無論你是剛被《隱秘的角落》嚇得不敢爬山，還是正在追著《三十而已》和《二十不惑》裡的姐姐妹妹「乘風破浪」，無可否認，從《白夜追兇》、《慶餘年》、《長安十二時辰》至今，近年來逐步興起的視頻平臺正帶著一部部好看、有料的網絡原創劇集勢如破竹般進入了你我的生活，填滿著我們和他人之間的談話。
在這幾部劇爆火前，有一部美國網劇早在 2013 年就拿獎拿到手軟。它就是《紙牌屋》，從 2013 年它的第一季播出到 2018 年最終季謝幕，包攬了艾美獎、金球獎和演員工會獎的多項獎項！
這部劇出自 Netflix 之手，又或許你更熟悉它的中文譯名：網飛。
網飛是美國流媒體巨頭，與臉書、亞馬遜、谷歌並稱為「美股四劍客」，坐擁近 2 億付費訂閱會員，創建的「電影算法推薦」與「會員制」及其締造的《紙牌屋》和多部熱門影視劇，改變了人們消費娛樂的方式。
截止 2020 年 7 月，這家公司的市值已經超過 2000 億美元！這是個什麼量級呢？也不多，差不多倆拼多多吧，是愛奇藝的 14 倍！
無論你是否是網飛粉，也許都會產生疑問：為什麼一個視頻網站能夠擁有這麼大量級的市值？
網飛聯合創始人、首任執行長馬克·倫道夫在新書《復盤網飛》中，首次親述網飛的創業史和創新曆程。
愛奇藝創始人龔宇這樣評價，「這本書描述了很多創業企業的共性，故事性強。關於創業型企業家特有的精神，企業文化，人才的選擇、成長和淘汰，創始人在創業初期的股權分配和分工等等，是我關注的這本書有趣、有價值且有共性的點，但不是全部。」
是的，這本書輕快、曲折的文本故事甚至比 2019 年的紀錄片《網飛對抗全世界》更好看。
現在，讓我們走進網飛傳奇，了解網飛從一個點子到上市不為人知的諸多細節。
《復盤網飛》中信出版集團 2020 年 8 月上市
每一個好主意背後，都有上千個餿主意。
關於網飛的創業故事，有個流傳甚廣的版本是，網飛聯合創始人哈斯廷斯租了一部電影《阿波羅 13 號》，因為逾期不得不支付 40 美元的滯納金，而後他就萌生了創辦網飛的想法。
真相是，定製棒球棒、個性化衝浪板，為寵物狗量身定製的狗糧……這些都是在網飛之前的創意，都花了很長時間思考，也曾以為它們要比最終孕育出網飛的想法更好。而網飛把最初的創意變為現實，也經過了為期數月的研究、幾百個小時的討論，以及在一家家庭餐館裡開的數次馬拉松式會議。
說到 Netflix，其名字一直是個謎，在中文世界，媒體、投資人、民間，各種叫法都有。究竟是「網飛」還是「奈飛」，網飛聯合創始人倫道夫在《復盤網飛》一書中，公布了網飛名字的起源：
「我們所有人，最初都不敢考慮『網飛』（Netflix.com）」，這個名字確實只有兩個音節，而且同時滿足了電影和網際網路這兩個起名標準。但辦公室裡的很多人都擔心『flix』這個詞的內涵。這並不是最完美的名字，聽起來還有點兒色情意味，但它已經是我們能想到的最好的名字了。」
創業初期，倫道夫說服了不少人減薪為他工作，說服他們放棄穩定的工作，加入一家生存機會渺茫的初創企業。這就是創業初期典型的運作方式：你僱用一群才華橫溢的員工，讓他們成為萬事通。對於每件事，每個人都會做一點兒。你僱用的是一支團隊，而不是一組職位。在這裡，誰解決問題並不重要，重要的是問題得以解決。在這裡，奉獻和創造力要比著裝規範或者會議次數重要得多。
