充滿各種黑天鵝和不確定性的2020年即將過去，太多事情值得細品。除了疫情之外，B站出圈、國潮興起、手機產業鏈暗戰……這些看似紛繁的商業現象在頂尖投資人眼裡，背後有著深層的邏輯和別樣的圖景。
近日，峰瑞資本創始合伙人李豐在「2020第一財經數據盛典」與CBNData總裁王洋進行了一場精彩對話。作為新消費賽道的知名投資人，李豐在過去十餘年內成功投資了流利說、bilibili、三隻松鼠等公司，對於企業藉助數位化時代下的新場域實現「彎道超車」，甚至快速上市，他已然是見怪不怪。不過，李豐指出，不論是存量升級還是借勢增量，最難能可貴的是在正確事情上堅持。
李豐談到的重要觀點還包括：
創業從0到1靠勢頭，從1到10靠產品，從10到100靠組織中國五年後的世界級品牌不會只有手機或茅臺B站的出圈是10年積累的結果李寧把所有名譽和金錢放在桌上再賭一次，我願意相信中國製造業的成本優勢已轉變為精益製造
以下為訪談實錄。
▲左一為CBNData總裁王洋，右一為峰瑞資本創始合伙人李豐
投資人的話不能信
王洋：首先請允許我非常正式介紹一下今天環節的對談嘉賓。李豐先生是中國科技和新消費賽道非常知名的投資人，在風投界有非常豐富的經驗，江湖上有一個親切的稱呼是「豐叔」。
相信大家對豐叔，包含峰瑞資本的投資理念、投資視角，還有投資過程中的成與敗，一定都很感興趣。正式對談之前，先對豐叔和峰瑞資本來一輪快問快答。
第一個問題，新銳力、產品力、增長力、可持續力、科創力、影響力，您最關注哪個力？
李豐：產品力和影響力。影響力的概念，就是社會影響力、可持續力。
王洋：第二個問題，以下領域您最想投資哪一個賽道？運動健康、可持續消費、知識充電、辦公與文娛雲端化、線上醫療、社區團購、新國貨、直播電商。
李豐：我們用一句話概括，比較想投疫情之後的服務行業在線業務。包括知識充電、辦公與文娛雲端化、線上醫療。
王洋：當下是國貨最好的時代嗎？
李豐：是或不是。如果是的話，從十年以後往今天看，100%是國貨時代賽道最好的起點；如果只看今年和明年，大概是競爭最殘酷、淘汰最激烈的兩年。
王洋：年初疫情來臨時，您的第一反應是什麼？
李豐：第一反應是沒什麼大不了的，後來發現想錯了，再後來發現很多企業經歷了跟我們一樣的過程。
王洋：這個期間有沒有投資上的教訓或者有一些損失嗎？
李豐：我們有四家企業幾乎快不行了，其中包括兩家大家可能接觸過的品牌，最後他們都回來了，而且做得比以前還好。比如鍾薛高，還有（信良記）小龍蝦，因為跟餐飲有關，當時差點不行了，後來藉助新風口直播帶貨，變成了非常火熱的品牌企業。
王洋：企業的數位化對企業來說是抗擊風險非常重要的基礎設施。您最快決定投資的項目是什麼？用了多長時間？
李豐：我們是早期投資，所以我們有很多項目都是在一個小時以內確定。今天大家知道的三頓半、鍾薛高、可啦啦、三隻松鼠，還有包括最早的B站，都是在一個小時之內定下來的。
王洋：看來對於創業者來說，早期風投，如果一個小時結束，投資人沒有給出明確的決策判斷，估計只能見下一位了。那您最後悔放棄或者錯過的項目是什麼？
李豐：這個老多了，比投成了的多好多。我最後悔錯過的是，我在六年多或者七年以前，有幾個非常重要非常能幹的朋友，他們原來是大機構主要的技術人員和管理者，他們三個人都推薦我見一下張一鳴。我說垂直搜索肯定沒戲，不用見了。至今也還沒見過張一鳴，所以這非常遺憾。
王洋：確實有點遺憾。前兩天我在刷抖音，剛才「豐叔」提到的企業，真的是很多投資人心中的遺憾。那您最欣賞創業者身上什麼特點？
