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今天是父親節，祝天下父親們健康平安。對很多人而言，父愛雖然靜默，卻是深沉的，總在不經意的瞬間，讓人從內心深處感到溫暖。但在家族企業裡，父愛給人的除了溫暖，或許還有些許沉重。因為除了家人間的溫情，還有家族事業代際傳承所帶來的責任。詩肯柚木是一家專注於銷售自有品牌天然柚木家具的家族企業，創始人林福勤夫婦用40餘年時間，為家族事業奠定了堅固的根基。如何培養接班人？如何實現基業長青？他們的探索和實踐，或可給國內的家族企業提供一些有益啟示。
「萬萬沒想到，兒子竟然給我這樣的回答！」林福勤和兒子談完回公司上班的事情後，對太太傅雅香感嘆道，「我本打算讓他回來幫忙，慢慢培養他，但他現在就要搶我的生意嗎？」
創立詩肯柚木40餘載，夫妻二人很欣慰地看到企業及家庭都在向著好的方向發展。專注於銷售天然柚木的自有品牌家具，詩肯柚木20世紀70年代發家於新加坡，1993年進軍中國臺灣市場，2005年進入汶萊、德國和美國，2010年走向加拿大和日本市場。到2016年，僅在臺灣地區的門店數量就達到104家，在全球的門店數量近140家。
兒子林傑人2006年取得南洋理工大學的學士學位之後，又到美國學習工商管理碩士專業，並和太太在美國工作和生活。當父親邀請他回新加坡或中國臺灣幫忙打理事業時，一直是家中乖乖仔的他卻婉言拒絕了，堅持要求全權負責詩肯柚木在日本的市場，且不希望父母親幹預。即使面對父親贈送一套好房和一輛豪車的允諾，他也不為所動。
林福勤和妻子能夠理解兒子渴望自主和控制權，但是，過去一直處於虧損狀態的日本市場，豈是他一個初出茅廬的年輕人所能支撐起來的？林福勤本來很希望兒子能夠回歸企業助自己一臂之力，可兒子卻提出條件反將自己一軍，夫婦倆不禁錯愕，一時之間對於兒子「分家」的想法感到有些受傷。到底應該接受還是拒絕兒子的條件呢？
創業維艱
與許多白手起家的企業家一樣，林福勤也有一段艱苦奮鬥的故事。他出生於新加坡獨立前的困苦年代，是家中幼子，上面有四個哥哥姐姐。林福勤從裝潢學徒做起，月薪只有40新元，但他非常勤奮，他的手藝也在業界逐漸出名。
1974年，林褔勤在新加坡租了一間不足40平方米的店鋪，創辦了一家名為「夏威夷室內設計」的公司。在太太的支持下，林福勤在短短兩年內便開了兩家門店。然而，兩年辛苦經營下來，企業竟虧損了四五萬新元，合伙人也提出退股。為了讓生意持續下去，林福勤向朋友周轉了一些資金，與太太攜手度過了企業的第一次危機。
1979年，林氏夫婦成立了夏威夷家具公司，通過進出口業務來銷售家具。他的商業嗅覺告訴他，做高質量的自有品牌家具將有很大的發展空間。於是1984年詩肯柚木正式成立，銷售天然柚木的自有品牌家具。
1993年，詩肯柚木進軍中國臺灣市場。當時臺灣沒有針對外商的優惠政策，企業也很難向當地銀行貸款。為了更快打開臺灣家具市場的門路，林福勤在當地找到了一個合作商。但三年之後，隨著生意的起步，林福勤和臺灣的合作夥伴之間的分歧愈發明顯。在詩肯柚木遭遇資金困難時，合作夥伴提出了退股要求。在權衡了企業未來發展之後，林福勤決定給合作夥伴200萬臺幣，正式將公司所有股權收回手中，開始全面布置擴張事宜。
在他的帶領下，詩肯柚木於2005年進入日本大阪，開了三家門店，並於同年進入汶萊開設兩家門店，在德國和美國設立了經銷處。2010年，詩肯柚木的業務拓展至加拿大溫哥華，全球的門店數量超過了100家。
2007年經濟危機時期，臺灣家具市場萎縮了四成，許多業內人士心慌不已，林福勤卻將其視為企業的第二次發展機會。他逢低進場，搶佔便宜店面，租約一籤就是6年。林福勤說：「經濟好的時候賺的是『買賣』的錢，將進貨成本加幾成都能賣得掉，看不出企業的本事。經濟不好時，則是在賺『管理』的錢，這才是『本事錢』。」
二代的培養法
在潛心經營企業的同時，林氏夫婦對子女的培養從未鬆懈過。除了滿足學校要求的基本教育投入之外，他們還經常請優秀的老師為孩子進行各種業餘培訓及補習。更重要的是，每次參加國外的家具展會或洽談生意，他們都會將孩子帶在身邊。女兒林潔敏和兒子林傑人耳濡目染，從小便知道父母如何做生意。