但是一旦你從 0 發展到 1，播下的種子開始茁壯成長，你就必須啟動洗牌重組。通常，在創業初期適合這份工作的人，到了中期階段就無法繼續勝任了。有時，引進具有數十年經驗和專業知識的人員是必要的。
在網飛的會議上不存在論資排輩，沒有誰的意見僅僅是因為他們的頭銜高、年長或者薪水高就更具價值。在達成共識之前，每個人都應該為自己的觀點據理力爭。爭論是為了更好地合作，而不是為了自己的面子。誰是對的並不重要，重要的是團隊做對了。
網飛成立後的第三年，融資環境異常艱難，矽谷的每一家企業都面臨著這樣的境況。網飛不能再指望風險資本，而是需要自力更生。為此，必須削減開支，這樣網飛才能在訂閱用戶數量更少的情況下實現盈利。於是，網飛曾艱難地啟動了裁員計劃。
倫道夫上大學的時候，每年都會為美國戶外教育學校組織為期 30 天的野外探險活動，利用野外環境來培養成員的領導力。這個項目教會倫道夫自力更生、團隊合作，以及野外生存的技能。伸手索取、被人拒絕、被人無視，在你經歷過這些以後，向投資者要錢就不算難事。
除了哈斯廷斯投資的 190 萬美元，兩位創始人最先看重的投資人亞歷山大·巴爾坎斯基稱網飛的業務是「狗屁」，沒有投一分錢。於是，倫道夫硬著頭皮找好朋友史蒂夫·卡恩拉投資，卡恩出於人情關係出了 2.5 萬美元，而非喜歡或者看好網飛。
最後，倫道夫找自己的母親尋來了「親友輪」，他和母親都心知肚明，母親投資的原因無關項目，僅僅因為他們是母子。
網飛上班不用打卡，沒有強制的工作時間，想來的時候就來，想走的時候就走。
評判你的唯一標準就是結果。只要你在解決問題、完成任務，就不在乎你究竟身處何地，工作有多努力，或者你每天在辦公室裡待多久。
網飛的企業文化已眾所周知，其發給新員工的 PPT 被 Facebook 的營運長謝麗爾·桑德伯格稱為「矽谷重要的文件」。
網飛將其文化定義為「自由與責任」：精心挑選十幾個才華橫溢、富有創造力的人，給他們一些有趣的問題，再為他們提供解決問題的自由空間。
作為管理者，你唯一要做的就是明確你想要達到的目標，以及這個目標背後的重要意義。如果你僱用了合適的人選，找到了聰明、能幹、值得信賴的人，他們自己就會弄清楚自己需要做什麼，也會勇往直前。他們會在你意識到問題存在之前就獨立地加以解決。
網飛的文化反映了創始人共同的價值觀和行為——絕對的坦誠。無論是兩個人（倫道夫和裡德·哈斯廷斯）單獨討論，還是在 20 人的部門會議上，兩位都覺得應該為了公司（以及彼此），確保梳理出正確的解決方案。倫道夫說，「有時討論會變得過於激烈，以至於我和裡德會完全沉浸在思維交流之中，只有意識到我們提出的想法中的一個或另一個——或者通常情況下，把兩種想法結合，顯然就是我們要找的解決方案，我們才會停下來」。
世人皆知裡德·哈斯廷斯——網飛的創始人、現任 CEO，偉大的企業家，可與賈伯斯、貝佐斯比肩，他們做的都是沒人認可卻能改變世界的事情。相比之下，網飛首席 CEO 馬克·倫道夫卻鮮有人知曉，實際上，網飛的點子、界面和取名、初創團隊、企業文化、產品創意都是倫道夫一手打造的。
但是，公司在不同的階段，對創始人能力的要求是不一樣的。
哈斯廷斯在戰略意識、員工招聘、財務控制、人員管理等方面的水平超越 99.9% 的企業家，而且其自信、專注和殺伐決斷的性格深受投資圈青睞。
所以為了公司的長遠發展，2003 年，兩位創始人以「絕對的坦誠」面對彼此，倫道夫將管理公司的接力棒傳到了哈斯廷斯手中。