李豐：從疫情來看和過往十幾年來看，最重要的是能堅持、有初衷、有理想。因為不管是疫情，還是創業的起起伏伏，最後能成的不一定是最聰明的一個，但肯定是聰明人裡面最想把事做成的那一個。
王洋：下一個問題，投資人說的哪句話不能信？
▲左一為CBNData總裁王洋，右一為峰瑞資本創始合伙人李豐
李豐：投資人對CEO，尤其是好的CEO，講的大部分業務決策的話都不能信。
王洋：決策還是要靠自己判斷。
李豐：因為如果投資人能比你還懂業務決策，他理論上應該下去幹，不應該投你。理論上，做得好的CEO，一定在直覺和關鍵判斷選擇上比投資人好，這個要100%相信。但是投資人通常比較自大，看得多了，就老愛說，老想指手劃腳，我也一樣。但是我就告訴我們的CEO們說：「我就講講，你聽過就算了，你願意相信就相信，不願意相信完全沒問題。」
王洋：我們向全網的用戶問了一個問題，不做現在的工作想做什麼？我想問豐叔，如果不做投資者，你想做什麼職業？
李豐：我最想做的是老師。我在1999年到2006年之間，做過民辦培訓學校的著名老師、校長和管理者，民辦培訓學校叫「新東方」，不是那個廚師新東方。
從0到1靠「勢頭」
王洋：剛才是「快問快答」，雖然說只是一個瞬時的反應，但是背後有很多深刻的邏輯，更多是拋磚引玉給到現場觀眾和朋友們。
接下來認真聊一聊，2021年如何重見增長。關於增長這個話題，2019年度，CBNData就在全網向大家展現我們的觀點。我們去年定義了新興的消費人群、流行的爆品、活性的流量，我們認為這是企業尋找增長力非常重要的加速度。我去年借用了牛頓第二定律，「F=ma」，m如果比喻為企業自身的內生因素，a就是加速度，它是很重要的變量。
其實今天當下的場域，我們會發現增長的起步，有很多關鍵的制勝因素。您的認知當中，0到1的起盤需要抓住什麼？
李豐：這個沒有例外。雖然我希望看得很長遠，但是對於所有創業者和我們來看，從0到1隻有「勢頭」一件事，（成功的）一定是多多少少抓住紅利的人。不管時間是長是短，等待的機會是長是短，他們一定是抓到了勢頭紅利，不管紅利來自於流量、來自於行業、來自於結構，哪怕是來自於政策。
從1到10靠產品，從10到100靠組織
王洋：勢能是從0到1起盤的關鍵，但對於企業的發展來說，還是要關注中長期，實現基業長青。今天企業要走下去，也就是從1到10甚至10到100的階段，品牌力、產品力、數值力、科創力、組織力，內容力，你更關注哪個？
李豐：1到10更關注產品力。以前定義產品力是做一個好產品，現在不一樣了。現在競爭太激烈，流量結構變化太快，且消費者的需求變化太快。生活在數據推薦的世界當中，人們用來記東西、記品牌的心智少了很多。以前找東西是要記得「我要找誰、我要搜誰、我要貨架上拿誰」。現在問題是，所有東西都在你周圍，不需要你想。所以我得到你的心智變得難很多。因此現在講產品力，就包含從後臺、供應鏈技術，一直到前臺的內容力，都要有一些。你可以有強有弱，但是不能有明顯的缺。
在10的節點上，我特別喜歡「可持續力」。現在跟用戶溝通，佔據他的心智，用強打廣告的形式太難。用戶的心智裡被推薦的東西太多，不費心思得來的東西太多，所以需要更深、更寬的情感打動他們。所以要做社會影響力這件事，從更廣泛的範疇上打到用戶的情感價值。現在新一代的年輕人，不管是因為經歷了疫情，中國面臨的國際形勢變化，還是經歷了經濟結構的變化，大家對跟我有關，同時跟社會和世界有關的事情，會更感觸、更感動、更感受。
