【超級平臺】
滾雪球：平臺企業的成長邏輯
北京時間6月30日，拼多多向美國證券交易委員會遞交了招股說明書，這意味著這家電商平臺新貴很快就將邁上上市之路。
是不是太快了點？畢竟拼多多從成立到現在才不過短短三年，C輪融資才剛剛到位不久。在很多人的印象裡，這樣的企業應該還只是個孩子。然而，如果看一眼這個「孩子」的業績，就不得不感嘆它其實已然長成了一個巨人。據美國證券交易委員會網站披露的招股書，截止2017年底，拼多多的活躍用戶已經達到了2.45億，2017年實現的GMV已高達1412億人民幣（合226億美元）。而在2018年，拼多多的增長更是令人吃驚——第一季度的活躍用戶增長了5000萬，達到了2.95億，單季度的GMV更是達到了662億元人民幣（約合106億美元）。
拼多多的迅速崛起當然有其偶然性，但它也體現出了現代商業世界的一個潮流——明星企業的年輕化。只要我們放眼商業世界，就不難發現很多叱吒風雲的企業其實都很年輕。美團成立於2010年，至今不過8歲；滴滴成立於2012年，至今不過6歲；今日頭條成立於2014年，至今不過4歲……即使是已經成為巨頭的阿里、騰訊，也都不滿20歲。
為什麼這些年輕的企業可以在很短的時間內迅速崛起，並取代那些歷史遠為悠久的企業，成為商業世界的主宰呢？這很大程度要歸因於它們的多邊平臺屬性。正如筆者在之前的專欄中指出的，平臺企業會同時和幾類客戶發生交互，並且會存在「跨邊網絡外部性」。所謂「跨邊網絡外部性」，指的是某一類用戶在與平臺發生交互時，會十分關注平臺上另一類用戶的數量。以電商平臺為例，消費者會十分關心平臺上到底有多少商戶，而商戶反過來也會關注平臺上到底有多少消費者。當平臺具有這種性質時，只要設法撬動某一類消費者的需求，就會產生類似「滾雪球」的效應。例如，如果某個電商平臺上的消費者突然增加了，它就會吸引來更多的商家，而更多的商家則會反過來吸引更多的消費者……如此反覆，平臺就能實現迅速的成長。
縱觀所有優秀的平臺企業，儘管各有其成功的法門，但從根本上講，都是很好地利用了「跨邊網絡外部性」。那麼，這些企業又是怎麼讓「雪球」成功滾起來的呢？
滾雪球的方法之一——補貼
「跨邊網絡外部性」的存在意味著只要能夠成功地吸引更多數量的某一類用戶，平臺成長的「滾雪球」效應就可能被啟動。而要做到這一點，最簡單直接的方法可能就是補貼。
根據具體的操作手法，補貼大體上可以分為兩類：
第一類是在不提高平臺任何一邊價格的前提下，對平臺的至少一邊進行補貼——用更為通俗的說法，就是「燒錢」補貼。
對於這種補貼，我們是比較熟悉的。在滴滴剛起家時，程維就面臨著既無用戶、也無司機的困境——用戶不願用滴滴，因為用這個APP根本打不到車；司機也不願用滴滴，因為根本沒有用戶通過這個APP打車。為了打破這個僵局，程維僱傭了一批人來專門打車。他給每人每天400塊報酬，要求就是不斷繞三環打車。有了這群專業搭車人，司機就發現使用滴滴確實可以拉到客，於是就慢慢習慣了使用滴滴APP。而隨著使用滴滴的計程車逐漸增多，乘客也發現了滴滴打車的便利，於是也開始用滴滴打車……通過這一過程，白手起家的滴滴穩步成長，並引起了廣大投資人的重視。而在拿到了騰訊等資本的投資後，滴滴更是進一步擴大了補貼，同時對司機和乘客進行補貼。在這種強有力的補貼之下，滴滴出現了爆發式的成長，最終擊敗快的、UBER等強敵，成為了中國網約車市場的「龍頭老大」。