在分別以執行長和總裁身份共同執掌網飛的歲月裡，倫道夫創建的團隊不斷迸發著各種創意，致力於增進與用戶的良好關係，而哈斯廷斯的團隊則專注於簡化設想，提升效率，幫助公司聚焦於未來。
哈斯廷斯和倫道夫一起確立以「絕對的坦誠」「自由與責任」為核心的企業文化，打造了「訂閱」「算法推薦」兩項極為關鍵的創新模式。直至今天，這些文化和商業模式仍流淌在網飛的血液中。
訂閱模式是網飛最典型的特徵和盈利模式。1999 年，網飛曾一度因為沒有新用戶和盈利業務而淪落到瀕臨崩潰的境地。
創始團隊基於用戶體驗「憑空」想像了很多商業模式，最終，訂閱模式初見雛形：家庭租賃庫 × 序列化交付 × 訂閱模式。用戶非常喜歡這個「三合一」的設計，紛紛開始訂閱、續費。自此，網飛也由一家初創公司轉變成一個有穩定盈利模式的後起之秀。
後來的故事大家都知道了，「訂閱」成為電子商務領域中最具革命性的結構，而這是多年的工作，數千個小時的頭腦風暴，糟糕的財務狀況，一位不耐煩的執行長……這一切疊加在一起產生的結果。
幫助大家找到他們最愛的電影，找到他們會喜歡的電影，就是網飛的真正目標。從一開始，團隊就知道公司不可能僅僅依賴於運輸服務或者某個單一的產品——因為如果是這樣的話，一旦技術發生變化，我們就會面臨被淘汰的局面。
2000 年，哈斯廷斯創造的插槽結構是算法匹配服務的雛形，團隊通過聯合「協同過濾」和「電影評分系統」，創建了「電影匹配」（Cinematch）功能。
這是一個兩全其美的功能：一個讓人感覺人性化的自動化系統，它宛如一個音像店店員詢問你最近看了哪些片子，然後向你推薦一些他知道你會喜歡的電影，而且是庫存裡肯定有的電影。總之，無論公司變得多麼高效，在根本上，網飛始終尋求與用戶建立良好的關係。
1998 年夏，亞馬遜的創始人貝佐斯曾想過收購網飛。當時亞馬遜的出價是 1400 萬~1600 萬美元，這對於上線才 2 個月的網飛來說是莫大的認可，倫道夫還按照自己 30% 的股權飛速計算了自己的收益。
接受收購有幾大好處：從沒有盈利的窘境中解救網飛。反之，如果不被收購，網飛即將直面與亞馬遜的競爭，因為後者已有入局 DVD 銷售業務的計劃。
兩位創始人覺得，網飛剛邁入一個新的發展階段：成立了網站，擁有 A 級團隊，還有固定的合作方，並且了解 DVD 的一切——網飛是網際網路上租購 DVD 的最佳來源。
兩位創始人經過深思熟慮後做出了一個反常識的決定：放棄業務中唯一有利可圖的部分。據倫道夫回憶：我覺得就是和貝佐斯見面的那個下午，在目睹亞馬遜，看到它陰暗邋遢的辦公室以及一切之後，我更加堅信，在 DVD 零售市場上，我們永遠無法和亞馬遜匹敵。
我們最好還是只關注讓我們與眾不同的業務。同時做租賃和銷售會讓用戶暈頭轉向，也會讓運營變得複雜。如果不把公司賣給亞馬遜，那麼亞馬遜一旦進入這個領域就會將網飛摧毀。所以網飛乾脆退出，專注於租賃業務。
倫道夫坦誠，在網飛學到的一條重要經驗就是，僅僅有創造性的想法，或者有合適的人在你身邊工作還不夠，你還需要保持專注。在一家初創公司，能把一件事情做好就已經夠難了，更不用說要把一大堆事情都做好了。尤其是當你想做的那些事情不僅截然不同，而且會互相阻礙的時候。專注是非常必要的。即使你專注的事情看起來似乎是不可能實現的，你也必須專注，而且要更加專注。
於是，兩位創始人的決定：砍掉 DVD 銷售業務，即便其貢獻了 99 % 的收入來源。