如果從10到100，沒有例外，只有「組織」一件事。因為最終是通過足夠多的人，甚至幾千人的共同努力，影響幾百萬、幾千萬，或幾億人。這分成兩個方面：第一方面能不能組織好大家共同的願景、目標、努力方向；第二件事情，你對社會的影響是不是相對長周期地促進了你所在的行業、生態、社會的進化。最後一個階段，只有「組織力」一個能力。
誰能拍好視頻誰就有更大的紅利
王洋：2020年突如其來的疫情，讓我們看到線上的流量表現更加亮眼，好像是很多企業增長制勝的關鍵。所以，對於今天的流量您有什麼建議嗎？
李豐：我們今年在8月份的時候做了一次簡單的數據研究。中國去年第四季度的時候，視頻佔用戶使用總時長已經最長，用戶總時長是8.1億乘以5.2個小時，第一次超過了即時通訊，含釘釘、微信。
今年9月份CNNIC發布的數據，短視頻已經超過了即時通訊所有的用戶總時長。我們看到，最大的流量端的變化叫「視覺化」。視覺化是非常厲害的變化，算中國歷史上非常大的一次變化，因為這是8億人朝5個小時的時間轉移。
8億人朝5個小時時間轉移當中，另外一件事情跟行業關係非常大。中國用了幾十年的時間，從80年代中期的三個傳媒集團的改制，包括改制當中的商業化等等，讓中國在過去的30多年培養了非常多的文本內容創作能力和圖文供應的創作者。所以說，在微信公眾號最後一次創業的大潮當中，所有做成的人，到今天回過頭看，他們都是在過往的幾十年中，被證明過圖文創作能力的。
這一次媒介形態和流量的變化——視覺化——帶來一個最大的機會和挑戰就是，沒人知道誰能拍得好視頻內容，含平臺、創作者、品牌、用戶。這句話的意思是，過去三十年沒有培養過這個能力。雖然我們有電視劇、電影，但是他們是新聞和長視頻、直播類的綜藝，並不知道誰能拍好15秒、30秒、1分鐘、2分鐘、5分鐘的短中視頻內容，也不知道它（短、中視頻）需要什麼能力。這就有著巨大的變化和機會。
第二件事情。現在所有你接觸到的流量，含今年9月份淘寶調整首頁歷史上最大的一次改版，只有一個共同特徵，叫做非常精準。如在抖音上刷的內容，全部是有意推薦給你的；淘寶上所有東西都是按照你的標籤越來越細化推薦給你。
你在朋友圈跟十年前看微博（比），最大的差別是，今天的朋友圈已經看不見跟你不一樣的人，他們到底在做什麼、關心什麼。看微博的時候還不是。你把所有的最大的流量入口簡單評價一遍，叫做——它們變得越來越精準、越來越細分。
如果你做的是一個定位極其窄、極其精準的事情，你會很容易利用這個流量結構，從0到1。但是你會很難突破這麼細分的流量結構，影響更多的人群。
這個時候，因為所有人都不知道誰能做好視頻內容，甚至不知道什麼是好的視頻內容，但所有人的注意力和時間分配越來越快地挪到了視頻內容上，就成了「極大的供不應求」。導致的結果是，誰能做好視頻，誰就有更大的紅利。
王洋：剛才我們從供給側分析了流量對於現在網際網路商業生態的價值和作用。我覺得流量簡單拆分有兩個關係（維度）：第一個是當下新消費生態新的貨架。以前說貨架的概念是線下的有形貨架，但是今天的流量，無論是社交的流量、電商的流量，對我們平臺來說是新的場域，這個場域是貨架。第一點是需要找準貨架。第二個，在貨架上放什麼？剛才豐叔有提到的內容生產。基於流量，當下的內容營銷一定是最重要的表達形態。內容生產當中很重要的因素是內容生產者和內容生產的組織關係，這就是為什麼今天衍生出了眾多的內容創作達人，無論是消費還是財經領域，也產生了背後內容生產的組織者，就是大量的PGC、UGC、MCN的機構。