第二類補貼是以提升市場某一側的價格為代價，對市場的另一側進行補貼，也就是所謂的「羊毛出在豬身上」式的交叉補貼。進行這種補貼的理論基礎是「價格結構非中性」，也就是說，對於某一筆交易，怎麼讓市場各邊的用戶分擔費用，其帶來的收益並不相同。舉例來說，某個雙邊平臺想對撮合的每一筆交易收100元錢，它有兩種方案：一種是對A、B兩類用戶各收50元，另一種是對A類用戶收10元，對B類用戶收90元。假設兩類用戶對收費的價格敏感程度很不同，A類用戶很在乎價格高低，而B類用戶則不太在乎，那麼我們可以很直觀地知道，後一種收費方案能給平臺帶來的交易會顯著多於第一種方案，其給平臺帶來的收益也會更高。
這種交叉補貼也有很多事例。例如，很多俱樂部都會採用女賓免費的策略，這並不是商家真的發善心，提供了免費的午餐，而是讓男賓買了女賓的單。對於男賓來說，俱樂部裡女賓的多少要比價格的高低更為重要，因此俱樂部的這種策略在招徠更多女賓的同時，也會吸引更多的男賓。事實上，我們在現實中看到的很多免費案例，其背後的邏輯也都和這個例子類似。
需要指出的是，在利用補貼來啟動「滾雪球」的過程時，搞清楚平臺各邊用戶對價格的敏感程度是十分重要的。一定要將好鋼用在刀刃上，把補貼儘可能多地投放到那些對價格最敏感的用戶身上，而對那些對價格不太敏感的用戶，則應該少補貼，不補貼，甚至對其提高價格。
滾雪球的方法之二——深耕小市場
現在很多人一開始經營平臺就把目標定的很大，恨不得一口氣能吃下某一個巨大的市場。這種思路其實是十分錯誤和危險的，很可能會欲速而不達。
一般來說，當人們在啟動某個平臺時，他所能調動的資源總是有限的——即使一時有了資本的支持，但人手、關係、經驗這些硬約束始終都在。如果將這些資源平均分配到大市場的每一個角落，那麼結果就是哪兒都使不上勁，哪兒都達不到效果。
相比之下，如果能把有限的資源集中起來投放到某一個比較小的市場，其效果反而會更好。一般來說在一個小市場中，用戶之間的關係比較密切，因此無論是跨邊網絡外部性還是同邊網絡外部性都更強。此時，企業只要應用相對較小的資源，就能比較輕易地讓平臺運轉起來。當平臺在一個小市場上牢牢紮根後，就可以藉助「平臺包抄」（Plat-form Envelopment）的策略，逐步向臨近的市場輸出力量、對其進行佔領。這種致力於深耕小市場的策略雖然看似保守，但其效果卻往往事半功倍。
事實上，很多成功的平臺在開始時都是致力於深耕小市場的。例如，Facebook只是針對哈佛大學在校生的一個社交平臺。由於哈佛的學生之間有共同習慣、共同語言，因此Face-book就在他們當中傳播開來。在牢牢掌握住哈佛學生這個用戶群後，Face-book再逐步擴大自己的市場——先是利用這些哈佛學生的推廣，將用戶群體拓展到了整個美國學生圈，然後再依託學生的交際圈，將用戶群體拓展到了全美國、全世界。又如，皮埃爾·奧米迪亞創立eBay的初衷只是為Pez糖果盒愛好者提供一個交易糖果盒之類的小玩意兒的場所。這個市場可謂是十分之小，但用戶之間的網絡外部性卻十分強烈。因此在不久之後，eBay就積累了一定數量的忠實用戶。在擁有了這些忠實用戶後，e-Bay再逐步加入其他商品的交易，只用了很短的時間就成長為了電商平臺巨頭。
滾雪球的方法之三
——掌握關鍵用戶
在最簡單的經濟學模型中，網絡外部性只考慮了用戶規模對用戶效用的影響，但這種簡化的模型顯然抽象掉了不同用戶間的差異性。事實上，不同用戶的差別是巨大的，那些關鍵用戶（Marquee Users）所產生的作用會比普通用戶大得多。例如，同樣是利用微信公眾號發文，一般用戶只要有幾千的閱讀，就已經是相當不錯的成績了，但換成大V發文，則很容易篇篇10萬+。因此，對於平臺運營者來說，如果要想吸引更多的用戶，就必須抓住這些關鍵用戶。