歷經團隊組建、業務轉型、投資人嘲笑、網際網路泡沫、亞馬遜和百視達收購風波……5 年間，網飛從一個點子迅速成長為一頭巨獸。2002 年 5 月，網飛在納斯達克上市。
在風險投資人和公司創始人的詞典裡，「成功」這個詞的含義並不完全相同。風險投資人總是說他們與你的使命一致，他們想要的都是對公司最有利的。但他們真正想要的，其實是對他們的投資最有利的。
這兩者並不總是等同的。順風順水時，大家的方向都是一致的。只有當暴風雨來臨時，你才會發現原來大家的目標其實各不相同。復盤網飛，我們知道一家公司能倖存是萬分不易的，如果能上市，更是萬裡挑一。
現在你知道了，你為何工作？不是只為了錢，還有更重要的東西。
正如哈斯廷斯所說，上市就像高中畢業，是一件大事。但事後看來，這僅僅是其他事情的開始。網飛是從原本冷門的科技企業中脫穎而出的為數不多的成功企業。
按照倫道夫的話說，讓網飛持續增長的主心骨是：「提供人們喜歡的娛樂。只要人們還喜歡為娛樂消費，網飛就有一席之地。我們的目標始終是幫助用戶更精準、更快速地找到他們想看的電影，而且是我們想讓他們看的電影」。
倫道夫原話這樣說：
每個心懷夢想的人都有過這樣的經歷，對吧？某天早上醒來，你想到了一個將會改變世界的偉大創意！你迫不及待地跑下樓，告訴你的配偶，向你的孩子們解釋，和你的教授討論，或者衝進你老闆的辦公室，把這一切都告訴他。他們都說了什麼？那永遠不會成功。
現在，但願你已經知道我對這句話的回答了。無人知曉一切。
要將夢想變為現實，任何人所能採取的最有力的一步都很簡單：你只需要開始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去試試。你花一個小時去做一件事，學到的東西會比花一輩子去思考它還多。所以，邁出這第一步吧：去建造，去創造，去測試，去銷售，親自看看你的想法到底好不好
要是你的想法行不通怎麼辦？如果你的測試失敗了，沒人訂購你的產品或者沒人加入你的俱樂部怎麼辦？要是銷量不上升，客戶投訴量不下降呢？如果經過幾十次嘗試，甚至數百次嘗試，你仍然沒有看到你的夢想哪怕有一點點變成現實的跡象，又該怎麼辦呢？
你必須學會熱愛問題，而不是熱愛解決方案。當事情耗費的時間比你預期的久時，這就是你保持專注的方式。
相信我，事情耗費的時間絕對比你預期的久。如果你已經讀到了這裡，你就會發現，把夢想變成現實的過程有一個戲劇式結構，這個過程不會很快，也絕不容易，在整個過程中，你會遇到許多問題和困難。
就我個人而言，網飛的夢想與將其變為現實之間確實存在著相當多的障礙，用編劇的行話來說就是「戲劇性」。但是懷揣夢想的好處就是，你可以書寫屬於你自己的故事。對於你自己的這部電影來說，你既是主角，又是編劇。而你的創意就是推動情節往下發展的誘發事件。
我相信，至少我的某幾句話能讓你聯想到自己心裡的某個想法：你想要完成的某件事，你想創辦的公司，你想做的產品，你想得到的工作機會。
以上，我們為你復盤了網飛從 0 到 1 的創業史與逆襲史。網飛一點一滴建立的品牌資產，包括所有客戶關係和與電影相關的所有專業知識，進行「自殺式」的顛覆式創新，創始人之間的「相愛相殺」，在變遷時代依然有價值。這是一個以弱勝強的故事，網飛永久性地改變了好萊塢。
本文摘自中信出版社《復盤網飛》 編輯：羅潔馨
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