，管理就要走上正規化，體系化。這時候項目難度越來越高，團隊規模越來越大，人工成本也最高，管理難度最大，數據安全級別最高，軟硬體成本也最高。但反過來，這個規模的企業，客戶管理能力增強，能得到客戶的一些尊重，可以拿到比較好的價格。而比較規範的福利、流程、好的項目對人才的吸引力比較強。但承受的壓力也最大，更容易出現資金鍊的斷裂的問題，這也是好萊塢好多大的後期公司為什麼後來會垮掉，就像氣球很大很薄的時候，稍不小心就容易破掉。但很大程度上後期公司都是被迫的擴張的。電影項目風險很大，說不做可能就不做了，要養活一個團隊保證項目量，可能要接超過原本項目量一兩倍甚至三倍的工作量，如果活兒全來了，就得多招人多買設備才能把這個活做完。這些因素就導致了後期公司必須要不停的長大，大到一定程度，公司的議價能力，風險管控能力才能夠支撐公司不容易死掉，那個時候承受的壓力也就越大。一旦在大項目出現問題，公司就很容易垮掉。這是我們的後期公司的一個商業模式。我表達這些的目的是
讓中小型企業的管理者要有意識的去規劃以後的發展道路，做好決定性的選擇，你想做到多大規模，目前有沒有能力，有沒有條件？而不是被這些項目牽著被迫快速擴大團隊規模。BASE在早期時候，也對未來發展做了選擇，要麼停在一個比較舒服的五六十人規模，專門做一個領域，要麼就繼續擴大規模，接越來越難越來越大的項目，最後我們選擇接受挑戰，繼續成長。現在回頭去想，我想提醒那些想要維持在一個舒適區裡在某一方面做精的公司，一定要想清楚，除非你在那個領域真的做得非常牛，否則這個舒適區很快就會變得不舒服，因為競爭會加劇。這個行業有個特點，小公司和最大的公司相對活得比較舒服，像工業光魔、維塔這些公司，已經有非常強的客戶管理能力和議價權，最苦的就是中間這群中等規模的公司，各種成本上升，難度加大，花錢的地方越來越多，但掙的錢未必會越來越多。項目是特別重要的，所有的後期公司的老闆一定要特別重視項目，項目決定了公司的未來。
項目就像跳高的橫杆，你的能力再強，如果項目要求不高，你也做不了太好。只有不斷追求更好、更難的項目，這個企業才會有上升動力，才會有發展，員工才會穩定的留在公司，一旦項目停下來或者項目走下坡路，這個公司就開始走下坡路了。但另一方面，如果你接了一個跳一跳都做不了的項目，這就是折騰，很容易把公司給折騰死。其實很難判斷到底團隊能不能做起來這個項目，這很考驗企業管理者的判斷力。總之，企業要不停地追求沒做過的項目，形成我們新的組織記憶，不斷往上升，這非常重要，而且當我們停止去這麼做的時候，這個團隊就會人心惶惶。
後期製作企業的本質屬性是工業，工業的基礎是流程。對於企業管理者來說，如果不能給企業在行業屬性上做一個定位的話，就不知道該怎麼管理這個公司。將公司定位為是工業企業，自然就很清楚要把流程放在第一位，特別是當你要把企業做大做強的時候，就必須要尊重它的屬性。它最根本的屬性就是一群人，用一套非常科學穩定的流程，多快好省的去完成一個非常酷炫的，能賣錢的集體藝術品，它的本質就是一個重工業。當企業管理當中出現問題，找不到方向的時候，回到工業的本質上就知道該怎麼辦。流程是重工業型企業的一個安身立命之本。
你的流程如果不夠好，製作能力也會受限。BASE從剛開始就特別重視流程，我們是從最終成品來倒推流程：出口用什麼？最後要實現什麼樣的效果？然後倒推出用什麼工具，用什麼流程？這種觀念一直貫穿在BASE整個發展過程，每次當我們遇到一些問題需要決定時，會先看符不符合這個流程。有時候即使一些決定的短期效果更好，但是從流程的穩定性和長遠目標出發，我們也會慎重選擇。
數據安全一旦出問題就是天大的問題，有可能是滅頂之災。我理解很多小公司覺得有一個陣列，大概差不多就可以了，這很有可能要吃大虧，付出很慘痛代價。所以想倡導大家，在能承受的範圍內，儘量用好東西，用正規的東西，它能帶來更大的保障，否則就沒辦法做更好更難的項目，所以一定要保護好你的數據。雖然流程、數據這些都很重要，但這個行業是靠人來做事情，
企業最寶貴的資產就是人，而且很容易流失。在BASE的10多年成長過程中，我們一直在想辦法解決人才流失的問題。有一些心得體會：
1、後期製作企業商業模式欠佳，慎用股權激勵。原因很簡單，公司賺錢了，股權才有分紅，公司如果不賺錢，虧本了，欠了一堆債，這個時候股權就是債權。2、不要想著好的福利、待遇、環境就能夠把人留住。這些很重要，必須要有，但這個行業對人才的驅動力不是這些東西，
企業一定要著眼於培養人，他要在企業裡能有成長，能做更難、更好的項目，有能力的提升，才會陪你走一段路。3、不要指望人才永遠在一個企業裡待著，
應該想想怎麼讓人才在行業裡流動起來，而不是想著怎麼把他留住。4、
企業就是一個生命體，第一要務是活下去，它的商業模式要能讓它運轉起來，讓它能夠掙到錢活下去，第二要像所有生命體一樣要長大，長得好，有更強的生命力。在這個過程當中，
一個企業給員工的最大回報，就是成為一個不斷上升的平臺，帶著大家往上走，其它的一切都只是點綴。而且當他離開公司時，因為這個公司還在不斷的往上走，不斷在行業裡有更好的口碑、形象和地位時，也會不斷給他帶來新的上升空間和人脈資源。我覺得這個企業才是真正做到它該做的事情，當換一個角度，會發現其實企業根本不是一家製作公司，而是一個人才培養平臺。
後期企業不能只靠特效掙錢活著，我們的商業模式在目前不是一個很賺錢的模式，如果一門心思只靠特效賺錢，會活得很辛苦，一定要思考多渠道來錢，不管是融資，還是開拓新的業務。世界上活得好的特效公司，都不完全靠特效賺錢，同時也要想一想怎麼降低成本。
既然你選擇做管理者，就得為這個團隊的未來發展著想，它要做到多大？它什麼時候應該長到多大？來錢的渠道在哪裡？成本怎麼控制？這些問題都應該想想。遇上困難最後的兩個秘訣：
扛過去和熬過去。扛得住就扛，扛不住就熬。有時候真的盡一切辦法就是沒有辦法，實在熬不住了，就只能散了。但這個行業需求始終是在的，人才也是在的，它的基礎一直都存在，等機會到來，又會有一批小夥伴再重新聚起來。這個很正常，不要有太多的心理負擔，我相信春天始終會到來。
---本文完---
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文字整理|錢小澄
編輯排版|錢小澄
投稿聯繫| lvjinyuan@cinehello.com
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