事實上，很多平臺在啟動之初，都會十分注意對關鍵用戶的爭取。例如，一些新聞客戶端在創辦之初，會首先招徠一批比較有名的作者擔任專欄作家。這些專欄通常會自帶流量，很容易吸引讀者。而一旦讀者多了，更多作者也會加入到寫作隊伍中來，從而創造更多的內容。又如，一些知識付費平臺會首先傾力邀請或打造幾個網紅講師，這些網紅講師通常有很強的「吸粉」能力，能夠迅速為平臺培育起龐大的用戶群。而有了用戶，就有更多的講師願意加入進來，平臺的運轉也就因此而啟動了。
需要注意的是，平臺在藉助關鍵用戶培養用戶群時，必須十分注意對關鍵用戶聲譽的培育。為什麼大V的影響會這麼大？很重要的一點原因是人們不希望負擔太多搜尋、匹配交易的成本。試想，現在一個新聞客戶端每天會推成千上萬條信息，一般人又怎麼才能判斷其中的哪條是有用的？在這種信息不對稱的情況下，大V們實際上是利用自己的聲譽為他們創作的內容提供了擔保。如果平臺為了某種聲譽，要求這些大V發表一些不實的、非客觀的言論，他們的聲譽就會逐步失去價值，其對用戶的作用也會隨之喪失。
滾雪球的方法之四——捆綁銷售
啟動平臺的另一種策略是捆綁銷售（bundling），即把幾種不同的商品放在一起進行銷售。這種策略的理論依據是人們對商品的偏好存在著差異。例如，現實中有人喜歡吃油條卻不喜歡喝豆漿，也有人喜歡喝豆漿卻不喜歡吃油條，因此如果將油條和豆漿單獨售賣，則前一類人會只買油條，而後一類人則只會買豆漿。而如果我們將油條和豆漿放在一起組成一個套餐，並以一個相對合適的價格出售，則兩類人都可能既買油條又買豆漿，兩類商品的銷售量就會同時上升。
在平臺條件下，捆綁銷售策略的作用尤其顯著。一般來說，每一類的商品都可能帶來網絡外部性，吸引不同的消費者前來平臺消費。但如果每一類商品的現有消費者都很有限，那麼平臺就很難吸引足夠的商品供應商。此時，如果平臺採用捆綁銷售策略將幾類由不同供應商提供的商品放在一起售賣，就可以同時為這幾類商品帶來大批的客戶，從而為啟動平臺的運轉創造巨大的推動力。
在現實中，有不少平臺利用捆綁銷售的手段增加用戶。例如，攜程、藝龍等旅遊網站經常會把飛機、酒店、出行服務等產品打包銷售給客戶。儘管這種行為時常遭到一些人的詬病，但不可否認，它們卻很受「小白」客戶歡迎。由於在整個客戶群體中，「小白」其實是大多數，所以這種捆綁銷售的策略事實上可以幫助旅遊網站很快積累用戶群。又如，一些圖書銷售平臺經常會把幾本同一主題的書放在一起出售。這種做法可以給很多讀者帶來吸引，從而大幅增加銷量。而反過來，捆綁銷售的圖書銷量增加，又會同時讓多個出版社獲得收益，從而增加它們對平臺的認同。
值得一提的是，在實行捆綁銷售策略時，應該將哪些商品放在一起賣是很有講究的。根據經濟學的文獻，比較好的策略是將那些用戶評價差異顯著負相關的商品捆綁在一起，因為從理論上講，這樣可以最大限度帶動銷量。不過，在現實中，這種做法也可能會導致所有被捆綁的商品都賣不出去。從這個角度看，究竟應該把哪些商品綁在一起賣，或許更多是一個經驗而非理論問題。
滾雪球的方法之五——團購
隨著拼多多的爆紅，團購這種模式再次開始被人們重視。團購的優勢在哪裡？直觀地說，就是它可以讓用戶自發地組合出比較可觀的需求，而讓商家免去一對一搜尋用戶的煩惱。在經濟學文獻中，有時將團購的這種特性稱為「interpersonal bundling」，也就是對人的捆綁。與捆綁銷售策略主要關注同一人對各類商品評價的差異不同，這種策略關注的主要是不同人對同一商品評價的差異。