林潔敏自幼便古靈精怪，也因為不喜歡讀書經常挨母親責罰。高中畢業後她前往美國求學並留在美國工作。一次，她很意外地接到父親的電話。林福勤對女兒說：「聽說你要回新加坡，要不要繞到臺灣看看爸爸的生意？你就當路過臺灣順便玩兩天，我給你買頭等艙的機票。」
在父親的「利誘」下，林潔敏決定去看看父親。到了臺灣後，林福勤專門抽了幾天時間陪女兒，帶她去吃最好的西餐牛排，然後給她看詩肯柚木在臺灣的門店。看到父親這樣悠閒地陪著自己，林潔敏問父親：「你每天都不需要去上班的麼？」父親回答：「對啊，自己做老闆了就可以這樣。如果你以後還是堅持為別人打工，每年可以坐幾次頭等艙？每個月可以帶你的孩子吃幾次高級餐廳？你又有多少時間可以陪伴你的孩子？」一連串的發問讓林潔敏陷入了思考。
最終在父親的「糖衣炮彈」下，在母親和弟弟的鼓勵下，她辭職回到新加坡協助父母發展事業。
父母對她都很「放縱」，對她充分授權，讓她有想法就放手去做。這讓她快速成長，最終獨當一面，作為區域市場總監帶領詩肯柚木走向新的高度。2004年，詩肯柚木獲得新加坡年度超級品牌獎，隨後每年都能獲得品牌獎項。
與姐姐愛玩的性格不同，林傑人自小便是乖乖仔，對待學業格外認真，即使面臨巨大壓力也要堅持完成學習任務。在美國畢業後，他和妻子二人過起了舒適、平靜的生活，但這種生活很快被打破。
在一次全家人每年都要舉行的旅遊活動中，父親林福勤突然對他說：「我想給你買一套好的房子和一輛好的跑車，但是需要你回到詩肯柚木工作。」林傑人聽到這句話非常詫異，他明白父親肯定是遇到了難處。但是，聽到父親要求他必須從新加坡或者中國臺灣市場開始做起時，林傑人犯難了：姐姐已經在新加坡市場取得驕人的成績，父親對中國臺灣市場的控制權不容撼動。
思忖幾番之後，林傑人向父親提出，自己要全權負責日本市場，而不是回到新加坡或者中國臺灣協助管理。他心裡很清楚，如果回到父母親身邊，很難有獨立決策權。最主要的是，他要證明自己，「如果我把日本的四個持續虧損的門店經營好了，我會對自己更有信心；如果不成功，說明我不合適。」
林福勤為兒子的提議感到震驚，本想只是要兒子回來幫幫忙，在可控範圍內慢慢培養，不料兒子卻固執地提出這樣一種方案。他試圖說服兒子放棄並按照自己的安排來做，然而林傑人的回答是那樣堅定，他陷入了兩難。
一次艱難的抉擇
林福勤和太太傅雅香進行了商量。一方面，夫妻二人認為日本的業務連年下滑，已經基本決定關閉日本市場的業務了。「讓兒子獨立去接這樣一個燙手山芋，真的好嗎？」但同時，他們又覺得：「不（把這幾個店）給兒子，給誰呢？關掉它們真的是最好的選擇嗎？」
經過深思熟慮後，林福勤答應了兒子的要求，同意他全面接手日本業務。
林傑人只身前往日本，花了將近一年的時間，考察日本4家門店的管理和運營情況。他發現，父親信任的老員工雖然忠心耿耿，但過於保守，無法適應市場的發展變化，直接制約了詩肯柚木在日本的業務開拓。鑑於日本人更加了解日本市場和顧客需求，林傑人大膽啟用日本當地人來管理門店。
2011年3月11日，就在林傑人費盡心力企圖扭轉日本門店的管理困局時，日本福島發生了芮氏8.9級地震，並引發嚴重的海嘯和核危機。當時，林傑人剛好回新加坡出差。看到新聞的瞬間，他想：「我的員工還在那裡，我不可以呆在新加坡看新聞。」於是，林傑人立刻訂了機票返回日本。
當他讓母親送他去機場時，傅雅香震驚了：「你瘋了麼？現在所有人都要等機票從日本飛出來，你還要飛過去？」林傑人堅定地回答：「是的，我的員工需要我。」母親見無法說服兒子，只能回答：「你自己打車去吧，我沒有辦法親自送我兒子去鬼門關。」
身為母親，傅雅香對兒子的安全充滿了擔憂，但作為企業的管理者，她又特別理解兒子的行為。「如果換作是我在他的位置上，我也會去的。」傅雅香說。父親林福勤雖然沒有正面回應兒子當時的舉措，但據臺灣的員工說，他私下為兒子當初的行為深感自豪。
因為危急時刻對員工的關懷，林傑人在日本員工心中樹立了極高的威信。也正是這個契機，他開始大刀闊斧調整日本公司人員的架構。至2016年年底，在林傑人的領導下，詩肯柚木日本公司從4間門店拓展至14間，獲得顯著進步。在站穩腳跟後，他決定繼續深耕日本市場，以應對新的需求和挑戰。現在林傑人擔任詩肯柚木的區域採購總監，在中國臺灣的責任也越來越多，並擔任董事會的董事。
