專訪RingCentral陳志豪:未來被重新定義,企業該如何應對 | 特別策劃

疫情幾乎顛覆和重塑了全部行業，同時也創造出新的機會。隨著經濟逐步恢復，競爭變得愈加激烈。組織應該如何迭代管理，迎接未來對組織內部和外部的挑戰？全球調查數據表明，未來的工作模式將是混合型的：混合型工作模式有助於提高員工創造力和學習力，美國72%的企業管理者計劃實施混合型辦公模式。

然而，成功實踐混合型辦公模式需要打破一系列壁壘：解決技術障礙，迭代組織結構，重塑企業願景。鈴盛(RingCentral)全球副總裁及大中華區總經理陳志豪(Marc Chan)先生憑藉實踐案例《後疫情時代管理模式的變革者》榮獲《哈佛商業評論》中文版2021年度「卓越管理人物」獎。年度卓越管理獎被譽為中國管理界奧斯卡，由《哈佛商業評論》中文版發起，旨在通過前瞻性的商業實踐給中國商業世界提供普適性的啟發。

鈴盛是領先的企業雲通信協作解決方案提供商，總部位於美國矽谷，致力於通過協作通信重塑商業通信和協作環境。在疫情期間，得益於自身的雲通信平臺，鈴盛中國迅速轉變為混合型辦公模式，不僅維護了團隊健康和安全，同時打破物理限制，進一步加速業務發展。

陳志豪畢業於美國西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management），是世界500強公司的資深高管，曾先後在北美、亞太和大中華區擔任要職，在企業軟體行業擁有20多年的推動創新、以價值賦能客戶和驅動營收增長的成功經驗。在數位化轉型、企業管理和領導力發展方面成就斐然。在接受《哈佛商業評論》中文版專訪時，陳志豪闡述了鈴盛中國如何發展數位化思維實現企業願景，以啟發更多企業在數字時代變革為面向未來的組織。

祝賀您獲得2021「卓越管理人物」獎，簡單談談您的感受吧。

從全球知名的管理雜誌《哈佛商業評論》中文版獲得這一殊榮，我感到非常榮幸。這不僅是對我本人的認可，也是對整個RingCentral鈴盛團隊在過去幾年裡所取得成就的肯定。

我想藉此機會向所有鈴盛的同事表示最誠摯的感謝。正是因為他們的信任和支持，我們很多突破性的管理策略才能夠成功實施，是他們讓鈴盛成為一個面向未來的企業。

為我們簡單介紹一下鈴盛及其在中國的基本情況吧。

RingCentral Inc.1999年在美國矽谷成立，並於2013年在紐交所上市(NYSE:RNG)。公司從成立起就一直專注於發展基於雲的統一通信平臺，並通過此平臺變革傳統的商業通信模式，從而解決企業現在和未來對有效溝通的需求。在統一通信即服務（UCaaS）領域，RingCentral一直處於行業領先地位，今年已經是連續第7年榮膺Gartner UCaaS魔力象限領導者。

10年前，RingCentral在廈門成立了中國區首個研發中心，以支持全球業務的發展。過去4年，企業客戶對雲通信的需求高速增長，公司在全球快速擴張的同時需要大量提升產品的創新速度和質量水平，這重擔落在了中國研發中心。我在這時候加入了鈴盛，開展了一系列管理流程和模式的變革，並大幅提高了員工對公司文化與企業價值觀的重視度。

研發需求的激增意味著需要招聘大量高水平的研發人才，中國的人才庫並沒有讓我們失望。在此期間，我們中國的員工數量增長了5倍。當初對於鈴盛這樣一個在國內並不算知名的公司來講，還是非常有難度的，所以我們逐步建立了自己的僱主品牌，也得到了業內的一致認可。

當員工規模人數增多，在保持高效工作輸出的同時保持員工的工作幸福感和積極性，尤為重要。疫情之後我們實施了混合型辦公模式，以便能應對各種不同的危機。我們不僅保障了同事的健康和安全，新的工作模式也使我們超越物理限制，進一步加速全球業務的發展。

2020年底我們在杭州成立了在中國內地的第二個研發中心，複製及進一步拓展以上的成功模式。目前RingCentral在中國廈門、杭州和香港都設有辦公室。

疫情後數位技術已經開始改變工作的方式、地點以及需要的人數，混合型辦公模式興起。如何打造面向未來的組織，讓組織經受住未來考驗？

目前有很多關於未來工作的討論，比如遠程工作、混合型辦公模式甚至是元宇宙。從我的角度來看，要使一個組織「面向未來」，首先必須了解該組織在未來想要成為什麼，並確定其通往未來的道路。

