文|劉斌（中國人民大學管理學博士，知本諮詢首席國企改革專家）
編輯|億億
任期制與契約化管理，是本輪國企改革中，在幹部市場化機制方面採取的重要舉措，也是新時期解決幹部「能上能下」問題，經理層收入「能多能少」問題的關鍵辦法之一。
這種新的管理機制，之所以可以對「能上難下」、「能多難少」的國企長期困擾現象，產生直接的作用，我們認為，是基於它的三個特色、三大基石：
第一，戰略目標與有限任期相結合。任期制與契約化，首先是一個時間明確、終點清晰的任期，這個時間段可以是3年或其他合適時間，這就給國企的上級股東一個很好的工具，把這個時間對應的戰略規劃目標和經理層的考核要求結合起來，解決過去戰略執行責任難以壓實，規劃執行周期不明確等諸多問題。簡單說，戰略目標要通過有限任期進行「落地」！
第二，考核結果與解聘增壓相結合。實行任期制與契約化，核心是籤訂考核契約，如果在契約規定時間內沒有完成股東和董事會考核目標的要求，考核評分值沒有達到70分，就需要解除契約、免去崗位，成為公司的普通一員。這項量化的剛性規定，解決了過去幹部能上能下過程中無據可依、無人擔責、不忍發力的重要問題。可以說，這項規定是任期制與契約化管理的「增壓器」，是要「辦事的」。
第三，業績增長與收入增加相結合。任期制與契約化規定了包括基本薪酬、績效薪酬和任期激勵在內的經理層收入結構，並且強調「剛性兌現」。之所以必須「剛性」，就是要解決過去的「柔性」、「模糊性」、「可變性」、「隨意解釋性」等等問題，建立一個只由業績和效益說話，只由考核分值說話，將經理層收入變動和業績增長直接掛鈎的市場化機制。必須說，這種簡單的辦法是實現經理層收入真正能增能減，最終走向收入完全市場化的最直接、最有效手段。
如果能夠真正理解好、應用好這三大基石機制，我們認為一定能夠在很大程度上改變很多國企現狀，激發組織活力和幹部動力！
隨著國企改革三年行動的深入推進，2020年末有部分企業開始先行先試，在本單位展開經理層任期制與契約化的工作。這其中，很多企業都做的到位、有特色，但是我們也觀察到一些企業由於時間、理解、目標等原因，把任期制與契約化的表面形式學會了，但是卻把其核心靈魂搞丟了！
我們今天就來，剖析一下為什麼一些企業在任期制與契約化實施中會出現「虛晃一槍」的問題？
「虛晃一槍」有什麼表現？
所謂「虛晃一槍」，就是一個假動作。
做出這個假動作，我堅定的認為不是企業主觀意願，而是對於政策和實操落地要點理解不到位所致。無論有意無意，我們都希望把這個現象分析清楚，幫助大家找到解決答案。
我們看到的假動作、虛動作大致分成兩種：
1、新瓶裝舊酒
任期制與契約化涉及的所有問題，都不是嶄新的領域。大部分國有企業早就有成熟的考核體系、年度目標責任制、薪酬體系，也有一直在採用的幹部任用體系。實施任期制與契約化，企業面臨的第一個問題是，怎麼把原有的這些體系制度和新的目標結合起來？
這個時候，有些企業出於「要簡單」、「要快」、「要平穩」的考慮，索性來一個「乾坤大挪移」，把之前的年度目標考核責任書拿來，把之前各類聘任協議拿來，直接翻版改名，成為任期制與契約化的相關文件，找人力資源部門整合整合，再列印出來，讓現有的領導班子成員每個人都籤個字，呈報上級單位，就算形式上完成了任期制與契約化…
這種做法，是典型的新瓶裝舊酒，其結果是好像企業有了滿足政策要求的文件形式，上級單位有了可以統計上報的數據指標，但徒有其表，內核的東西一點兒都沒變，顯然與改革的初衷相距甚遠。
2、指標有學問
任期制與契約化的核心作用力，一是「不稱職解聘」，二是「剛性兌現」。這些無疑給一些企業經營層帶來了外部壓力，怎麼應對這個事情呢？如果能夠比較簡單的實現每年的考核得分都能超過70分，那麼就好辦了。
所以，考核指標的設定就顯得十分關鍵了。
要想比較容易的超過70分，最簡單的方法就是將考核指標持續增加，既有整體經營的，又有專項任務的，還有綜合考核的，這樣如果能夠有20-30個指標或者更多的話，每個指標的權重就平均到3%，再加上其他的一些加減分項設置，除了感覺這個指標體系很完善之外，帶來的另一個好處是，任何幾個指標的好壞，甚至是經營指標的問題，都不會對於70分這個底線產生很大的實質影響。
另外，對於一些考核指標的評判方法，也可以進行相對寬鬆的規定，這樣得分也會容易。比如某企業制定的任期制與契約化「個人KPI考核評價標準」是這樣評分的：
製圖|知本諮詢
五檔評分看似很完整、很客觀，但詳細一看，得到70分以下的，那是難上加難。除非這個幹部不走正路、不按時上班開會，其他都是沒問題的。
實行任期制與契約化，本意是加強責權利的對等，讓國企經理層輕裝上陣、奮力拼搏，但如果少數企業在指標值確定時蜻蜓點水、流於表面，這個作用顯然將大打折扣。
如何抓住任期制與契約化的靈魂？