未來如何傳承？
林福勤很看重家族企業的延續。在他看來，女兒林潔敏在市場營銷與品牌建立方面頗有成就，而兒子林傑人對於日本市場的執著也很有乃父風範。在家族內部競合的狀態下，應當如何處理接班人的問題？自己是否應該適時退休並將管理權移交給二代，讓他們有更大的施展空間？在未來，姐弟倆又要如何接過父親手中的權杖繼續前行？這些都是他思考的問題。
除了管理權的傳承，家族財富的傳承也是很重要的方面。林氏夫婦很理性地考慮著這個問題：「中國有一句古話，『富不過三代』，這個魔咒我們要打破。」他們一直在尋找一個最有效的管理方式，並進行了很多嘗試，比如所有管理人員的財務規劃，針對每個員工的福利，以及面向社會的慈善基金。
傅雅香表示：「雖然我們現在還沒有做得很大，但是財富的問題是一定要想在前面，而且我們作為父母有責任為子女解決好這些問題。」她已經完成了保險和財務課程的學習，她一直習慣於在做一件事情之前先親自把所有需要的知識學一遍。
「如今，我們倆用40多年時間蓋了20層的大廈，但我們為兒孫們打好的基礎可能是50層甚至80層，所以這個大廈可能還會有30層、50層或是更多，這要靠他們去建造。我們的兒孫們更聰明，我們相信他們會做得更好，讓這座大廈惠及更多人。」林氏夫婦知道，未來的路還很長，在企業傳承的路上還有很多事情去做……
案例點評
詩肯柚木這個案例讓人感受到暖暖的家庭氛圍，同時我們也看到詩肯柚木兩位接班人進入企業後，通過各自努力讓公司有了長足的發展。
首先，詩肯柚木一代的成功在於創始人林氏夫婦。憑著對家具市場的商業嗅覺、準確的市場定位，結合自身設計創意，林氏夫婦滿足了消費者需求。創辦人林福勤秉著「心有多大，舞臺就有多大」的想法，不斷開拓海外市場，從新加坡到中國臺灣、汶萊、日本，一直到德國和美國等。這使得詩肯柚木在40年發展後，已經成為一個具有品牌效應的國際化企業。
其次，林家的家訓「先家庭，後企業」也在家族企業的發展中起到了重要作用。雖然業務繁忙，但是詩肯柚木的女主人傅雅香一直注重家庭教育，也給兩個孩子最好的教育環境。一方面提供最好的教育資源，另一方面把他們帶入工作中，讓他們耳濡目染與企業一起成長。所以女兒雖然有點小叛逆，但還是在家訓影響下回到家族企業，成功幫助企業提升了品牌。兒子林傑人主動要求回到日本公司，挽回日本市場，給自己的職業生涯增添了濃墨重彩的一筆。
第三，家族企業的溝通——父母與兒女的溝通在詩肯柚木家族是有效的，雖然父親林福勤把女兒「誘逼」回家，但是他對女兒的工作卻採取了「隨便你」的放權管理，這個管理方式讓女兒有了很大的發展空間，從而讓企業有了新的品牌基因。而在與兒子的溝通方面，雖然有過衝突，但是最後兩方還是相互尊重對方的看法，兒子在日本市場大幹了一場，增加了信心，也願意接受其他地區業務。
在這個案例中，接班人的培養計劃是良性的競爭。兩位接班人並沒有一下子作為空降兵被安排到總部，而是在各自的天地歷練了很久，並且都取得了不錯的成績。所以這個接班到目前為止還是很成功的，也非常值得國內的家族企業學習和借鑑。目前國內大部分家族企業的狀況是平時沒有給孩子過多的關注，往往是到需要接班的時候才想到要和自己的孩子溝通，這勢必會產生一些落差。
另外，這個案例還可以讓我們看到家庭文化的重要性，因為如果沒有「先家庭，後企業」這個家訓，孩子可能不一定回到家族企業。因此在家族裡很有必要達成一些基礎的共識和願景。
要說潛在的風險，我認為作為接班人需要和上一代一起制定企業戰略方面的規劃，這樣便可以站在更高的角度去管理企業，比如深化全球化發展、對中國大陸市場的開發等，因為大陸市場有大好前景，應該儘早進入。
—— 吳媚，中歐EMBA2016
江蘇祥兆文具有限公司副總經理
本案例由中歐國際工商學院李秀娟教授、助理項目經理陸韻婷和案例研究員趙麗縵共同撰寫。在寫作過程中得到了新加坡詩肯柚木有限公司的支持。該案例目的是用來做課堂討論的題材而非說明案例所述公司管理是否有效。
編輯| 嶽頂軍
責任編輯| 雷娜
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