熊英（創二代）
年齡：40歲 職務：杭州華鷹遊艇有限公司總經理 狀態：準備繼承
現在想起來，熊英還是非常佩服父親熊樟友的決斷，上世紀九十年代末，儘管飛鷹賽艇在國內外已經是一塊「金字招牌」，但一個家庭作坊式企業的小老闆，年銷售額不到1000萬，居然毫不猶豫地湊了200多萬把兩個兒子送到國外去學習。
按照熊樟友的說法，兩個兒子學成回來後，一年就把花出去的200多萬賺了回來。
熊英現在是華鷹遊艇公司的負責人，而遊艇業務，在華鷹集團，短短幾年時間，從無到有，從合資貼牌到自主創新，每年都在以60%—80%的增長率暴漲，今年的銷售額達到1個多億。2017年的訂單任務，現在已經全部到位。
接下來7年後達到每年20億的銷售規模，似乎是可以完成的任務。
至於未來能否做到父親要求的全球第8，達到100個億的銷售規模，熊英保持謹慎樂觀，「如果通過併購，這個目標還是有可能實現的。」
熊英身上混合著杭州商人特有的謙遜和海歸一族發自內心的驕傲。
熊樟友對外會說，華鷹遊艇公司是大兒子一手做起來的，沒有熊英，就沒有華鷹遊艇的今天。熊英則回應，他只是按照董事長（熊樟友）的戰略去執行和落實，背後搖旗和決策的還是他老人家。
但和絕大多數繼承者一樣，他和父親之間顯然存在著一些分歧，比如管理方式，比如眼界和格局。「一代人肯定比一代人強，就像我的兒子，肯定比我聰明。我嘛，肯定比董事長聰明一點點。」
不過，無論工作上有什麼爭議，他不會像以前那樣和父親對立，「我還沒有成功，沒有資格和他對抗。我要通過自己的努力讓他認可我，承認我。」
車間輪崗，只為接班
1998年，熊英從杭州大學英語專業畢業後，父親打算安排他出國開開眼界。
一開始，熊英是牴觸的，雖然家族企業只是個手工作坊，但好歹每年也有近1000萬的銷售額，家裡有幾部車，生活條件比工薪階層好很多，為什麼要出國受那份洋罪？
父親告訴他，先到澳大利亞看看再說。到澳大利亞一看，房子租好了，學校也聯繫好了。一周之後，父親扔下他一個人回國了。
熊英長了兩年見識，回國後被父親安排到了車間輪崗，先是複合材料車間，幾個月後到了油漆車間，又幾個月後到了木裝車間。儘管當時幹得很苦很累，但在車間一線的經歷對熊英後來的工作幫助很大。
半年後，熊英到了銷售部，一個有經驗的老師帶他，從最基層的業務員做起，一幹五年，做到了銷售部副總經理的位置上，管理國內外所有銷售業務。「2007年，我31歲，我想他的主要目的還是讓我積累更多的管理經驗，為日後全面接班做準備。」
正是在生產一線的輪崗時期，熊英深受觸動，樹立了他後來的工作觀。
賽艇技術總監是個德國人，叫克勞斯，70多歲了。有一次為趕項目進度，要求生產車間加班一個月。那段時間，項目組每天工作16個小時以上，車間主任幹得癱倒了，吃不消的員工找藉口開始偷懶了，但克勞斯一直兢兢業業堅持在崗位上。
「一個70多歲的老頭，薪水又不高，偷偷懶也沒人會說他。」熊英那次確確實實被觸動了，「從頭到尾，他都全身心投入，他對事業的投入程度和熱愛，正是我們年輕一代身上缺乏的東西。」
熊英悟到，一個人，如果不能從工作中得到快樂和享受，就不會有前進的動力。
臨危受命，做到第一
在銷售部工作的時候，熊英具體負責引進了衝浪板和皮划艇的合作項目，為世界知名品牌貼牌生產。
熊英說，2007年，父親提出了飛鷹轉型升級的要求，決定生產遊艇。因為沒有核心技術，熊英的任務是找到一家可以合資的全球著名遊艇企業。
經多方努力，熊英找到了一家美國在南非設立的雙體遊艇生產企業，屬於該領域世界前三的公司。熊英3個月飛了3次南非，經過艱難協商，終於敲定了兩家公司的合資。
遊艇公司從一開始就聘請職業經理人管理，無論是財務，用人，還是其他，全部都按照西方現代企業制度管理。核心技術人員全部由美方從南非派遣。熊英則在幕後擔任董事，負責決策和外方協調。
受金融危機影響，2010年，美方收縮戰線，決定終止合作。投入還沒收回，就要偃旗息鼓。熊英說，關鍵時刻，還是父親決斷拍板，留下核心團隊，收購外方資產，把企業變成中方全資的華鷹控股，從合資貼牌向自主創新過渡。
熊英臨危受命，又一次開始在全球進行市場調研，尋找機會。
十個月的時間，工廠還在，員工還在，只有支出，沒有進帳，「就像一個人，在水下憋了幾分鐘可以，憋幾十分鐘，快要放棄的時候，機會來了。」
一次偶然，熊英遇到了原來合資企業的外方核心技術人員萊克斯，他被稱作「雙體遊艇之父」，那時在世界最大的遊艇銷售公司工作。熊英的溝通能力又起作用了，在萊克斯的引薦下，熊英見到了那家公司的高層，得到了10艘遊艇的訂單，「儘管價格很低，但再低都得做。」
接下來一切順風順水，6年時間，熊英主理的華鷹「AQUILA」雙體動力遊艇銷售達到1億多元，做到國內雙體遊艇出口第一。「最重要的是，在這麼短的時間裡，一個自主品牌得到國際認可，這是不可想像的事。」
尊重父輩，意見保留
熊英尊重自己的父親，覺得老一輩的身上，有很多值得學習的地方，比如對技術和研發的推崇，比如對工作的熱愛和執著，比如對事業的堅持和擔當，還有，更接地氣的為人處世方式。
但熊英無法想像像父親那樣把工作當成自己的全部，即便生病了吊著鹽水也要到辦公室上班，「只是工作的生活，會非常乏味。」
他覺得老一輩受時代環境及生活閱歷的限制，和年輕一代比起來，在全球一體化的國際視野上，顯然略遜一籌。而這些，都將決定事業最終的結果。
和父親注重人情、與員工打成一片相比，熊英更強調製度，他會和員工保持距離，嚴格執行各項規章制度，他會高壓強迫員工遵守制度，有人廠區隨地亂扔垃圾兩次以上就會被開除。「父親的方式則更接地氣一點，但會導致制度失效，有時結果更糟糕。」
熊英主張謀定而後動，畢竟，現在比不得以前，人工、生產材料成本都很貴，一旦失手，損失會很慘重；但父親主張邊謀邊動，「兵貴神速，等你想好，黃花菜都涼了。」
父親做事喜歡立竿見影，立刻看到變化，強調結果，速度；熊英則更強調操作過程的規範和質量。
兩代人，對事情的看法，不盡相同。
但無論怎麼樣，熊英認為他是一個「創二代」，是和父親並肩作戰的戰友。