需求的不確定性是很讓商家頭疼的事。從理論上講，降低價格可以吸引客戶，在一定條件下可以讓商家更為有利可圖。但在操作中，降價後究竟會帶來多少消費者增量是不確定的。如果商家降低了價格，但增加的消費者卻不如設想的多，它們就會陷入虧損的境地。正是由於這種需求不確定性的存在，商家經常會在選擇降價時表現得十分猶豫。
對於這一問題，團購可以很有效地予以解決——由於團購要求消費者群體達到一定的規模，因此它的每一次降價都會比不降價更有利可圖。在這種情況下，商家就會更放心地運用低價策略來吸引客戶。顯然，如果將這一策略移植到平臺上，就會很有效地增加用戶數量，讓平臺的「雪球」成功地滾起來。
需要說明的是，團購作為一種營銷模式其實已經存在了很久。但在很長時間裡，進行團購的消費者都會面臨一個巨大的困難，即成功地找到和自己有同樣需求的人進行拼單。對於這個問題，拼多多給出了一個很好的解決方案，即讓人們通過社交軟體在自己的朋友圈內發起拼單。根據社會網絡理論，處在同一個圈子裡的人往往會有更為類似的品味和偏好，加之面子、人情等因素，這種拼單方式成功的概率就會大幅增加。
另外值得注意的一點是，前面我們並沒有考慮供應商的生產決策。事實上，一旦消費者需求的不確定性可以得到有效控制，供應商就可以比較有計劃地進行擴大生產。這一點從拼多多的發展就可以看出來：在早期，拼多多上的商戶主要是那些存貨積壓較多的廠商，而巨大的需求很快就讓這些存貨出清了。現在，拼多多上的商家已經逐步開始了C2M，也就是根據消費者的需求進行生產。顯然，相比於傳統的產銷模式，C2M可以讓產品更為適銷對路，也可以讓生產的規模效應得到更為充分的發揮。
滾雪球的方法之六——借勢
在英文中，這種策略叫Piggy-back，從字面上直觀理解，就是「騎在豬背上」。你不是嫌走著累嗎？那就找個「豬」騎一下。類似的，如果你嫌平臺用戶少，做不起來，那就不妨找個其他的平臺，借它的勢來成長。
著名的支付平臺PayPal就採用這一策略啟動了自己的增長。最初，PayPal和所有的平臺企業一樣，都面臨著用戶數量不足的困境。為了打破這一困境，PayPal的幾個創始人同時將目光盯緊了風頭正勁的拍賣網站eBay。為了借勢eBay，這群傢伙可謂費盡了心機。他們刻意將自己的廣告投放在eBay的廣告旁邊、在eBay的用戶論壇大肆進行宣傳……為了讓eBay用戶可以方便地使用PayPal進行支付，他們甚至還專門設計了一款名為autolink的工具。在這一系列的努力之下，大批eBay用戶逐漸習慣了用PayPal作為自己的支付工具，龐大的eBay用戶群也隨之轉化為了PayPal的用戶。
在目前的平臺競爭中，經常會出現跨界競爭的現象。為什麼在一個市場上取得成功的平臺企業會有信心進入另一個市場，在新的市場上建立一個新的平臺呢？其原因就在於，他們在舊有的市場上有客戶，通過借勢的策略，可以把這些客戶導入到新的平臺上，從而讓新的平臺迅速啟動。
值得一提的是，平臺經營者在使用這一策略時，應該選擇和自有業務互補性較強的平臺來借勢。在PayPal的例子中，PayPal和eBay在業務上有良好的互補性，因此PayPal借勢eBay就會比較容易。如果兩個平臺在業務上互補性較差，這種借勢策略就很難成功。現在，很多平臺在原有業務領域擁有了一定用戶基礎後，就急於要借勢，去拓展一些和原來的業務毫不相關的領域。這樣的策略在大多數情況下是很難成功的，它通常只會讓平臺企業既輸了新戰場，也丟了舊戰場。