大家可能認為傳統的金融消費更多是線下的場景，要麼是基於線上的垂直類APP。前段時間我們也嘗試了新貨架、新內容方式的案例。我們選擇垂直APP的流量作為新的場域，通過直播的方式進行理財產品的帶貨。我們本身可以算是財經的MCN，有一環孵化的財經大V，有二環獨家籤約的財經大V，還有三環財經的QC，通過內容組織的方式，將內容創作者再放到垂直的場域貨架當中，跟持牌的合法機構做互動。我們在短短的90分鐘之內吸引了超過200多萬的觀眾在線收看，賣出15.5億的成交額。這是流量在新貨架和新內容創作下很好的案例。
B站為什麼能破圈？
王洋：你在一次演講中提到當下的平臺邏輯、流量結構和銷售新方法的變化，非常適合0到1，關鍵的挑戰是破圈。破圈，我認為可以是人的破圈，打破文化的次元地，也可以是文化的破圈，也可能是產品維度的破圈，聯名跨界等等。我想知道您心中的破圈是指什麼？對於0到1有什麼借鑑意義？
李豐：今天看到非常繁榮的景象，消費投資和消費創業分成了兩類：一類叫存量升級，還有一些品類創業是增量的過程，這兩類各自破圈是不一樣的。
存量是難做的，存量是你死我活的競爭。比如你不會因為自嗨鍋而多吃一頓飯，哪頓飯如果吃了自嗨鍋，一定把誰擠出去了，少吃了誰。所以這是你死我活的產業競爭。
還有一類是新的增量。拿咖啡舉例子，有三頓半。喝咖啡，大家一直說中國從人均兩杯開始到現在五杯，也許我們會像日本一樣到人均200杯。這句話的意思是，原來不喝咖啡的人也開始喝，原來一周喝一杯的，現在開始一天喝一杯。這種破圈比較容易，因為有足夠大的增量市場。這種情況下需要佔據潮頭的勢能。
「破圈」這個詞最近用得最多，在過去半年常用在B站身上。我們2012年的時候投了B站的第一輪天使，現在我還是他們的獨立董事。過去一段時間被討論最多的詞是B站的破圈。以我的理解，講破圈最重要的是勢的問題，是你在正確的方向上，做了足夠多的積累，你等到了勢頭來到的那一天。
剛才講的勢，視頻成為所有人在時間分配上越來越快傾斜的方向。而視頻和視覺化在中國過去30年或40年的媒體能力當中，供給端儲備不算充足。因此現在所有的平臺都嚴重供不應求，找不到足夠多的好內容。再看B站，只有它從2009年創建的時候開始，花了非常多的時間積累社區氛圍、視頻經驗，以及內在的激勵機制，使得它在過去的時間一直在培養草根的視頻內容創作者。
為什麼到今天（B站股價）漲了四倍？我們從客觀脈絡來看，是因為它九年或十年的視頻供給和創作者的氛圍和積累，在今年視頻極度供不應求的時候爆發。消費者非常需要，但是誰都找不到好視頻內容的時候，它積累過十年的供給能力、系統氛圍和文化，才開始被越來越多的像我這樣上了年紀的人和更多年輕人共同認可了，認可他們提供的有質量的視頻，才有了破圈。
李寧把所有名譽和金錢放在桌上再賭一次
我願意相信
王洋：剛才提到了起盤、破圈、可持續發展，我想李豐應該看到很多失敗的案例，大量的企業在大的浪潮當中退場了。通過這些退場的企業，你想給今天的品牌和企業什麼建議？
李豐：因為我們是投資人，我們擅於推卸責任。投資人一般投了壞的案例、失敗的案例，都說是人的問題、CEO的問題。這句話也對也錯。從我們最簡單的總結和觀察來看，（失敗的企業）可以說它老化、它已經不時髦了、它已經不被大家喜歡了、年輕人已經拋棄了它，但本質上是到底你有多想把這個事做成。換成最簡單的說法，叫「心力」或「願力」決定這件事成立不成立。
我們也做二級市場，管自己的錢也做得非常好。二級市場當中，去年3月份買了一個公司，經歷過跌宕起伏，現在一點沒賣過，就是李寧。