虛晃一槍，徒具其表。
這其中有時間緊、任務重的原因，有政策理解不到位的原因，但更為直接的原因是，在實操過程中，企業忽視了任期制與契約化管理的幾個關鍵核心要素，導致最後只有一堆看似完整的文件體系，缺少了這項重要改革的思想靈魂。那麼，靈魂在哪裡？怎麼抓得住？
知本諮詢有三點說明：
1、重新就位
在任期制與契約化的政策中，規定可以採用多種聘任的形式，既可以推薦任用，也可以競爭聘用，這是結合實際情況的客觀導向。
不過，在企業執行過程當中，出於簡化流程、加速推進等考慮，也出於「即使搞競聘可能最後還是這幾個經理上任」的心理預期，很多企業都選擇了現有經理班子原地不動，再籤署一個聘用協議，就地完成了任期制。
這種方法看似簡單，看似省卻了形式，但會導致任期與契約執行的起點不清楚，經理層制度切換的心理認知不明確。最後都是糊裡糊塗，不清不爽。
就此，知本諮詢強烈建議，任期制與契約化，在聘任環節要更多的採用起立和競聘的方式，這種做法的意思是，企業領導團隊不能「就湯下麵」，而需要讓這些領導崗位人員起立，重新找位子、找差距、定目標。起立再坐下，不一定能坐下，也不一定坐在原有位置上。
通過重新就位，實現經理層心理上歷史歸零，完成再次奮鬥準備，也給任期制與契約化一個零起點，也是嶄新的起點。
內部競聘是一種形式，但這種形式是非常重要的！人生需要儀式感，企業任職更需要通過這種形式來實現心理準備、業績承諾！在能上能下這個關鍵性閉環裡，為了順利的實現未來「能下」的第二筆，先要把今日「競聘才上」的第一筆畫好。
2、標定航向
年度和任期績效考核是任期制與契約化的核心標尺。把這件事情設計好、實施好，是整個機製成敗的勝負手。考核指標的目標方向怎麼樣才能既有壓力又有動力呢？
其一，將戰略規劃和任期考核目標緊密結合。這本身也是任期制的核心要義，更是包括國有股東在內的所有股東基本訴求。很多國企之前的考核指標都和年度預算指標掛鈎，現在有了任期考核，增加了將規劃指標和業績實現相結合的手段，也解決了很多企業規劃指標難以落地的問題。總體來說，任期考核不是年度考核的三年疊加，更不能隨波逐流。
其二，考核指標結構簡單，導向清楚。無論是年度還是任期，對於一家公司經理班子的考核指標，不建議過多過細。KPI考核的精髓在於指標一般是3-5個，如果超過10個，或者達到20-30個，我們建議將其中輔助性的事項集中打包，作為輔助指標考慮，或者下移作為對企業中層採用的指標進行考核。只有指標簡單了，數據真正量化了，市場結果才真正說了算，戰略導向、業績導向才能落地。
其三，目標要分層，激勵要分線。建議將考核目標劃分成三條基本線，達標線、平均線、優秀線，將簡單的線性指標，細化為「三線值」的區間指標，制定不同的考核分值標準，達標是紅線，達到平均是基本要求，追趕一流優秀是奮鬥方向。這樣設置三條考核目標線，可以更好的實現考核量化目標。
總之，我們需要制定一個需要努力奮鬥才能達到的業績目標，並且匹配有差異化、有競爭力的薪酬激勵和事業激勵承諾，做到既有壓力，也有動力。
3、三角發力
有責沒權，養庸人；有權沒利，養貪人；有利沒責，養懶人；有責沒利，養反人。
任期制與契約化管理，是一個責、權、利結合統一的整體，所以必須從三個角度共同設計發力，才能得到最好的效果，如果只重視風險和責任的增加，或者重視其他兩個忽視了責任，就會造成上面這個結果。
我們可以劃一個任期制與契約化的機製作用示意圖：
製圖|知本諮詢
有靈魂的任期制與契約化，就像這個示意圖中所示，應該是一個「三力合一」的張力模型。
力1：壓責。通過考核指標、契約籤訂、任期明確等方式，讓經理層承擔起職責和風險壓力。
力2：授權。要相信契約，相信幹部，通過明確崗位責任、明確授權清單，給予執行合同所必須的發揮空間和執行權力，減少國企系統內部的行政幹預和不增值管控，可以讓經理們安心、放手去經營、管理。
力3：增利。充分激勵和保護經理層的利益，通過業績考核增量激勵、任期增量激勵、超額利潤分享激勵的方式，充分調動高層管理團隊的激勵性和主動性。真正實現剛性兌現。說了獎懲就要算數，籤了契約就必須執行。
各位朋友，未來的兩年時間，任期制與契約化管理將在全國國企中普遍推行，作為歷史性的國企市場化機制改革一部分，必將推動更多的國企走進新時代市場競爭的大潮，走入世界一流企業的陣營。
知本諮詢也會在這個過程中持續幫助大家，12月17-18日第一期任期制與契約化的訓練營已經順利結營，希望未來有更多的企業朋友能夠和我們互動交流，投身到國企改革的浩瀚世界。
版權聲明：本文系知本諮詢旗下自媒體「混改風雲」創作，未經授權，禁止轉載！如需轉載，請獲取授權。另，授權轉載時還請在文初註明出處和作者，謝謝！北京知本創業管理諮詢有限公司——核心專家團隊、最多原創管理技術、數百家大型國企諮詢服務經驗。