界定組織通往未來的道路需要深入了解3個要素：組織的過去、未來和現在。

●過去：必須了解組織的核心力量。這是組織的核心價值和能力的基礎。它可以是創新能力、人才儲備或獨特的商業模式等等。

●未來：這是組織希望實現的願景，即企業的使命是什麼？企業希望客戶如何定義自己？希望自己在行業內以什麼聞名？

●現在：從組織成立之初到組織實現願景的過程中，組織目前處於什麼位置？現在是否有任何可預見的障礙？

通常情況下，在通往公司預期未來的道路上，會有很多挑戰或障礙。識別這些障礙並找到解決方案，是最重要的領導任務。讓我以RingCentral為例來闡述我們是如何實現願景的。我們的全體員工首先對企業的過去和未來都很清楚。●過去：強大的人才、優秀的創新產品、卓越的員工敬業度●未來：對外，我們希望通過創新的雲通信平臺滿足客戶對商業通信的需求，構建一個更好的商業溝通世界。對內，我們希望確保員工在職場具備幸福感，並從這種幸福感中激發出更多的創新。●互動協作的減少提高了溝通成本及降低了工作效率，造成員工敬業度下降。●人員旅行和遷移的減少意味著在人才招聘和留存方面存在更大的地域性挑戰。消除當前的障礙是通往未來的第一步。很幸運，鈴盛的雲通信平臺提供了可靠的數位化核心，讓我們可以快速轉型到面向未來的工作模式。再加上適當的管理戰略，我們已經成功地實現由在司辦公和遠程辦公組成的混合型辦公模式。克服障礙後便要邁向未來，從而把企業提升至新的高度。通過混合型辦公模式，鈴盛得以在疫情期間進一步擴大業務規模，從2020年初到目前中國的員工人數幾乎增長了一倍。員工工作的幸福感得到了保證，員工流失率達到歷史最低水平，員工滿意度達到歷史最高水平，這些還為我們贏得了「HR Asia亞洲最佳企業僱主」和「Great Place to Work®「2021年大中華區最佳職場™」」的榮譽。企業應該如何重新定義願景？亟需利用數位技術進行哪方面的創新？企業的願景定義了組織在未來想成為什麼，以什麼特質聞名於行業。許多人可能會想到公司想有更高的利潤、更好的產品等等。這些實際上是商業目標，而不是願景。願景，換句話說，是這個企業存在的使命，對社會或對世界的價值。成功企業的願景不會輕易被改變或重新定義。然而，實現這一願景的路徑需要不時地被重新評估，特別是當新技術被引入以加速願景的實現。不同的企業會通過不同的技術和路徑來實現自身的願景。然而，無論企業採取什麼途徑，成功的關鍵和共同的因素是有效溝通：無論是公司內部的溝通確保所有員工擁有相同的願景，還是與客戶和合作夥伴的溝通以帶來直接的商業成果。缺乏溝通的效率，任何企業都無法取得成功。RingCentral相信，讓全世界的企業通過雲通信進行有效溝通，將幫助他們循環地創造成功，從而實現企業的願景。因此，我們一直專注於成功的這一關鍵因素：有效溝通，並將其數位化，使成功可以不斷擴展和複製。在RingCentral，我們的使命是通過數位化的有效溝通，幫助全球企業達成願景。您認為數字時代需要怎樣的人才？企業需要如何培養更多適應數字時代的人才？我們已經談到了有效溝通對實現企業願景的重要性。而溝通成功的核心部分是 「人」。很多人會說，在一個高度數位化的世界裡，企業需要更多具有技術能力的人才。雖然這在一定程度上是正確的，但在我看來，具有領導力思維的人才也同樣重要。我並非指企業需要更大的管理團隊。我相信，每位員工不管她/他是在哪個崗位上，她/他都是自己關注領域的領導者。員工掌握基本領導力技能，對於應對不斷變化的世界非常重要。在RingCentral，我們一直在推廣基於價值觀的領導力，這也是來自我在凱洛格管理學院的一位受人尊敬的教授的理論。基於價值觀的領導力包括一些原則如自我反思、自信心、平衡的觀點和同理心。理論中的這些原則對當今世界上的每個人都非常適用。我可以就這些原則談上幾個小時，但關鍵的收穫是：當我們是自己的領導者時，總是會主動克服障礙，帶領自己走向成功。我認為，這是企業通往成功所需要的能力。我們不應把招聘來的人才當做工具來僱傭，讓員工毫不思考地執行指令，而是要激發員工的潛能，使他們能夠用他們的才智帶領我們走向成功的道路，實現公司的目標。