李寧經歷過什麼事情？80年代開始，有兩次證明過自己是世界第一。第一是證明自己在體育上是世界第一；第二，2009年超過了阿迪達斯，成為了中國體育休閒品牌的第二名，僅次於耐克。所以有錢、有名，證明過兩次世界第一。你可能知道，可能不知道，（李寧公司）中間經歷了嚴重的滑鐵盧，最嚴重的時候，帳面上虧損和計提的存貨損失大概有30多億。2012年到2013年，凡客最火的時候，李寧公司推過「90後李寧」。因為那一次廣告營銷的努力沒有被認可，所以80後也拋棄了他。他們說：「你看你嫌棄我，你只要90後，我不幹了。」90後說：「你太差了，我都不知道李寧是誰，我不要你。」所以就都拋棄了。李寧從2015年重新回到了公司做CEO。
當然我們買股票的時候，也經歷過波動起伏。同事也跟我講要不要考慮調倉，我說你這麼想：數據因素放到一邊，我就講一件事，全世界有沒有一個人能像今天的李寧這樣，如此想做好一個中國的體育品牌？第二句話，他證明過了他的兩次第一，他證明過能賺到錢，他把歷史上積累起來的名譽和金錢放在桌上再賭一次，說一定做成屬於中國的體育品牌。全世界有沒有人放在桌上的賭注比他更大？連名帶利全部，你相不相信他能把這件事情做成？我願意相信。因為它也是30年的品牌，經歷過最高峰，經歷過最低谷，經歷過重新再起來，我相信它一定有全世界我能想到的、最想把這件事情做成的最大賭注和最大動力，或者叫最大願力。所以我們到今天也沒賣過，也沒打算賣。我們買的時候，李寧才是40億美金市值的公司，當時的耐克是1700億美金市值的公司。看10年，我只想看、只想賭一件事，你能不能相信中國以現在的消費力、製造業、產業鏈效率，最後能不能出來一個中國的耐克？且不說到1700億美金，中國能不能出現像2009年的李寧一樣，在體育休閒或者體育相關品牌當中最少能是第二名；如果是第二名，能不能值1000億美金？我們買的時候才40億美金。我不著急，不管跌宕起伏，只要李寧在做這件事情，他有足夠大的心願、有足夠大的努力，他一直沒有放棄。這件事對我自己個人而言，即便它是老品牌，即便經歷了被所有代際拋棄的階段，今天在某種意義上也代表了中國體育品牌和年輕人心目中的國潮。
中國製造業的成本優勢已轉變為精益製造
王洋：要堅持做正確且不容易的事情。每一個企業的退場也好、失敗也好，可能有各種各樣的因素，甚至可能每一個失敗的因素，不見得對於你的成功有意義。
但是我們至少知道有一點，是每個B2C類企業品牌需要堅持的，我們不要忘記驅動力其實是來自於消費者的需求。
這次疫情，我相信對所有企業來說是非常重要的感受。我記得疫情期間看到一個段子：「是誰推動和改變了企業數位化轉型？A（CTO）、B（CEO）、C（新冠肺炎）」，大家的答案是C（新冠肺炎）。這樣的數位化轉型確實成為當下新消費賽道非常重要的基礎。新消費有很多不同的理解，比如我認為它充分地數據化、充分地多元化和充分地社交化。這樣的新消費場域下，當學界、媒體界、商界都在大舉談論新消費的時候，您認為新消費到底是什麼？
李豐：我比較多地關注宏觀經濟的文章。新消費本質上是，中國需求端的變化快和總量大，加供給端兩次產業和技術結構升級，加供需連接端（含基礎設施建設，就是道路橋梁、飛機、火車，含連接端的基礎設施和網際網路）所有連接效率的全世界第一，這三個因素相互之間作用之後產生的結果。
中國在2012年開始，變成了第一次全球最大、單一智慧型手機消費市場，我們到今天仍然是。我們在2016年是頂點，2017到2020年這四年從來沒有超過2016年的智慧型手機銷量。意思就是，中國變成了全球最大的需求市場，中國的需求市場在2012年快速增長，到2016年進入了換機市場，就是增量變存量市場，該買智慧型手機的人都買過了。中國在2010年之前，全部都是裝配製造產能。2009年立訊精密上市的時候說：「我們今天接到的訂單50%以上來自於富士康及其關聯公司」。就是說，連富士康都懶得做的低毛利、麻煩的環節，甩給了立訊精密。這是製造業的代表。
兩個月以前，立訊精密的股價從2010年的60多億漲到今天4000多億。有兩個非官方的八卦消息在網上到處傳。第一個是，立訊接到蘋果的耳機和蘋果12整機訂單，（然後）甩單富士康。意思就是，「終究有一天，我懶得做的訂單，也讓你幫我代工了」。第二件事情，據傳富士康在臺灣成立了專門的總部小組，用於研究如何對抗立訊精密，郭臺銘公開闢謠。這件事大概是真的。
這是中國製造在過去十年的變化，從裝備產能、勞動力成本優勢變成了精益製造，而且是最好的精益製造。中美關係最不好的兩年，2017年到2019年，蘋果在全球200多家精選供應商當中，中國供應商（含香港和臺灣）從蘋果供應商佔比的27%升成蘋果供應商總量的41%，是全球第一名，中間的接連出了小米、華為（的手機崛起）。
簡單來講，什麼是消費升級？是因為我們終於變成了非常多一個一個（細分領域）全球最大的市場，同時我們在製造端變成了全球最好、並且是精益製造最好的製造業。通過兩輪迭代，中國的物流、網際網路、電商成為最高效的連接供需之間關係的設施。所以新消費來了。
中國五年後的世界級品牌不會只有手機或茅臺
王洋：今天加上一個五年的時間刻度，讓我們一起大膽地「2020提問2025」。想請李豐最後為我們做一個總結和憧憬。未來的五年，您認為新消費也好，還是移動網際網路或產業網際網路也好，我們的風向在哪裡？我們的潮頭在哪裡？
李豐：回到之前的問題，你問我現在是不是中國國貨品牌、國潮最好的投資年代。十年以後看今天，100%是最好的。五年以前，中國應該不會有任何一個人相信和認為，中國會在五年之內出現全世界範圍之內、世界級的智慧型手機品牌。不管是一個、兩個、三個，還是四個，全算上就是四個，這件事在2015年不會有任何人相信和判斷的。事實上它是結果。你再往後看五年，難道我們會只有智慧型手機或者茅臺成為世界級的中國代表品牌嗎？我想應該不會。
我剛才簡單解釋了為什麼智慧型手機會出來、會變成今天的國際品牌。同樣的邏輯放在中國幾乎絕大多數的行業，（可能誕生的大品牌）超過了過往在70年代的美國和80年代的日本所誕生過的影響全世界的消費服務品牌，因為我們的體量、人、供應鏈結構、連接效率遠超過當年這兩個國家。
王洋：我認為過去的十年，成為了整個中國或者全世界移動網際網路發展的黃金十年，未來又是中國新消費生態發展的黃金十年，而今天的2020年就是黃金十年的起點。所以在口罩之年的年終歲末，我們今天敢於給出一個判斷：2021一定會重見增長。謝謝！
以上對話出自2020年12月16日由第一財經、第一財經商業數據中心（CBNData）主辦的「重RE·2020第一財經數據盛典」。本次盛典集結了行業三十餘位重量級嘉賓及上百家頭部網際網路公司和消費品牌，圍繞「重-RE」的主題，重譯2020年度消費世界的變化脈絡，重現網際網路消費領域的前瞻圖景，重塑消費市場的前行方向。作為國內消費大數據研究的領軍者，CBNData連續五年舉辦「第一財經數據盛典」，旨在搭建起國內最大的數據價值共享平臺，用數據連接起企業間共贏的商業生態，聚力推動數據價值共享。