我們看到目前國內有很多大型企業集團利用他們的數字平臺進行創新，形成全新的經濟，如行動支付、電子商務、自動駕駛等。同時我們也看到很多小型或區域性公司利用硬體和軟體系統來提高日常工作的效率和準確性。不同的企業在數位化過程上有不同的成熟度，但可以清楚看到的是中國企業的數位化有著非常高的覆蓋率，數位化的高覆蓋率意味著任何規模的企業都普遍認同基於數字核心技能推進業務的重要性。有些企業在數位化轉型的道路上更加成熟，而有些企業則在某個階段掙扎。在轉型旅程中的成熟度取決於幾個要素。●核心在「人」：無論數位化平臺多麼智能，都必須考慮人與平臺如何有效地協作，平臺又如何提升用戶與用戶之間互動與效率。忽略這一部分，將無法讓用戶投入參與。●思維管理：有些公司將數字系統視為一把工具，而不是一種新的工作思維模式。有些人最終還是保留了舊的工作流程，只是在系統中記錄結果，這最多只能做到數位化轉型中的數位化，並沒有發揮出轉型的力量。數位化轉型的旅程不是一個改進的過程，而是企業重新思考的機會：重新思考由數位化核心平臺引發的全新的、更有效的工作和業務模式。數位化的高成熟度要求企業完全接受自身的數位化平臺核心，並在此基礎上重新設計工作模式和業務流程。當RingCentral在22年前成立並開發統一通信的雲平臺時，Work From Anywhere的願景就存在於公司的DNA中。然而，成功實踐混合型辦公模式需要的不僅僅是公司的「基因」。在疫情之前，我們日常的工作流程都是以傳統在司辦公的方式設計的。2020年初，當疫情襲擊中國時，我們立即關閉了中國辦公室，並實施強制在家辦公。利用我們自身RingCentral雲通信平臺，再加上管理層迅速制定新政策的配合下，員工開始嘗試新的工作方式。這段時間也給員工提供了過渡期，讓大家逐步適應，以便我們在疫情後更全面地實施混合型工作模式。幾個月的強制性遠程辦公給了RingCentral一個非常寶貴的機會，鈴盛員工得以設身處地地重新思考如何以數位化平臺作為核心來變革傳統的工作模式，在保障大家健康安全的同時，滿足公司高速發展的需求。在這幾個月裡，會議、面試、培訓、工作流程、甚至同事間的社交活動的都被重新設計並進行了實踐。由於疫情在中國迅速得到控制，我們在2020年中期開始實施開放辦公室政策。在政策上，我們並不強制要求員工返回辦公室，而是讓他們自願選擇合適的辦公地點。這讓我們可以進一步觀察員工的真實工作習慣，並提供足夠的時間來形成對混合工作模式的共識。我們在2020年底正式開始實施了一整套管理政策，來支持員工進行混合工作模式的轉變。新的工作模式立竿見影地取得了廣泛的成功：我們的項目交付比以前更有效率，團隊的士氣和創新力也大幅提升。RingCentral通過創新的管理政策，引導及啟發員工的自我領導力，帶領公司讓混合工作模式成為面向未來的新基礎。鈴盛在企業文化、價值觀、組織架構方面，如何匹配數位化思維的發展？這三大元素正是鈴盛發展數位化思維並成功帶領公司面向未來的Why、What 與 How。萬事皆有因，在推動數位化思維的轉型路上也一樣。鈴盛一直崇尚「工作需要幸福感」的企業文化，在幫助員工尋找在工作和生活中目標的同時，讓每位同事深入了解公司的願景和使命，並把兩者關聯結合，讓大家感到共鳴。這種相輔相成的效應正是推動員工支持變革的底層原因。以人才為核心的價值觀讓我們堅信，只有員工成功了，企業才能成功。所以我們專注於發掘每位同事的才華，並幫助他們建立起自己的領導力，成為自己的領導者。釋放潛能，激發員工在他們所處的領域中追求卓越，使他們和公司一起成長。混合型辦工不單建立了新的工作模式，更促成了更靈活敏捷的組織架構。團隊不再受物理條件限制，可以心無旁騖地享受工作，追求卓越。混合工作模式讓員工可以與全球各地的專家進行無縫協作，促成更多的知識交流和共享，共同構建面向未來的組織。企業文化、價值觀、組織架構就像顏色光譜上的三原色。能夠掌握這三種元素，企業必定能構建出色彩繽紛、通往未來的彩虹。

馬冰侖 | 文

馬冰侖是《哈佛商業評論》中文版特約撰稿

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